Реферат: Опыт реструктуризации производственного (коммерческого) предприятия. Отечественный опыт реструктуризации бизнеса Основные достигнутые результаты

Мария Мясникова - Центр управленческого консультирования "Решение", г. Санкт-Петербург

В последнее время многим компаниям все чаще и чаще приходится задумываться о том, каким образом им придется работать на рынке в будущем. Ведь приходиться учитывать увеличивающееся число крупных иностранных предприятий, которые приходят на российский рынок с их мощными финансовыми, интеллектуальными и технологическими ресурсами. Это, безусловно, повлечет за собой изменение в расстановке сил. И чтобы выжить российскому производителю товаров и услуг придется конкурировать с мировыми именами, а для этого важно быть хорошо подготовленными к достойной борьбе. Конечно, любая компания знает, как именно ей лучше подходить к мобилизации своих сил в сложившихся условиях: кто-то делает акцент на повышении производительности труда, кто-то продает свой бизнес более крупному партнеру. Иные пытаются воздействовать на все показатели предприятия в целом, осуществляя его коренную реструктуризацию. Именно так и поступила известная на российском отраслевом рынке компания "Международные полиграфические системы "ИПРИС".

"У нас был очень четкий алгоритм действий, - говорит директор по организационному развитию и персоналу компании ИПРИС Мищенко Александр. - Сначала у нас появились целевые стратегические показатели, для достижения которых были преобразованы основные бизнес - процессы компании. Отправной точкой любого нового внедряемого бизнес - процесса являлось стремление в максимальной степени удовлетворить потребности клиентов: внешних или внутренних".

Реорганизация структуры обозначила важный этап реинжиниринга компании. Два года назад ИПРИС перешел от линейно - функциональной к матрично - девизиональной структуре. Были выделены штабные и линейные подразделения. Линейные - занимаются реализацией товаров и услуг компании на рынке в различных регионах страны. Штабные - базируются в Петербурге, и ответственны за вопросы управления и обеспечение деятельности линейных подразделений, в том числе, посредством разработки, внедрения, контроля реализации и совершенствования основных политик, бизнес - процессов, процедур, нормативов, стандартов, регламентов, положений, инструкций и т.д.

"Работа над всем этим обозначается у нас термином "операционная деятельность" (от слова операция), основой которой является описанная совокупность элементарных действий работников в логической последовательности и сопровождающие их потоки информации и документооборота. Специалисты штабных подразделений, помимо обработки и анализа различной информации, преимущественно заняты операционной деятельностью, формализуя оптимальным образом деятельность линейных подразделений. Мы сняли эту функцию с руководства линейными подразделениями, оставив в их компетенции сбор рыночной информации и непосредственную работу с клиентами. Точное соблюдение работниками основных бизнес - процессов обеспечивает гарантируемый результат деятельности линейного подразделения. В итоге, при выполнении плановых показателей, у наших сотрудников появилась возможность зарабатывать заметно больше, чем в среднем на отраслевом рынке. Это позволяет нам привлекать специалистов достаточно высокого уровня".

В целом реорганизация вывела отношения с персоналом компании на новый уровень развития. Создание оптимально сбалансированной структуры линейных подразделений привело к созданию нового штатного расписания и новой системы стимулирования работников.

"Нам теперь абсолютно понятно, какие требования предъявлять к людям, которые задействованы в основных бизнес - процессах. Поэтому мы достаточно легко вышли на описание параметров и качеств сотрудников, предъявляемых на каждом этапе рабочего процесса и спецификацию личностей, находящихся на той или иной должности. Это повлекло за собой создание точно сформулированных должностных инструкций и иных документов, регламентирующих деятельность сотрудников. Теперь каждый получает четкие рабочие и технологические инструкции в точном соответствии с реализуемыми бизнес - процессами. Кроме этого, создана и проводится система обучения для адаптации сотрудников компании к обновленным стандартам и требованиям.

У нас уже создан целый ряд документов, которые сопровождают основные бизнес - процессы. Например, определение потребности в персонале, поиск, привлечение, отбор, прием на работу новых сотрудников и их интеграция в компанию теперь ведутся по внутрифирменным стандартам. Также у нас появилась возможность провести объективную оценку и аттестацию персонала, наметить индивидуальные планы развития, карьерного роста, обучения и т.д.".

