Качество и эффективность исполнения государственных решений. Управленческие решения государственной власти: условия и факторы качества. Фрагмент работы для ознакомления

Эффективность в общем виде – результативность чего-либо (производства, труда, управления и т.д.). В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность характеризует отношение полученного результата к затратам, социальная – степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги. Часто их объединяют единым термином – социально-экономическая эффективность , который в наибольшей степени относится к оценке управленческих решений, так как они направлены на состояние и поведение людей и имеют высокое социальное значение, а их оценка только с позиций экономического эффекта не совсем корректна. В последние десятилетия растет необходимость оценки по многим управленческим решениям экологической эффективности, отражающей как положительное, так и отрицательное влияние их реализации на экологическую обстановку. Здесь, как правило, отражаются возможные затраты организации на устранение отрицательного воздействия на окружающую среду, штрафы и другие связанные с этим платежи или их экономия при положительном воздействии на окружающую среду.

Качество – с позиций философии выражает совокупность существенных признаков, особенностей и свойств, которые отличают один предмет или явление от других и придают ему определенность. Качество результата труда продукции, услуги, инвестиционного проекта, управленческого решения и т.д. связано с понятиями "свойство" и "полезность". Свойство результата труда определяет объективные стороны без оценивания его важности для потребителя (например, технический уровень продукции, проекта), полезность – способность данного результата труда приносить пользу и удовлетворять конкретного потребителя. Отсюда, качество управленческого решения – совокупность свойств, обусловливающих его способность удовлетворять определенные потребности в соответствии с назначением. В практике деятельности организаций эффективность и качество неразрывны и взаимообусловливают друг друга. Решение не может быть высокоэффективным, если оно имеет низкое качество и, наоборот, оно не может быть качественным если неэффективно, т.е. эффективность – одна из характеристик качества и качество – существенный фактор эффективности.

Эффективность и качество управленческого решения определяются всей совокупностью процессов управления, составляющих его относительно самостоятельные и взаимосвязанные в технологическом цикле этапы: разработка, принятие и реализация решений. В соответствии с этим необходимо рассматривать модификации управленческого решения – эффективности и качества теоретически найденного, принятого ЛПР и практически реализованного решения.

На этапах разработки и принятия качество управленческого решения – это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. На этапе реализации – качество управленческого решения выражается в его фактической эффективности, эффективности реализации.

К числу основных характеристик, определяющих качество решений, относятся: обоснованность, своевременность, непротиворечивость (согласованность), реальность, полнота содержания, полномочность (властность), сбалансированность обязанностей и прав, эффективность.

Обоснованность решения определяется: степенью учета закономерностей функционирования и развития объекта управления, тенденций развития экономики и общества в целом, компетентностью его разрабатывающих специалистов и ЛПР. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемого объекта. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой системы и внешней среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив компании, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, форм и методов менеджмента, теории и практики разработки и принятия решений, т.е. формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций. Обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений.

Таким образом, обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

  • – учетом требований объективных экономических законов и закономерностей, действующего законодательства и уставных документов;
  • – знанием и использованием закономерностей и тенденций развития объекта управления и его внешней среды;
  • – наличием полной, достоверной, своевременной информации;
  • – наличием специальных знаний, образования и квалификации разработчиков и ЛПР;
  • – знанием и применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений;
  • – используемыми методами анализа и синтеза ситуаций.

Нарастающая сложность и комплексность решаемых проблем и последствий принимаемых в управлении деятельностью современных компаний требует для разработки и принятия обоснованных управленческих решений универсальных познаний, что обусловливает все более широкое распространение коллегиальных форм принятия решений.

Обоснованность управленческих решений может достигаться выполнением следующих действий:

  • – определение условий для формирования допустимых вариантов;
  • – составление перечня показателей, характеризующих существенные свойства найденных вариантов решения и разработка шкал для их измерения;
  • – отсев нерациональных вариантов и определение диапазона возможных значений каждого показателя с использованием разнообразных математических и эвристических методов;
  • – выявление структуры предпочтений ЛПР;
  • – формирование критерия или правил оценки вариантов решения;
  • – выбор наилучшего варианта управленческого решения или уточнение структуры предпочтений ЛПР.

Реализация этих действий не всегда гарантирует высокое качество и эффективность решений, так как выбор альтернатив существенно затруднен из-за следующих особенностей.

  • 1. Многоаспектного характера оценок эффективности альтернатив. При определении возможных вариантов решения и тем более при выборе из них наиболее целесообразного приходится производить экономическую, технико-технологическую, социальную, политическую, экологическую оценки. При этом каждая имеет несколько подходов. Например, стоимостная оценка, согласно международным, европейским и российским стандартам использует затратный, рыночный (сравнительный) и доходный подходы, в которых используются различные методы в зависимости от объекта и задач оценки. При выборе вариантов развития открытого акционерного общества необходимо учитывать всю совокупность стейкхолдеров, так как принимаемые решения могут существенно влиять на различные группы людей, что увеличивает количество возможных оценок (как по отношению к ним, так и с их стороны). Во многих случаях необходимо учитывать изменения оценок во времени. При этом все чаще возникают проблемы учета новых типов оценок, которые характеризуют последствия принимаемого решения в разные моменты будущего.
  • 2. Трудностей выявления и сопоставления всех аспектов сравнения альтернатив. Существование разнородных аспектов оценки альтернатив ставит перед разработчиками и ЛПР трудные проблемы их сопоставления. Здесь следует иметь в виду, что такое сопоставление субъективно и поэтому может быть подвергнуто критике. Это усугубляется во много раз при коллегиальном принятии решений, где у каждого из членов принимающего решения коллективного органа могут быть разные меры сопоставления разнородных качеств. Одни участники разработки и принятия решений могут быть заинтересованы в основном в экономических критериях, другие – в политических, третьи – в экологических и т.д.
  • 3. Субъективного характера оценок эффективности и качества альтернатив. Многие из них можно получить либо путем построения специальных моделей, либо путем сбора и обработки экспертных заключений. Оба способа связаны с использованием субъективных оценок либо специалистов разрабатывающих модели, либо экспертов. При выборе альтернатив необходимо учитывать, что надежность подобных субъективных оценок не может быть абсолютной. Даже при полном единодушии экспертов возможна ситуация, когда их оценки окажутся неправильными. Возможно также существование различных моделей либо несовпадение оценок экспертов. Следовательно, несколько альтернатив могут иметь разные оценки, и результат выбора зависит от того, какие из них будут использованы ЛПР.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности в нем развития ситуации. Даже самое оптимальное (из целесообразных для ЛПР) решение, рассчитанное на получение наибольшей социально-экономической эффективности, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Оно может даже принести определенный ущерб. Преждевременные решения не менее вредны для организации, чем запоздалые. Они не имеют условий, необходимых для реализации и развития, и могут дать импульсы для развития негативных тенденций, не способствуют решению уже "перезревших" задач и еще более усугубляют и без того болезненные процессы.