Еще одной чертой проводимой реструктуризации стало формулирование новых требований к внутренним документам компании. Идеальный документ должен быть простым, доступным в изложении и максимально понятным для исполнителя. Если абсолютно любому человеку "с улицы" дать прочитать этот документ, и попросить пересказать своими словами, то пересказ должен точно соответствовать замыслу разработчика. А это, как известно, не так уж просто сделать в отношении профессиональной документации.

Реинжиниринг бизнес - процессов обусловил усовершенствование логистической модели компании. Была разработана оптимальная схема управления товарными ресурсами с целью достижения больших оборотов на гораздо меньших товарных запасах. Таким образом, были высвобождены значительные оборотные средства, ранее "омертвленные" в складских запасах. Это позволило наполнить новую систему материального стимулирования работников финансами.

Проводимые в ИПРИС преобразования потребовали радикальной смены корпоративной информационной системы. Новая "КИС" (корпоративная информационная система) позволила выполнить комплексную автоматизацию деятельности компании, а также осуществить информационное обеспечение принятия управленческих решений. В итоге, управление компанией существенно облегчено. Раньше руководство довольствовалось отчетами, которые постфактум предоставляли директора линейных подразделений. Достоверность этих отчетов подчас подвергалась руководством сомнению, но иного источника информации из подразделений у нас тогда не было". Теперь получение любых отчетов в любом разрезе возможно в режиме реального времени непосредственно в Петербурге. Деятельность каждого сотрудника от директора линейного подразделения до торгового представителя теперь подконтрольна и головному офису, и им самим. Всегда можно просмотреть и проанализировать любую сделку в различных регионах России. "Получаемая объективная информация открыла новые возможности для анализа и оценки бизнеса, что позволяет оперативно принимать точные управленческие решения. Если пользоваться военной терминологией, то раньше мы использовали тактику "коврового бомбометания", сыпали много бомб на территорию, не зная достоверно, где находится цель - тем самым, нерационально использовали ограниченные ресурсы для достижения результатов. А сейчас мы используем в управленческой практике "точечные воздействия". Теперь нам абсолютно понятно, что нужно осуществить для улучшения деятельности и предприятия, и конкретного подразделения, и данного сотрудника, настолько все наглядно. Кроме того, теперь торговые представители имеют возможность рассчитать в КИС свою заработную плату на любой день и предпринять усилия для ее увеличения, например, позаботившись об уменьшении дебиторской задолженности клиентов закрепленных сегментов.

Подобные нововведения дали дополнительное преимущество для ИПРИС в маркетинговой деятельности. Раньше российский полиграфический рынок оценивался преимущественно методом экстраполяции, на основании точной информации лишь об относительно небольшом количестве клиентов. Теперь у ИПРИС появилась возможность иметь достоверную маркетинговую информацию на основании полного описания каждого действующего лица целевого рынка.

Одним из закономерных результатов начавшейся реорганизации стало увеличение объема продаж в Северо-Западном филиале компании более, чем на 70% в течение трех месяцев. Уменьшилась численность компании, снизились издержки, увеличились оборачиваемость, прибыль, капитализация, производительность труда работников.

Реорганизация компании стала для всех сотрудников тестом на профессионализм и лояльность. Не все смогли принять для себя необходимость перемен. За последние два года компания рассталась с некоторыми руководителями и специалистами, в том числе, с рядом ТОП-менеджеров. На их место пришли профессионалы, которые удачно вошли в состав коллектива инноваторов. Теперь они составляют слаженную команду единомышленников.

В ограниченном объеме статьи невозможно рассказать обо всех преобразованиях, осуществляемых в ИПРИС, таких как новые системы планирования, бюджетирования, маркетинга, продаж, обслуживания клиентов, управленческого учета и других. По заявлению Александра Мищенко, ИПРИС стремится стать высокотехнологичной компанией с отлаженными бизнес-процессами, с развитой корпоративной культурой, конкурентоспособной не только на российском, но и на любых других рынках. Это достаточно амбициозные цели. Мы к ним шли достаточно долго. И, просчитав свои возможности, решили, что нам это по силам. Для того, чтобы достичь поставленных целей, еще предстоит большая работа, но первые промежуточные результаты свидетельствуют, что мы на правильном пути. Так что главные новости от ИПРИС - еще впереди!".

Что ж, надеемся, что опыт успешной реструктуризации компании ИПРИС вдохновит многих российских руководителей воздействовать и изменять ситуацию на своих предприятиях, и не бояться ставить высоких целей. Ведь, как известно, мы (как правило) недооцениваем свои силы в долгосрочной перспективе.

Цель данной работы раскрыть понятие реструктуризации, охарактеризовать причины ее проведения, а также привести основные проблемы этого процесса.
Основной задачей реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой - развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды. Реструктуризация подразумевает как перестройку бизнеса с целью концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности, так и реорганизацию системы управления компанией. Рассмотрим основные принципы реструктуризации, опыт фонда прямых инвестиций по ее проведению, а также особенности выделения непрофильных активов.

Введение…………………………………………………………….2
1. Понятие реструктуризации…………………………………….3
2. Цели и задачи, формы и виды реструктуризации……………6
3. Комплекс работ по реструктуризации……………………….12
4. Основные риски при проведении реструктуризации……….14
5. Выбор варианта юридической реструктуризации………….17
6. Отечественный опыт реструктуризации……………………..19
Заключение………………………………………………………..21
Список литературы……………………………………………….23

Работа содержит 1 файл

Введение………………………………………………………… ….2

1. Понятие реструктуризации…………………………………… .3

2. Цели и задачи, формы и виды реструктуризации……………6

3. Комплекс работ по реструктуризации……………………….12

4. Основные риски при проведении реструктуризации……….14

5. Выбор варианта юридической реструктуризации………….17

6. Отечественный опыт реструктуризации……………………..19

Заключение…………………………………………………… …..21

Список литературы………………………………………………. 23

Введение

Реструктуризация – это изменение структуры чего-либо. Ключевая цель ее проведения – повышение конкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса. Перестройка деятельности компании – мероприятие крупномасштабное и требующее значительных временных, финансовых и человеческих ресурсов.

Появление множества «болезней» на предприятиях, делает процесс реструктуризации как никогда актуальным.

Цель данной работы раскрыть понятие реструктуризации, охарактеризовать причины ее проведения, а также привести основные проблемы этого процесса.

Основной задачей реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой - развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды. Реструктуризация подразумевает как перестройку бизнеса с целью концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности, так и реорганизацию системы управления компанией. Рассмотрим основные принципы реструктуризации, опыт фонда прямых инвестиций по ее проведению, а также особенности выделения непрофильных активов.

1. Понятие реструктуризации

Реструктуризация – это изменение структуры чего-либо. В случае реструктуризации долгов это может быть изменение сроков и условий погашения обязательств, при реорганизации предприятия происходит реформирование его внешней политики, выражающейся в модели конкурентного поведения на рынке, и внутренней среды, т.е. структуры и системы управления. Остановимся более подробно на реструктуризации предприятий.

Основной причиной, по которой проводится реструктуризация предприятия, обычно является низкая эффективность работы компании, вызванная несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка. Следствием подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.

Главные «болезни» предприятий, нуждающихся в реструктуризации:

• слишком высокая концентрация полномочий и ответственности высшего руководства, что приводит к демотивации менеджеров среднего звена;
• непрозрачная система учета, которая не позволяет определить успешно работающие и откровенно неэффективные структурные бизнес-единицы и службы;
• слишком громоздкая организационная структура, не обеспечивающая динамизм в развитии бизнеса;
• избыточность структуры имущественного комплекса, зачастую доставшегося в наследство от социалистического предприятия.

Особенно часто подобные проблемы возникают у государственных предприятий, которые за последние десять лет сократили объемы бизнеса иногда в десятки раз, а структуру и систему управления сохранили в неизменном виде. Например, одно внешнеторговое объединение после отмены монополии государства на внешнюю торговлю смогло сохранить лишь одну восьмидесятую долю прежнего объема бизнеса. Однако структура аппарата управления и состав имущественного комплекса остались прежними. Результат – неудовлетворительные финансовые показатели на фоне низкой коммерческой эффективности, слабой управляемости, отсутствия мотивации персонала. После смены руководства было принято решение о начале реструктуризации. На текущий момент преобразования длятся уже около полугода, однако, учитывая комплекс накопившихся проблем, можно сказать, что предприятие еще только в начале пути к обновлению.