Непротиворечивость (согласованность). Различают внутреннюю и внешнюю непротиворечивость решения. Под внутренней непротиворечивостью решений понимается соответствие целей и средств их достижения, сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, отдельных положений решения друг другу и смыслу решения в целом. Под внешней непротиворечивостью решений – их преемственность, соответствие стратегии, целям компании и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения. Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Принятые ранее решения при необходимости должны отменятся или корректироваться, если они вступают в противоречия с новыми условиями деятельности управляемой системы. Появление противоречащих друг другу решений – следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные, финансовые, информационные и другие ресурсы, возможности организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

Полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать всю совокупность параметров управляемого объекта, необходимых для обеспечения достижения целей, все сферы его деятельности, все направления развития. Содержание управленческого решения должно отражать:

  • – цель (совокупность целей) функционирования и развития управляемого объекта, на который направлено решение;
  • – ресурсы, используемые для достижения этих целей;
  • – основные пути и способы достижения целей, основные методы выполнения работ, определяющих реализацию целей решения;
  • – сроки достижения целей, начало и окончание их обеспечивающих работ;
  • – порядок взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками.

Важным требованием управленческого решения является полномочностъ (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые предоставлены регламентирующими его деятельность организационными документами. Сбалансированность прав и ответственности каждого ЛПР – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования. Несоответствие служебных обязанностей правам принятия решений у ЛПР – одна из распространенных ошибок в практике управления. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих ступеней, руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые полномочия в рамках данной ответственности. Все, кому поручена определенная работа и кто несет ответственность за ее выполнение, должны быть наделены соответствующими полномочиями. Ответственность не может быть у́же полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности.

Решение в системе управления должно приниматься, как правило, на том уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном управления), которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу. Это требование вытекает из содержания технологического цикла управления, где информационный, оптимизационный, организационный и контрольный блоки процессов управления тесно взаимосвязаны. Поэтому, получив информацию, ЛПР должен принять соответствующее решение, организовать и проконтролировать его исполнение.

Нецелесообразно процедуру решения искусственно изымать из единого технологического процесса управления и передавать ее в вышестоящий уровень управляющей системы. Чем дальше от управляемого объекта, в рамках которого возникла ситуация, тем выше затраты на его принятие и ниже оперативность управления, реакция на возникшую ситуацию. Решение должно приниматься на уровне иерархии управления, которому соответствует ситуация по объекту управления и компетенции ЛПР. При этом важнейшее значение имеет соблюдение принципа единства распорядительства. Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителю исходило от непосредственного руководителя. На практике иногда наблюдается нарушение этого принципа, и вышестоящий руководитель отдает распоряжения "через голову" нижестоящих руководителей.

Единство распорядительства обеспечивается соблюдением ЛПР зоны контроля, под которой понимается часть управляемой системы (элемент), выделенная в соответствии с ее организационным построением и контролируемая наделенным соответствующими полномочиями конкретным ЛПР. Выделение таких частей может производиться по ресурсам, функциям, подразделениям, параметрам. При этом каждый ЛПР контролирует, согласно системному подходу, вход (ресурсы) и его распределение между составляющими данный управляемый объект элементами, выход (результаты деятельности) по каждому элементу и управляемому объекту в целом и отношения между элементами объекта управления и его внешней средой. На рис.1.11 схематично изображены зоны контроля ЛПР, выделенные в организации по подразделениям.

Из схемы видно, что руководитель верхнего уровня иерархии управления контролирует вход и выход управляемой им системы, входы и выходы составляющих ее элементов (подразделений); руководители нижнего уровня иерархии управления контролируют вход и выход своего подразделения и составляющих его рабочих мест; сотрудники подразделений контролируют вход и выход своего рабочего места как системы. Таким образом, создается система, в которой в управлении соблюдены принципы системного подхода, соблюдения "зон контроля" и двойного контроля.

Каждая контрольная точка в схеме контролируется руководителем данного подразделения как его вход и выход и вышестоящим руководителем как взаимосвязь между подчиненными ему подразделениями и внешней средой.

Рис. 1.11.

Поток ресурсов;

Поток полезного результата деятельности;

Потери и отходы;

А , В , С , A1, Aj, Am, В1, Bj, Вm, С1, Сj, Сm, – точки контроля руководителя верхнего уровня иерархии (совокупности подразделений, например, департамента); A1, B1, С1,

А11, A1i, А1n, В11, В1i, В1n, С11, С 1i, С1n, – точки контроля руководителя нижнего уровня иерархии управления (одного из подразделений, например отдела департамента)

Итак, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе требований, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к снижению качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

Качество и эффективность управленческого решения определяется множеством факторов, действующих в течение всего технологического цикла управления или на отдельных его стадиях, имеющих внутрисистемный

или внешний (влияние окружающей среды), объективный или субъективный характер. К наиболее существенным факторам относятся:

  • 1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения;
  • 2) формулировка цели – для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
  • 3) объем и ценность располагаемой информации – для успешного принятия управленческого решения главным является не столько объем информации, сколько ее ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
  • 4) время разработки управленческого решения – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
  • 5) организационная структура управления, определенная организационными документами (формальная) и фактически существующая (неформальная). Фактически существующая (действующая) структура управления практически в исключительных случаях совпадает с определяемой соответствующими организационными документами, в рамках которой требуется действовать всем работникам организации. Необходимость учета этого требования нередко является условием принятия не самого оптимального варианта решения;
  • 6) формы и методы управленческой деятельности, в том числе разработки и реализации управленческого решения;
  • 7) состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
  • 8) система оценок уровня качества и эффективности управленческого решения;
  • 9) степень риска, связанная с последствиями реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа;
  • 10) средства оргтехники, включая информационно-вычислительные сети. Применение современных информационных систем – мощный фактор активизации процесса разработки, принятия и реализации решений. Оно требует определенных знаний и навыков использования современных информационных технологий в управлении деятельностью организаций.
  • 11) субъективность оценки варианта выбора решения. Процесс принятия решения, выбор конкретного варианта имеет творческий характер и зависит от конкретной личности, ее состояния в момент принятия решения. Личностные оценки ЛПР выступают в качестве компаса, указывающего ему желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. К личностным факторам относятся:
    • – психологическое состояние ЛПР в момент принятия решения. В состоянии раздражительности, загруженности другими решениями ЛПР может принять по данной ситуации одно решение, а в хорошем настроении, будучи относительно свободным – другое;
    • – мера его ответственности, определяемая как внутренним чувством ответственности за свои действия, так и регламентирующими его деятельность документами;
    • – уровень знаний по данному вопросу. Чем больше уровень знаний ЛПР об объекте, на который направлено решение, и его внешней среде, тем больше вероятность принятия им качественного и эффективного решения;
    • – опыт, который как основной ресурс разработки и осуществления решений является определяющим фактором адекватного восприятия реальной оценки и эффективной реакции ЛПР на происходящее, представляет собой определенный банк апробированных и адаптируемых вариантов, в котором черпаются аналоги и прообразы разрабатываемых, принимаемых и реализуемых решений;
    • – интуиция, суждение (здравый смысл) и рациональность ЛПР. Интуиция проявляется как некоторое озарение или мгновенное понимание ситуации без использования рационального мышления. Однако подобному озарению обычно предшествует долгая и кропотливая работа сознания. Сначала посредством наблюдения информация накапливается в памяти, систематизируется и располагается в определенном порядке. Часто таким путем, в основном, приходят к целесообразному решению проблемы. Если этого не происходит, подключаются интуиция и воображение, порождающие многочисленные идеи и ассоциации. Одна из идей может вызывать интуитивное прозрение, которое как бы выталкивает соответствующую идею из подсознания в сознание. Интуиция – это мощный инструмент принятия решений, который нуждается в постоянном развитии и должен активно использоваться в управленческой деятельности. При принятии решения ЛПР часто основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Интуиция развивается по мере приобретения опыта. В основе решений, основанных на суждении, лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако, здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. При таком подходе ЛПР стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее;
    • – выбранный ЛПР критерий стратегии риска: оптимизма, пессимизма или безразличия. Критерий оптимизма (maximax) определяет выбор альтернативы, которая максимизирует максимальный результат для каждой альтернативы, пессимизма (maximin) – альтернативы, которая максимизирует минимальный результат для каждой альтернативы, безразличия – альтернативы с максимальным средним результатом (при этом действует негласное предположение, что каждое из возможных состояний управляемой системы может наступить с равной вероятностью: в результате выбирается альтернатива, дающая максимальную величину математического ожидания).

На стадии реализации эффективность решений определяют следующие факторы:

  • – уровень развития и состояния управляемой системы, ее техники, технологии, персонала (кадров), организации и экономики. При высоком уровне развития всех компонентов управляемой системы при реализации решения может быть получена бо́льшая эффективность, чем предусмотренная решением, и наоборот, при низком уровне достаточно трудно обеспечить эффективность, определенную в решении;
  • – социально-психологический климат в реализующем решение коллективе. Основным критерием социально-психологического климата выступает уровень зрелости коллектива, под которым понимается степень совпадения индивидуальных и коллективных интересов. Чем выше уровень зрелости коллектива, тем он более управляем, что является необходимым условием его эффективной деятельности;
  • – авторитет руководителей, обеспечивающих реализацию решения. Чем выше авторитет руководителей, тем более управляем коллектив и, соответственно, выше уровень эффективности его деятельности;
  • – действенность механизма управления деятельностью коллектива, которая выражается в сущности управления как создание условий побуждающих людей к необходимым для достижения целей действиям;
  • – время реализации решения. Своевременно принятое качественное и эффективное решение при несвоевременной его реализации может оказаться не только неэффективным, а ненужным;
  • – соответствие численности и квалификации (образования, умения и опыта) кадров объему и сложности работ по реализации решения. При численности кадров меньше необходимой для реализации решения сложно соблюсти ее сроки. При квалификации работников ниже требуемого уровня снижается качество выполнения работ и вместе с этим эффективность реализации решения;
  • – обеспеченность необходимыми материальными, энергетическими, трудовыми, информационными и финансовыми ресурсами.

Эффективность решения определяется на этапах его разработки и реализации. На первом этапе – это предполагаемая, расчетная или проектная эффективность, на втором – фактическая, полученная в результате реализации решения. Первая определяется по известным методикам расчета эффективности проектных решений, вторая – по методикам расчета фактической прибыли и рентабельности деятельности. В последние годы для определения эффективности стратегических решений на этапах их разработки и реализации часто используется расчет предполагаемого и фактического изменения рыночной стоимости бизнеса, результаты которого являются основой оценки и выбора стратегии организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ



Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому – либо выводу или к необходимым организационным воздействиям на объект упра...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ 5
1.1. Понятие, сущность управленческого решения, их особенности, виды и краткие характеристики 5
1.2. Этапы процесса подготовки и принятия управленческих решений, а также факторы, влияющие на качество принимаемых решений 11
ГЛАВА 2. КАЧЕСТВО И ЭФФЕКТИВНОСТЬ 18
2.1 Понятие «качество и эффективность», их виды и характеристики 18
2.2. Качество и эффективность управленческого решения 23
в Российском таможенном управлении 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
35
Приложение 1 37
Приложение 2 38

Введение

ВВЕДЕНИЕ

Государственное управленческое решение - это крайне важный инструмент для достижения поставленной цели, то есть эффективного функционирования государственного механизма, что чрезвычайно актуально в современных условиях.
Управленческое решение в целом представляет собой выбор цели. Вместе с тем управленческое решение – это продукт управленческого труда, который конечном счете, повышает или снижает эффективность работы предприятия.
Системы управления в таможенных органах имеют своей главной целью достижение единодействия всех сотрудников таможенных органов. Система должна работать в одном направлении и обеспечивать решение поставленных перед ней задач, для этого требуется четкое управление внутри нее.