Необходимость в реструктуризации может возникнуть и у вполне успешных компаний. Так, любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления. И дальновидные руководители проводят преобразования, не дожидаясь снижения эффективности бизнеса.

Так, одно региональное розничное объединение, поглотив своего ближайшего конкурента, столкнулось с традиционной «проблемой роста». На момент начала преобразований компания представляла собой слабо структурированный конгломерат из 17 магазинов, реализующих как продовольственные, так и непродовольственные товары. Управлять магазинами старым методами не получалось, процветал «внутренний каннибализм», когда магазины одной сети перетягивали покупателей друг у друга, создавая излишнюю конкуренцию. Компания имела высокий потенциал и достаточно устойчивое финансовое положение, однако возможное изменение рыночной конъюнктуры за счет прихода на рынок новых «игроков» в короткое время могло привести к падению товарооборота и потере рыночной доли. Не дожидаясь сокращения объемов товарооборота, руководство компании приняло решение о реструктуризации бизнеса на основе новой маркетинговой стратегии, целью которой стало максимальное обеспечение потребности всех социальных слоев города в продовольственных и непродовольственных товарах.

По результатам проведенных маркетинговых исследований было решено преобразовать существующий конгломерат магазинов в розничную торговую сеть с несколькими брэндами, каждый из которых ориентирован на удовлетворение потребностей определенных социальных групп:

• сеть продовольственных и непродовольственных магазинов-дискаунтеров для наименее обеспеченных слоев населения;
• сеть супермаркетов и специализированных магазинов промышленных товаров для местных представителей «среднего класса»;
• магазин – салон одежды и аксессуаров для бизнес-элиты.

От двух наименее ликвидных объектов (магазинов) было предложено избавиться путем продажи или переоборудования под помещения производственного назначения.

В соответствии с принятой рыночной стратегией изменились организационная структура и система управления предприятием, логистическая система, выстроена служба маркетинга. В течение двух лет после проведения преобразований компании удалось достичь прироста товарооборота в среднем на 40–45% в год. Увеличение доли рынка за два года составило 10% по продовольственным товарам и 7% по непродовольственным. Было достигнуто 5%-е снижение уровня издержек; существенно улучшилась управляемость компании.

2. Цели и задачи, формы и виды реструктуризации

Ключевая цель проведения реструктуризации – повышение конкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса. Однако поскольку реструктуризация – комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании, при ее проведении возникает ряд частных задач:

• оптимизация организационной и функциональной структур и системы управления компании в соответствии со стратегическими целями развития;
• реинжиниринг бизнес-процессов и главным образом процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;
• рациональное использование ресурсов компании;
• оптимизация количественного и качественного состава персонала.

Реструктуризация предприятия направляется и реструктуризации на решение двух основных задач: во-первых, скорее обеспечить выживания предприятия, во-вторых, восстановить конкурентоспособность предприятия на рынке.

Соответствии с этими задачами и рассматривают взаимосвязаны формы и виды реструктуризации предприятий и организаций. По оперативной реструктуризации предприятия (организации) решаются две основные проблемы: обеспечение ликвидности и существенное улучшение результатов его (ее) деятельности. Период оперативной реструктуризации длится примерно 3-4 месяца.

Оперативные изменения на предприятии нуждаются проведение комплекса мероприятий, из них, как правило, специально выделяют следующие: изменение отдельных составляющих организационной структуры предприятия;

Создание и видокремлювання новых структурных подразделений;

Оперативное снижение дебиторской задолженности;

Уменьшение величины оборотных фондов через выявление и реализацию (Ликвидации) лишних запасов (в том числе запасов вспомогательных материалов);

Отказ (продажа пая) от долевого участия в других предприятиях и организациях, если предыдущий анализ подтвердил недостаточной экономической эффективность последних;

Сокращение объемов основных фондов через реализацию (ликвидацию) лишнего оборудования, транспортных средств и т.п.;

Аналитическая оценка и прекращения вложения неэффективных инвестиций, кроме жизненно необходимых для предприятия и обоснованных с позиций развития рынка.