Фрагмент работы для ознакомления

Определения критериев успешного решения проблемы в работе РТУ.
Вторая стадия процесса в Российском таможенном управлении состоит в выработке решения и включает в себя следующие этапы:
- разработка альтернатив;
- оценка их;
- выбор альтернатив.
Третья, завершающая стадия разработки управленческого решения в Российском таможенном управлении - это реализация решения.
Как известно для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.
Эта стадия состоит из трех этапов:

Представим процесс принятия и исполнения управленческих решений в РТУ (см.табл. 2.1).
Таблица 2.1.
Представим процесс принятия и исполненияуправленческих решений в РТУ в 2015 году, количество принятых решений на каждой стадии, % исполнения
Место
Процесс принятия решений
Срок принятия решения
Кол-во принятых решений на каждой стадии
% исполнения
Процесс принятия решений
На первой стадии разрабатывается подготовка управленческого решения, анализ информации
Срок 2015
1459
89
Главное организацион-но-инспекторское управление
На второй стадии, если предложение получило одобрение таможенного руководства, происходит:
- оценка их;
- выбор альтернатив
Срок 2015
1419
88
Главное организацион-но-инспекторское управление
Третья стадия состоит из трех этапов:
- организации выполнения решения;
-анализа и контроля выполнения решения;
- обратной связи и корректировки действий
Срок 2015
1049
87
В итоге как видно из данных таблицы 2.1., процесс принятия и исполнения управленческих решений в РТУ в 2015 г., реализуется в следующем порядке. Сначала на первой стадии разрабатывается подготовка управленческого решения, анализ информации.
На второй стадии, если предложение получило одобрение руководства РТУ, ведомств, происходит:
- разработка альтернатив принятия УР, оценка их, выбор альтернатив.
- анализа и контроля выполнения решения;
- обратной связи и корректировки действий.
Как нами установлено не все управленческие решения в РТУ были выполнены, % исполнения колеблется на разных стадиях от 87-89% соответственно, главные причины этого исходя из мнения экспертов РТУ (руководящий состав): недостаток оперативной информации при принятии и исполнении управленческих решений, обратная связь, делегирование полномочий, контроль исполнения управленческих решений необходимо усилить.
Выделим этапы разработки и методику принятия и исполнения управленческих решений в РТУ (см.табл. 2.2).
Таблица 2.2.
Этапы разработки и методика принятия и исполнения управленческих решений в РТУ
№ п/п
Мероприятия по разработке этапов управленческого решения
Срок исполнения
Проблема
Содержание мероприятия
Ответственные лица
1.
Анализ ситуации
постоянно
Качественная организация и проведение по поручению руководителя ФТС России служебных проверок в центральном аппарате ФТС России, таможенных органах (в том числе специализированных), организациях, находящихся в ведении ФТС России (далее - организации ФТС России)
Разработать дополнительные мероприятия
по проведению по поручению руководителя ФТС России служебных проверок в центральном аппарате ФТС России, искоренение коррупции
Руководитель
Аппарат
2.
Выбор альтернатив
постоянно
Организация и координация деятельности структурных подразделений ФТС России по формированию контрольных и аналитических показателей эффективности деятельности РТУ и таможен, непосредственно подчиненных ФТС России, и оценки их выполнения
Разработать мероприятия по
координации деятельности структурных подразделений ФТС России по формированию контрольных и аналитических показателей эффективности деятельности РТУ
Определить результат достижения целей для персонала и РТУ
Определить влияние эффективности управленческого решения
Руководитель
Аппарат
главного организационно-инспекторского управления
3.
4.
Оценка и контроль технологической эффективности разработки управленческого решения
Оценка и контроль психологической эффективности управленческого решения
2015г.

Провести анализ влияния разработан-
ного управленческого решения на возможность применения современных приемов труда в РТУ
Осуществлять контроль руководства над исполнением решений
Руководитель
Аппарат
главного организационно-инспекторского управления
Руководитель
5.
Оценка правовой эффективности разработки управленческого решения
2015 г.

Определить влияние разработанного
управленческого решения на создание условий эффективной работы
Осуществлять контроль руководства над исполнением решений

Аппарат
главного организационно-инспекторского управления
Юристы
Таким образом, рассмотрев анализ управленческих решений в РТУ можно сделать вывод, что если руководитель владеет управленческим решением, если он умеет принимать решения, то он может долго оставаться на посту руководителя и РТУ будет развиваться. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться.
Также важную роль в эффективной деятельности РТУ играет эффективное выполнение функций управления, поэтому была оценена эффективность таких функций как планирование, организация и контроль.
Результаты оценки уровня планирования представлены экспертами РТУ, они приведены на рисунке 2.1.
Рис. 2.1. Результаты оценки планирования, баллы
По оценкам экспертов, в РТУ практически не ведется стратегическое планирование, что объясняется отказом руководителей РТУ от долгосрочных стратегических планов из-за постоянных изменений во внешней среде, поэтому основной упор делается на тактическом и оперативном планировании, которая заключается в составлении общих планов действий.
Уровень эффективности функции организации была оценена по следующим признакам: организационная структура, распределение функций, принятие управленческих решений (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Результаты оценки функции организации
Из данных рисунка 2.2. видно, что в РТУ достаточно эффективно организован процесс принятия управленческих решений, что говорит о высоком уровне квалификации управленческого персонала, но слабыми местами организации предприятия является организационная структура, система коммуникаций между подразделениями и соответственно недостаточно эффективное распределение функций.
Системы контроля была оценена по уровню организации предварительного, текущего и заключительного контроля (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Результаты оценки функции контроля, баллы
По оценкам экспертов наиболее эффективно в РТУ организован предварительный контроль и заключительный контроль, в то время как текущий контроль организован несколько хуже.
Таким образом, анализ и контроль выполнения решения - это встраивание в решение механизма информации о ходе выполнения решения. Обратная связь – это поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения. Оно позволяет руководителю Российского таможенного управления скорректировать его, пока в организации ещё нет значительного ущерба. Иначе говоря, механизм принятия решений - это есть механизм управления организацией. В таможенных органах на всех уровнях руководства принцип единоначалия действует постоянно, так как руководители таможенных органов законодательно наделены правами и функциями единоначальника.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. В литературе по менеджменту понятия решений и управленческой деятельности настолько тесно переплетены и взаимосвязаны, что часто употребляются как синонимы.
Управленческое решение в организации занимает определяющее место и играет роль связующего звена, без которого предприятие как система функционировать не может.
Принятие управленческих решений является одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия.
Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому – либо выводу или к необходимым организационным воздействиям на объект управления.
Правомерно считать управленческое решение основой всего процесса управления. Хорошо продуманные управленческие решения играют важную организационную роль в деятельности любой организации, обеспечивая наиболее рациональное использование всех видов ресурсов, конкурентоспособность и эффективность различных аспектов ее существования.
Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
- выработку и постановку цели;
- изучение проблемы на основе получаемой информации;
- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
- выбор и формулирование оптимального решения;
- принятие решения;
- конкретизацию решения для его исполнителей.
В дополнение к решению проблем, менеджер должен быть готов к благоприятным ситуациям и будет лучше, если разделит процедуру принятия решений с подчиненными, чем будет выполнять все только один.
Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.
Важно знать методологию принятия решений. Она помогает структурировать данный процесс и способствует принятию эффективных управленческих решений. Необходимо помнить, что принятие решений происходит не в организационном вакууме, а на фоне постоянно изменяющихся событий как во внешней, так и во внутренней среде организации, и учитывать факторы, влияющие на процесс принятия решений, которые были рассмотрены в данной работе.
Как известно таможенная деятельность находится на стыке внутренней и внешней политики страны и напрямую связана с выполнением ее важнейших социально-экономических и внешнеэкономических программ и планов. Главной целью управления в системе таможенных органов, т.е. целью стратегического управления, является обеспечение реализации экономической политики РФ.
РТУ достаточно эффективно организован процесс принятия управленческих решений, что говорит о высоком уровне квалификации управленческого персонала, но слабыми местами организации предприятия является организационная структура, система коммуникаций между подразделениями и соответственно недостаточно эффективное распределение функций, что негативно влияет на качество управленческих решений.
Процесс принятия и исполнения управленческих решений в РТУ в 2015 г., реализуется в следующем порядке.
Сначала на первой стадии разрабатывается подготовка управленческого решения, анализ информации.
На второй стадии, если предложение получило одобрение руководства, происходит:
- разработка альтернатив принятия УР;
- оценка их;
- выбор альтернатив.
На третьей стадии происходит - организация выполнения решения;
- анализа и контроля выполнения решения;
Эффективность работы РТУ во многом зависит от организации контроля, которая позволяет обеспечить обратную связь между управляющей и управляемой подсистемами и своевременно корректировать внутренние процессы предприятия.
Системы контроля была оценена по уровню организации предварительного, текущего и заключительного контроля.
Как нами установлено не все управленческие решения в РТУ были выполнены, % исполнения колеблется на разных стадиях от 87-89% соответственно, главные причины этого исходя из мнения экспертов РТУ (руководящий состав): недостаток оперативной информации при принятии и исполнении управленческих решений, обратная связь, делегирование полномочий, контроль исполнения управленческих решений необходимо усилить).
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