Следовательно комплекс мер по оперативной реструктуризации содержит прежде мероприятия по снижению всех видов расходов (без получения каких-либо существенных инвестиций) и быстрого увеличения объема сбыта продукции и оборота капитала. Однако, если процесс преобразования будет остановлен после завершения оперативной реструктуризации, то предприятие вскоре неизбежно вновь окажется в кризисном состоянии.

Стратегическая реструктуризация предприятия (организации) обеспечивает долгосрочную его (ее) конкурентоспособность. Для достижения такой конкурентоспособности необходимо определение стратегической цели предприятия, разработка стратегической концепции развития, а также направлений и инструментов реализации этой цели.

Итак, реструктуризации предприятия предшествует оценка его состояния. Однако и анализ, и реформирование можно проводить, если есть всесторонне обоснованную цель реструктуризации, которую можно сформулировать (принимая целом) следующим образом: продукция предприятия должна соответствовать текущему платежеспособному спросу.

Предприятие, которое удовлетворяет это требование, с одной стороны, сохраняет централизованный контроль в наиболее важных сферах деятельности, а с другой - возрождается благодаря проведению активной научно-технической и рыночной стратегии в пределах каждой товарной группы.

Как правило, кризисный состояние предприятия обусловлен не одной, а многими причинами, их бывает то больше, что более медленной реакция субъектов хозяйствования на изменение типа хозяйственной системы.

Организационно-правовой вид реструктуризации характеризуется процессами коммерциализации, корпоратизации, изменения организационной структуры и владельца государственных предприятий.

Техническую реструктуризацию связано с обеспечением такого состояния предприятия, при котором оно достигает соответствующего уровня производственного потенциала, технологии, ноу-хау », управленческих навыков, квалификации персонала, эффективных систем снабжения и логистики, т.е. всего того, что дает предприятию возможность выходить на рынок с эффективной и конкурентоспособной продукцией.

Экономическая жизнеспособность достигается, когда продукция предприятия, его капитальные и текущие расходы, уровень продаж и ценовая политика обеспечивают такой уровень экономической рентабельности предприятия, соответствует современным условиям хозяйствования.

После достижения финансовой жизнеспособности предприятие получит такую структуру баланса предприятия, при которой показатели ликвидности и платежеспособности удовлетворяют требования рынка, а также избавится проблем с выплатой кредитов, процентов по ним или с погашением других долговых обязательств и т.п.

Управленческую реструктуризацию связано с подготовкой и переподготовкой персонала с ориентацией на конкурентоспособное функционирование предприятия, изменение его организационной структуры, менеджмента, технологической, инновационной и маркетинговой политики.

Природа и степень необходимой реструктуризации зависят от характера проблем предприятия. Иногда предприятие нуждается лишь частичной или так называемой ограниченной реструктуризации для восстановления экономической и технической жизнеспособности. При этом предприятие устанавливает для себя определенные стандарты (ориентиры), которые являются конечной целью реализации соответствующего типа реформирования. Такими ориентирами могут быть уровень финансового левериджа (соотношение заемных и собственных средств), размер рабочего капитала предприятия, а также коэффициент покрытия долгов.

Опыт реструктуризации производственного (коммерческого) предприятия

Введение

2. Виды реструктуризации

3.Принципы и критерии эффективности реструктуризации

4. Роль реструктуризации в антикризисном управлении

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В настоящее время, несмотря на продолжающийся экономический кризис, в стране осуществляется структурная перестройка экономики. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса становиться реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Так, нужно подчеркнуть значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно сделать только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации.

Подавляющее большинство российских компаний для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. В кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

Многие предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы, то есть выпускали различные виды продукции; другие, помимо традиционно выпускавшийся на них военной техники, осваивают теперь новые виды гражданской продукции. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции.

Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Следует подчеркнуть, что в современной теории и практике понятие «реформирование предприятий» является всеобъемлющим, охватывающим многочисленные направления хозяйственной деятельности (составные части, варианты) и ее преобразований, а именно: реструктуризацию, реорганизацию (выделение, разделение, присоединение), изменение формы собственности и технологии производства и т.д. В этой связи сегодня необходимо внести ясность во все эти понятия и структурировать их в единой системе, так как они характеризуют весь процесс реформирования для перехода на новый уровень развития российских предприятий.

1. Направления реструктуризации предприятий

Реструктуризация - это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация - это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.

Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

1. Негативную , связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;
2. Позитивную , связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам - 10-15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование . Реформирование предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.

Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону реформирования предприятий - одобрена Концепция реформы предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Цель правительственной реформы - только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при этом ставятся:

• наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;
• переход на международные стандарты бухгалтерского учета;
• переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;
• снижение неденежных расчетов вплоть до полного их прекращения.

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:

• не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;
• не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;
• развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:

• нестабильной социально - экономической ситуацией;
• ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;
• недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно - правовой базы;
• слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;
• неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);
• ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;
• недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.

Специальный вопрос - расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании - это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

2. Виды реструктуризации

Поскольку деятельность любой коммерческой организации ориентирована на достижение оптимального соотношения между прибыльностью и стабильностью, главной целью реструктуризации является обеспечение необходимых условий для достижения такого баланса. Структурным изменениям в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций организации в зависимости от выбора объекта реструктуризации. Итак, функциональная реструктуризация - это осуществление определенных структурных преобразований внутри организации, зависящих от выбора объекта реструктурирования и направленных на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения. Виды функциональной реструктуризации определяются исходя из функций организации. В экономике принято выделять три основные функции - производственную , рыночную и финансовую . Целесообразно ввести также социальную и экологическую.

Таким образом, можно назвать следующие виды функциональной реструктуризации:

. производственная (объект - конечный продукт производства, технология производства);

. рыночная (объект - система поставки и сбыта);

. финансовая (объект - денежные потоки внутри организации);

. социальная (объект - трудовые ресурсы);

. экологическая (объект - взаимодействие с окружающей средой)

Именно эти пять функций формируют саму систему “организация” и являются системообразующими для нее. Однако в реструктуризации нуждаются не только сами элементы системы, но и внутрисистемные отношения - управление организацией, стратегия ее развития, взаимодействие между различными элементами и т.д. Поэтому возникает необходимость введения еще одного вида функциональной реструктуризации - внутрисистемной.

Технологическая реструктуризация . Основной принцип данного вида производственной реструктуризации - интеграция различных предприятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру в целях создания непрерывной технологической цепочки для производства и реализации какого-либо вида продукции. При этом, как правило, удается снизить себестоимость производимой продукции (в том числе потребляемой на разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать по мере необходимости ее качеством и техническими характеристиками, а также нормализовать денежный оборот между организациями-звеньями технологической цепочки.

Финансовая реструктуризация.

Поскольку состояние входящих и выходящих денежных потоков на конкретный момент находит свое отражение в балансе, удобно рассматривать данный вид функциональной реструктуризации в разрезе статей баланса организации. Поэтому финансовая реструктуризация в свою очередь подразделяется на реструктуризацию активов и реструктуризацию пассивов.

Реструктуризация активов. К ней относится реструктуризация внеоборотных активов и дебиторской задолженности.

Реструктуризация внеоборотных активов заключается, как правило, в максимальном сокращении доли недоходных или малодоходных активов в их совокупной структуре. Этот принцип можно образно назвать “технологией управления воздушным шаром” - в целях благополучного выхода организации из кризиса она сбрасывает “балласт”.

Реструктуризация пассивов. К ней относится реструктуризация собственного капитала и кредиторской задолженности.

Реструктуризация собственного капитала ставит целью изменение структуры собственников организации. Фактически речь идет либо о смене собственников организации (как номинальных, так и реальных), либо об усилении позиций определенных сторон за счет других.

Реструктуризация кредиторской задолженности проводится, как правило, двумя способами: пролонгация (замораживание) части либо всего объема задолженности и реформирование (“реинкарнация”) организации.

Реформирование, а точнее “реинкарнация” организаций - типичный для области, хотя и не совсем корректный способ проведения финансовой реструктуризации. Суть его заключается в создании на базе предприятий-должников новых организаций, куда по заключенным договорам переводятся все “здоровые” активы (имущество, оборудование, персонал) инициатора реструктуризации в обмен на только что выпущенные акции новых структур. В результате первоначальное предприятие, обладающее теми же активами, но не обремененное обязательствами, продолжает благополучно существовать, хотя уже под новым именем (именами). “Старое” же предприятие, не имеющее никаких активов, является формальным ответчиком по обязательствам (разумеется, безнадежным).

Социальная и экологическая реструктуризация.