8. Злобина Н.В. Управленческие решения. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2013. – 317 с.
9. Карданская Н.Л. Основы управленческих решений: Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 2013. – 352 с.
10. Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения. - Челябинск: Челябинский государственный университет, 2015. – 284 с.
11. Лабскер Л.Г., Яновская Е.В. Общая методика конструирования критериев оптимальности решений в условиях риска и неопределенности // Финансовый менеджмент. – 2015. - №5. – С.41-44.
12. Лазарев В. Н. Управленческие решения. – Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 362 с.
13. Лапыгин Н.Ю. Управленческие решения. – М.: Эксмо, 2014. – 276 с.
14. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: Дело и Сервис, 2015. – 291 с.
15. Лукичева Л.И. Управленческие решения. – М.: Омега, 2014. – 194 с.

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. – М.: МЭСИ, 2013. – 257 с.
2. Башкатова Ю.И., Бебрис А.О. Принятие эффективных управленческих решений в венчурных фирмах. Транспортное дело России. - 2013.- № 5.- С. 160-163.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Гардарика, 2014. – 451 с.
4. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения. - М.: Дашков и К, 2015. – 264 с.
5. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. - М.: Финансы и статистика, 2014. – 217 с.
6. Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю., Барановская Т.П. Моделирование рисковых ситуаций в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 196 с.
7. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2014. – 483 с.

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.

* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.

Качество представляет собой совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установ­ленные или предполагаемые потребности. Качество иног­да интерпретируется как «пригодность к действию». Его оценивают по функциональной пригодности, эксплуата­ционным характеристикам, степени безопасности и на­дежности и т.д.

Качество управленческой деятельности - это сте­пень ее соответствия общепринятым требованиям или стандартам. Успешная деятельность организации в первую очередь зависит от профессионализма руководителей и специали­стов в области управления. Обычно о качестве управленческой деятельности судят по качеству управленческих решений.

Качество является одной из самых важных характерис­тик товара, продукции, работы либо услуги. Управленческое решение можно определить как один из видов услуг, оказы­ваемых управленческими работниками организации. По­скольку руководитель или группа лиц, принимающих реше­ние, являются в большей части наемными работниками и получают вознаграждение за свою деятельность, то должно обеспечиваться соответствующее качество решений.

Качество товара, продукции, работ, услуг можно опреде­лить как степень их соответствия предъявляемым к ним тре­бованиям. Данная степень соответствия техническим, эргоно­мическим, экологическим, экономическим и другим нормам определяет, насколько будет удовлетворен потребитель това­ром, продукцией, работой или услугой. Применительно к уп­равленческому решению можно сказать, что данная услуга востребована, с одной стороны, собственниками предприятия, а с другой - потребителями продукции, производство кото­рой обеспечивает управленческая деятельность.

Поэтому ка­чество управленческого решения можно определить как степень удовлетворения результатами решения:

Непосредственно лица, принимающего решение,

Собственников организации

По­требителей продукции организации.

Каче­ство управленческого решения -это степень соответствия пара­метров выбранной альтернативы решения определенной системе ха­рактеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации.К числу основных та­ких характеристик следует отнести:

Научную обоснованность;

Непротиворечивость;

Своевременность;

Адаптивность;

Реальность.

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

1) качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

2) оптимального или рационального характера принимаемого решения;

3) своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации испол­нения;

4) соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

5) квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие ре­шений и организацию их исполнения;

6) готовности управляемой системы к исполнению принятых ре­шений.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

1) единство целей;

2) всесторонняя обоснованность решения;

3) правомочность решения;

4) полномочность решения;

5) своевременность и оперативность принятия решений;

6) адаптивность;

7) простота управленческого решения;

8) ясность формулировок;

9) краткость формулировок принятого решения;

10) конкретность решения;

11) гибкость;

12) необходимая полнота содержания;

13) объективность;

14) непротиворечивость и согласованность с другими решениями;

15) реальность управленческого решения;

16) возможность верификации (проверка, эмпирическое подтверждение) и контроля;

17) автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

18) ответственность и мотивация при принятии решения;

19) наличие механизма реализации;

20) экономичность решения.

Под эффективностью в общем смысле понима­ется результативность какого-либо процесса, например, про­изводства, управления, труда. В экономической теории разли­чают два вида эффективности: экономическую и социальную. Отношение результата к затратам есть экономическая эффек­тивность. Социальная эффективность показывает степень удовлетворенности спроса потребителей на товары и услуги.

Рассматривая такую сферу деятельности, как производ­ство продукции, можно сравнительно легко определить ее эффективность, сравнивая результаты производства (напри­мер, чистую прибыль от реализации продукции) с затратами на производство. На предприятиях в обязательном порядке ведутся учетные процессы по отражению фактов хозяйствен­ной деятельности, показатели затрат и прибыли являются одними из основных финансовых показателей. Поэтому проб­лем с источниками данных для расчетов нет, хотя возникают отдельные вопросы по поводу правомерности отнесения тех или иных затрат на себестоимость продукции и иные вопро­сы учетного либо организационного характера.

Применяя понятие «эффективность» к управленческой деятельности, следует рассматривать процессы управления как особенное производство, продуктом труда которых яв­ляется управленческое решение. Для оценки эффективнос­ти этого продукта труда нужно определить затраты и резуль­таты. И здесь возникают трудности с их определением. Тем не менее следует определить содержание некоторых понятий, связанных с понятием «эффективность».

Эффект - это впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь органи­зационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску.

Эффективность управленческого труда - отношение ре­зультатов реализации решений к затратам по разработке и ре­ализации управленческих решений, отражающим как внеш­ние, так и внутренние действия субъекта управления.

Эффективность управленческого решения - отношение результатов реализации решения к затратам по осуществле­нию мыслительной деятельности субъекта управления при разработке и реализации решения.

Эффективность УР - это ресурсная результативность, полученная по итогам подготовки или реализации управ­ленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.

Организационная эффективность УР - это факт дос­тижения организационных целей за счет меньшего чис­ла работником или меньшего времени. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: потребность в организации жизни и безопасно­сти, управлении, стабильности, порядке. Организацион­ная эффективность и качество УР неразрывно связаны между собой.

Экономическая эффективность УР - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного УР, и затрат на его подготовку и реализацию.

Социальная эффективность УР - это факт достиже­ния социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время, меньшим числом ра­ботников, меньшими финансовыми затратами. Соци­альные цели реализуют следующие потребности челове­ка: потребности в информации, знаниях, творческом тру­де, самовыражении, общении, отдыхе.

Технологическая эффективность УР - это факт дос­тижения определенных результатов (отраслевого, наци­онального или мирового технологического уровня произ­водства), запланированных в бизнес-плане, за счет более короткого времени или меньших финансовых затрат.

Психологическая эффективность УР - это факт дос­тижения психологических целей для большего числа ра­ботников или населения за более короткое время, мень­шим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: потребности в любви, семье, сво­бодном времени.

Правовая эффективность УР - это степень достиже­ния правовых целей организации и персонала за более ко­роткое время, меньшим числом работников или меньши­ми финансовыми затратами. Правовые цели реализуют следующие потребности человека: потребность в безопас­ности и порядке.

Экологическая эффективность УР - это факт дости­жения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют следующие потребности человека: потребность в безопасности, здоровье, в организации устойчивого раз­вития жизни, физиологические.

Этическая эффективность УР - это факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или мень­шими финансовыми затратами. Этические цели реализу­ют потребности и интересы человека в соблюдении нрав­ственных норм поведения окружающими людьми.

Политическая эффективность УР - это факт достиже­ния политических целей организации и персонала за бо­лее короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют следующие потребности человека: потребность в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении управлении.

Эффективность УР определяется по уровням ее раз­работки, охватом людей и компаний. Выделяют эффек­тивность УР на уровне производства и управления ком­пании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

Следует отметить, что в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (подготовки и реализации решений).

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

Своевременность представления проекта решения,

Степень научной обоснованности решений (использование научных методов
разработки, современных подходов),

Многовариантность расчетов,

Применение технических средств,

Ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и
зарубежного опыта,

Расходы, связанные с разработкой проектов решений,

Численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных
работников предприятия),

Стоимость и сроки реализации проекта,

Количество соисполнителей на этапе разработки решений,

Использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений,

Степень риска в реализации решений и др.

Отмеченное относится прежде всего к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.

Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:

Управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений,
преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за
различных психофизиологических возможностей людей;

Фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения,
далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей
документации;

Реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими
результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем
экономических;

Результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность
коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда
управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и
исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

Из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за
реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период,
устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в
прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;

Затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их
реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в
течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может
привносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности
решений;

Затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как
основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных
работников.

Как видим, спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.

При рассмотрении экономической эффективности методологически трудно достоверно определить стоимость прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного управленческого решения, т.е. его рыночную стоимость. Реализованное в виде информации управленческое решение непосредственно не выражается в материально-вещественной форме товара или услуги, а создает для них определенные условия. Положительный экономический эффект от управленческого решения – это экономия, отрицательный – убыток. Известны ряд методов для оценки экономической эффективности, среди которых чаще используются:

Косвенный методсопоставления различных вариантов;

Метод определения эффективности по конечным результатам;

Метод определения эффективности по непосредственным результатам.

Косвенный методсопоставления различных вариантов предполагает анализ рыночной стоимости УР и затрат на УР путем анализа вариантов УР для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. При реализации двух вариантов УР от­носительная экономическая эффективность для первого решения определяется:

где П 1Т - прибыль, полученная за реализацию товара при 1-м варианте УР;

П 2Т - прибыль, полученная за реализацию товара при 2-м варианте УР;

3 1Т - затраты на производство товара при I -м вари­анте УР;

3 2Т - затраты на производство товара при 2-м вари­анте УР.

Метод определения эффективности по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделе­нии из него фиксированной (статистически обоснован­ной) части (К):

,

где П - прибыль, полученная от реализации товара;

К - доля УР в эффективности производства (К = 20-30%);

0З - общие затраты.

Метод определения эффективности по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей, реали­зации функций, методов и др. Основные параметры при оценке Э э - стандарты (временные, ресурсные, финан­совые и др.). Определение Э э осуществляется по следу­ющей формуле:

,

где С i - стандарт на использование (трату) ресурса i для ПРУР;

Р i - реальное использование (затраты) ресурса i для ПРУР.

При расчете Э э необходимо определить значение Э э i по нескольким ресурсам (m ) и затем по приоритетности ресурсов (n i ) найти среднее значение Э э :

1. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник.- М.: Дело, 2004.- 416 с.

2. Ломакин А.Л. Управленческие решения: Учебное пособие.- М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005.- 192 с.

3. Лукичёва Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: Учебник / Под. ред. Ю.П.Анискина.- М.: Омега-Л, 2006.- 383 с.

4. Ременников В.Б. Управленческие решения: Учебное пособие.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-144 с.

5. Смирнов Э.А. Управленческие решения.- М.: ИНФРА-М, 2001.- 264 с.

6. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2004.- 314 с.

7. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие.- М.: Издательский дом «Дашков и К», 1999.- 292 с.

результатов такого рода, в конечном счете демонстрирующих, в чьих интересах и как действует система принятия решений. Разнообразные критерии применяются к деятельности государ­ства в целом, его центральным, региональным и местным орга­нам управления, конкретных ЛПР, отдельных проектов, в том числе и тех, где государство выступает как главным действу-

· ющим лицом, так и соисполнителем. Соответствующие оценки

призваны учесть характер прямых и побочных, запланирован­ных и непредусмотренных последствий, оценить деятельность непосредственных и косвенных участников.