Эти два вида функциональной реструктуризации получили наименьшее распространение в нашей стране. Причина, скорее всего, в том, что их реализация имеет основной целью стабилизацию (как внутреннюю, так и внешнюю) организации, а потому рассчитывать на увеличение объемов прибыли в краткосрочном периоде не приходится. Поскольку подавляющее большинство организаций озабочено решением текущих финансовых вопросов при полном игнорировании проблем стратегического развития, социальный и экологический факторы сегодня практически не рассматриваются.

3. Принципы и критерии эффективности реструктуризации

реструктуризация антикризисный управление

Реструктуризация предприятия — это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов организации. Ее цели:

Обеспечить стабильное и эффективное функционирование;

Увеличить объем поступлений в бюджеты субъектов Российской Федерации и городов;

Оздоровить обстановку за счет увеличения рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.

При реструктуризации должны быть соблюдены следующие требования:

1)сохранение сформировавшегося научного, технического, производственного и кадрового потенциала;

2)согласование интересов всех сторон, целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества;

3)решение проблем погашения задолженности перед кредиторами;

4)увеличение реальных поступлений в бюджет;

5)минимально возможное сокращение и создание новых рабочих мест;

6)защита прав акционеров.

Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет собой лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее должны быть задействованы механизмы использования имеющихся у предприятия преимуществ.

Эффективность реструктуризации в значительной мере зависит от принципов ее осуществления — это основное правило, в соответствии с которым осуществляются изменения на предприятии, достигается успех.

Принцип системности — это поиск и определение связей, целостности, сопоставление свойств, нахождение границ внутренней и внешней среды. Данный принцип позволяет концентрировать внимание на главном, оценивать связи, разграничивать их на внешние и внутренние, понимать свойство как проявление целого в одном случае и как проявление отдельного — в другом.

Принцип последовательности требует проведения исследования по определенной, заранее разработанной технологии. В использовании этого принципа большое значение имеет ответ на вопрос, с чего начать и как двигаться к результату. При этом каждый предыдущий этап становится исходной базой для последующего.

Принцип целенаправленности означает, что любое преобразование должно иметь вполне определенную цель, которая определяет выбор решений и последовательность их разработки, интегрирует деятельность в самых сложных ее вариантах. К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять предполагаемый результат, коренные изменения, которые произойдут в деятельности компании. Реструктуризация компании — долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных, Целенаправленных усилий. Важно, чтобы разрешение временных кризисных ситуаций не сводило на нет долгосрочные стратегические действия, а служило бы их поддержкой.

Принцип корпоративности , которая в организации или фирме может проявляться в различной степени, — это понимание и принятие всеми работниками целей реструктуризации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

Принцип оперативности и гибкости . При реструктуризации часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к меняющимся условиям. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

Принцип концептуальности . Реструктуризация должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (цели, этапы, фазы, функции) для различных по экономическому содержанию процессов управления.

Принцип прозрачности . Любой работник организации должен знать и понимать сущность и значение тех мероприятий, которые проводятся при реструктуризации. Целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества в результате эффективного управления приводит к оптимальным решениям. Важно не испортить то хорошее, что было в организации.

Принцип инновационности или постоянного улучшения — это постоянный поиск и инициирование перспективных изменений потребностей, использование новых форм коммуникации (например, через Интернет), стремление быть первым. Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации.

Принцип мониторинга или эффективного контроля . Контроль — это обратная связь, позволяющая корректировать все действия, находить и оценивать новые решения. Реструктуризация предусматривает сокращение затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, но требует наличия четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства), без которого невозможна успешная реструктуризация. Показатели контроля необходимы на каждом этапе реструктуризации.

Принцип стабилизации и управляемости . Изменения, которые происходят при реструктуризации, не должны проводиться стихийно. Долгая реструктуризация ведет к застою, поэтому при ее проведении необходимо соблюдать ограниченность во времени. Главной задачей здесь является возможность проведения успешных изменений, которые заключаются в использовании собственных достижений и превращении их в фундамент последующей деятельности.

Эффективность проведения реструктуризации связана с определением ее критериев.

Специалисты Российского центра приватизации выделяют два типа критериев:

.«жесткие», которые поддаются количественному измерению;

.«эластичные», которые не могут быть измерены количественно.