При оценке реализации государственных решений чаще всего используют качественные критерии. Они позволяют фиксировать соответствие достигнутых результатов предварительным стратегиче­ским установкам и приоритетам власти, общим идеологическим пре­ференциям режима, а также конъюнктурно сложившейся ситуации. Например, …
насколько соответствуют (если вообще соответствуют) дей­ствия по реформированию системы здравоохранения ранее заявлен­ным властью принципам социальной политики, или возможностям государства в этом вопросе, или данному этапу развития общества, т.е. имеющимся сегодня ресурсам. При этом критерии могут включать в себя как требования внутристранового характера, так и задействовать стандарты развития здравоохранения мирового уровня.

При использовании данного типа критериев их выбор опре­деляет тот, кто направляет деятельность управленческой системы, а не аналитики, эксперты или даже общественное мнение. Поэтому уро­вень произвольности, пристрастности оценки здесь весьма высок. С одной стороны, это понятно, поскольку, к примеру, по расходной части бюджета нельзя определить, насколько удачно потрачены сред­ства и достигнуты планируемые результаты. С другой стороны, следует признать существенную подвижность оценок, получаемых при исполь­зовании этих критериев. Так, официальные лица сегодня могут давать одни оценки, а завтра - при смене в правящих кругах или режиме власти, а также в случаях изменений оценок оппозиции или между­народной обстановки - от лица государства могут формулироваться совершенно противоположные суждения. Особенно заметны различия политических оценок при публичном обсуждении итогов реформ.

Применение качественных критериев при оценке эффектив­ности решений, как правило, предполагает различную ответственность представителей политического и административного крыла управля­ющих. Обычно при прочих равных условиях моральную ответствен­ность за результаты реализации решений несут политики, а госу­дарственные менеджеры - административную. Поэтому выборные политики чаще сохраняют свои статусные позиции даже при общей негативной оценке того или иного проекта (во многом еще и пото­му, что такие процедуры воздействия на них, как импичмент, отзыв депутата, очень сложны для применения), а администраторы теряют их (отставки, увольнения, перемещения и др.).

Следует сказать и о том, что применение качественных крите­риев неизбежно предполагает организацию соответствующей транс­ляции складывающихся оценок в общественном мнении. Государство для установления должной коммуникации с общественностью (т.е. налаживания массовых контактов, способствующих трансляции положительных или отрицательных оценок решения в общественном мнении) должно обладать возможностью концентрировать свои инфор­мационные ресурсы для требуемой организации дискурса с обществен­ным мнением.

Еще одним критерием оценки эффективности реализации госу­дарственных решений выступает сравнение изменившейся ситуации с предшествующим периодом. Применение этого критерия также содержит возможность использования качественный, в том числе и корпоративных, подходов. Однако здесь данная процедура дает боль­ше возможностей для объективного соотнесения итогов и результатов управленческой деятельности.

Важное значение имеет и сравнение достигнутых резуль­татов с проектируемыми целями. Данный критерий, используя базовые, проектируемые результаты, предполагает получение столь же конкретных (выраженных в количественных показателях) оценива­емых итоговых данных. В этом случае государственные органы могут располагать весьма четкими показателями итогов деятельности конк­ретных управленческих структур и лиц, прослеживать динамику реа­лизации целей, просчитывая получаемые результаты с точки зрения различных фаз и этапов деятельности.

Здесь следует упомянуть о весьма пионерском подходе, недавно выдвинутом российским правительством: усиление персональной ответственности руководителей различных отраслей было дополнено предложением выделять министерствам и ведомствам бюджетные деньги только по достижении ими конкретных экономических пока­зателей. Иными словами, к 2007 г. подобным образом предлагалось распределять от 30 до 50% государственного бюджета 139 .

Сопоставление целей и средств как еще один критерий опре­деления эффективности управленческой деятельности государствен­ных органов ориентирует оценочные процедуры на выяснение цены вопроса, т.е. на учет материальных, финансовых и других затрат, про­изведенных управленческими структурами для получения достигну­тых результатов. В общем, речь идет об оценке ресурсной нагрузки на государство при определенной деятельности управленческих струк­тур. Более того, выявленный таким образом характер такого рода дея­тельности дает возможность понять тип распределения ресурсов, т.е. понять, сработало в данном случае государство на общество или на себя.

Нередко в основу оценки результатов реализации государствен­ных проектов ложится учет непредвиденных последствий управ­ленческих действий. С одной стороны, это оценка использованных ресурсов, точнее ресурсов незапланированных, не учтенных при пред­варительном планировании. Чем больше ресурсных затрат, тем ниже эффективность управленческой деятельности государственных орга­нов. С другой стороны, это оценка качества принятых решений (в том числе и вторичных решений) с точки зрения правильности определе­ния закладываемых в целедостижение связанных с решением задачи социальных, кадровых и любых других побочных последствий. Здесь в расчет принимаются как ближние, так и отдаленные последствия, возможные в долгосрочной перспективе. Например, внедрение ком­пьютерных систем, строительство атомных станций могут влиять на снижение занятости, рождаемость, миграцию и другие социальные процессы, которые обладают собственными ритмами социального воплощения. Поэтому данный метод оценки эффективности пред-

139 Литвинов А. Михаил Фрадков вышел из отпуска ради борьбы с коллектив­ной безответственностью правительства // Газета. 13 августа 2004. С. 2.

полагает достаточно длительную фазу применения, которая позволит (порой по косвенным признакам) констатировать и вычислять все эти отдаленные (социальные, научно-технические и др.) результаты управ­ленческой деятельности.

Таким образом, данный метод оценки эффективности, сосредо­точенный на выявлении всех непреднамеренных последствий вопло­щения в жизнь соответствующего социального проекта, позволяет фиксировать комплексный характер управленческих действий. Для его полноценного применения, как правило, используются разнообразные корпоративные стандарты, в свою очередь предполагающие привле­чение специализированных неправительственных организаций, неза­висимой экспертизы и т.д.

Все более важное значение приобретает оценка экологических последствий реализации управленческих решений. Оценка любых последствий любых действий государственных органов по реализации решений редуцируется к единственному показателю, своеобразному общему знаменателю управленческой активности государства. В этом смысле даже экономия колоссальных для государства материальных и финансовых ресурсов, не повышающих уровень защиты природы, не может позитивно аттестовать деятельность правительства. Так что значение этого показателя встраивает действия всех государств в отно­шения с природой, той частью внешней среды, которая выдвигает иоистине исторические критерии оценки государственного управления.

Экологическая экспертиза в государственном управлении впер­вые стала применяться в США в 1969 г. Высокая стоимость такого рода показателей предопределила их введение в разработку решений на самых ранних стадиях проектирования управленческих действий, разработ­ки целей. Однако узкогосударственные интересы (в том числе и в свя­зи с высокой стоимостью мероприятий по защите природы) нередко выводят этот критерий из системы оценочных действий. Вместе с тем на использовании такого критерия настаивают авторитетные между­народные организации, в том числе обладающие правом применения санкций по отношению к государствам-нарушителям. Большую роль играет здесь и независимая международная экспертиза, призванная проводить соответствующий аудит в отдельных странах и государ­ственных органах.

Нередко предлагаются и более частные критерии оценки эффективности реализуемых целей. Например, американский спе­циалист Т. Пойстер выделяет шесть таких показателей:

· техническую эффективность;

· экономическую эффективность;

· адекватность;

· справедливость;

; 5) реакцию (отклик);

6) уместность.

Техническая эффективность, по его мнению, характеризует связь выбираемой альтернативы с реализацией целей управляющими и вы­полнением ими своих обязательств. Данный критерий в большей степени сосредоточен на аргументации сделанного выбора. При этом он часто измеряется в денежных единицах или абсолютных показате­лях произведенной продукции. Экономическая эффективность ориен­тирует управляющих на учет усилий (ресурсов), необходимых для достижения поставленной цели или определенного уровня достижения технической эффективности. Это показатель соотношения результатов и затрат по достижению поставленных целей. Адекватность выражает уровень соответствия технической и экономической эффективности.

Критерий справедливости характеризует уровень минимально обеспеченного благосостояния граждан, к достижению которого долж­но стремиться государство. По сути, это интерпретация принципа Паре­то, предполагающего, что улучшение - это не что иное, как любое изме­нение, которое никому не причиняет убытков и приносит некоторым людям пользу (по их собственной оценке). Правда, здесь следует пом­нить и о теории невозможности Эрроу, согласно которой при условии наличия более чем двух персон и трех альтернатив максимизация благосостояния всех индивидуумов на основе их индивидуальных цен­ностей невозможна.

Критерий реакции (отклика) выражает степень удовлетворения потребностей и предпочтений различных групп, а критерий уместности характеризует аргументированный выбор, включающий в себя сравне­ние различных (технической, экономической, легальной, социальной) форм рациональности.

ВОПРОСЫ АЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

143 Всегда ли общество является контрагентом государства при реализации решений?

144 В каких случаях государство не заинтересовано в поддер­жании обратных связей с населением при реализации своих решений?

В чем состоят специфические задачи оперативного управ­ления процессом реализации целей?

· Каковы оптимальные методы оценки эффективности реали­зации государственных решений?

· Что может препятствовать проведению экологической экс­пертизы принятых решений и результатов их реализации?

145 Гуманитарные технологии и политический процесс в Рос­сии / под ред. Л. Сморгунова. СПб., 2001.

146 Колобов О.А. Принятие внешнеполитических решений. Ниж­ний Новгород, 1992.

147 Макаренко Б.И. Указы и законы: процесс принятия законо­дательных решений // Политика, 1997, № 3.

148 Морозова Е.Г. Политический рынок и политический марке­тинг: концепции, модели, технологии. М., 1998.

149 Никитинский В.Н. Оценка процедуры и результатов голосо­вания при принятии правовых решений // Советское госу­дарство и право. 1990, №11.

150 Перегудов С.П., Лапина Н.Ю., Семененко И.С. Группы инте­ресов и российское государство. М., 1999.

151 Планкетт Л., Хелл Г. Выработка и принятие управленческих решений. М., 1984.

152 Рейни Х.Дж. Анализ и управление в государственных орга­низациях. М., 2004.

153 Сравнительное государственное управление: теория, рефор­мы, эффективность / под ред. Л.В. Сморгунова. СПб., 2000.

10. Эрдман Г., Шеффер Д., Мундхенке Д. Организационная структура правительства и структура управления. М., 1998.

И. Эффективность государственного управления / под ред. С.А. Батчикова, С.Ю. Глазьева. М., 1998.

12. Farazmand A. Handbook of Comparative and Development Public Administration. N.Y., 1991.

При характеристике качества управленческого решения в методической литературе часто смешивают понятия качество и эффективность. Рассматривая процесс принятия решений как последовательное выполнение двух взаимосвязанных функций, необходимо выделить две модификации управленческого решения:

1) теоретически найденное решение;

2) практически реализованное решение.

Таким образом, понятие «качество управленческого решения» следует применять к первому случаю, а понятие «эффективное решение» следует применять ко второй позиции. Следовательно, качество управленческого решения необходимо оценивать, не дожидаясь практического результата, еще на стадии его принятия.

Эффективность управленческого решения – степень достижения результата на единицу затрат путем реализации решения. Ресурсная результативность, полученная по итогам разработки ли

реализации управленческого решения в организации.

Качество управленческого решения – степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации.

Характеристики качества:

1. Научная обоснованност ь решения определяется степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом.

Факторы Научной обоснованности

а) учетом требований основных экономических законов;

б) знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

в) наличием достоверной, полной и научно обработанной информации;

г) наличием у ЛПР образования, квалификации и специальных знаний, в том числе знаний по теории принятия решений.

2. Своевременность принятия решения – это необходимость преодоления и смягчения возникающих противоречий в определенные сроки. По сути, это требование вовремя реагировать на ситуацию. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, в этом случае оно может принести определенный ущерб.

3. Непротиворечивость решения отражает необходимость его согласования с ранее принятыми решениями. Частные решения, дополняющие друг друга, должны быть непротиворечивы: во-первых, каждый менеджер, принимая решение, должен согласовать свои цели и интересы с интересами организации; во-вторых, следует различать внутреннюю и внешнюю непротиворечивость решений. Внутренней непротиворечивостью - соответствие решений целям и средствам их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения. Внешней непротиворечивостью понимается преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям

4. Адаптивность (гибкость) решения учитывает фактор времени. Известно, что решение носит временный характер, который равен стоимости решаемой проблемной ситуации, а за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится. Недостаток многих решений заключается в том, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне жесткий характер.

5. Реальность решения отражает необходимость его разработки с учетом реальных возможностей и объективно определенного потенциала решения. Другими словами, материальные возможности и ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

6. Правомочность управленческого решения: оно должно быть принято тем, кто имеет на это полномочия и законное право.

7. Контролируемость управленческого решения означает, что необходимо оценивать отклонение фактического результата от планового, ожидаемого.