«Жесткие» критерии эффективности реструктуризации — это

привлечение внешних инвестиций; создание совместных предприятий; установление стратегического партнерства; повышение объемов реализации; увеличение объемов экспорта; снижение издержек производства. Согласно данным критериям компания должна реализовывать рекомендованные инвестором изменения таким образом, чтобы они привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально (например, расширение рынков сбыта, явившееся результатом осуществления рекомендованных изменений).

«Эластичные» критерии эффективности реструктуризации — это число руководителей верхнего и среднего звена, охваченных программами помощи; степень участия российских консультантов в реализации проектов технической помощи; количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации; число слушателей тематических семинаров по изучению позитивного опыта; количество распространенных учебных пособий, книг и материалов. «Эластичные» критерии учитывают позитивные результаты реструктуризации, которые не поддаются прямому измерению, но могут быть отнесены к долгосрочным инвестициям в «человеческий капитал».

Поскольку у большинства руководителей российских предприятий не хватает разнообразных управленческих и профессиональных навыков, необходимых для работы в рыночных условиях, то важным элементом эффективного проведения системных реформ становится ознакомление управляющих с возможными путями решения проблем.

4. Роль реструктуризации в антикризисном управлении

Реструктуризация на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:

*вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;

*реструктуризация и реорганизация действующих фирм;

*выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм.

Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных последствий (передача имущества более эффективным собственникам без ликвидации рабочих мест).

Массовое банкротство предприятий в современных российских условиях неосуществимо, поскольку многие из них являются градообразующими или особо значимыми (там работает значительная часть жителей населенного пункта, выпускается необходимая для него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия, выбор приоритетного направления деятельности компании.

Многие российские фирмы плохо представляют, что нужно делать для реализации своих стратегических целей, какие потребуются ресурсы, почему организация движется именно в данном направлении. Между тем стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая возникает в результате расщепления общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого нужно иметь структурированное информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться и принимать решения.

Опыт консалтинга в данной области показывает, что наиболее успешными изменениями являются те, которые начинаются в критической ситуации, т.е. чем больше реальная опасность кризиса или банкротства, тем больше вероятность успеха, поскольку в последнем случае стимулируются инициатива и активная инновационная деятельность, создание совершенно новых и более эффективных механизмов управления. В зависимости от стадии эволюции предприятие может быть:

1)кризисным;

2)стабильным;

3)активным;

4)процветающим.

Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в приведении организационной и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это значит, что надо осуществить изменения в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе персонала и т.д., что обеспечит как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или очередной кампанией, а представлять перманентный процесс.

В антикризисном управлении реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:

Предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий;

Текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны.

Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера;

Текущее положение предприятия благополучно. Задача предприятия — ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации.

Весь спектр возможных средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера.

В рамках общей концепции путем реализации оперативных мероприятий должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а также задача улучшения результатов деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучшения качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота в короткие сроки).

На более отдаленную перспективу предприятию следует осуществить глубокие, обусловленные рынком внутренние стратегические преобразования. Предприятие только в том случае может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

Однако большинство отечественных предприятий, как правило, упускает наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований, многие предприятия имеют признаки банкротства, а у значительной части основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и внешним управляющим. В подобных условиях основной вопрос — выяснение возможности или невозможности восстановления дееспособности предприятия, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета и кредиторов.

Таким образом, механизм банкротства должен рассматриваться не столько как средство по ликвидации неплатежеспособного пред приятия, а прежде всего как возможность в рамках арбитражного процесса, в том числе за счет реструктуризации предприятия, обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать в его рамках.

Заключение

Многим из российских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка и стремиться к успеху в новых условиях, необходимо выработать новые навыки. В компаниях, где одни и те же люди вынуждены одновременно заниматься работой по различным направлениям, делать это очень трудно. Руководству компаний рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь возможность сосредоточить усилия на одном виде или одной группе продукции и формировании умений и навыков, необходимых для достижения успеха именно в этой области.

Прежде чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат.

Процесс реструктурирования начинается с четкого формулирования общей стратегической цели и разработки реалистической стратегии для каждого вида ее деятельности и соответствующего подразделения. Учитывая условия на будущих рынках и специфику будущих конкурентов, что необходимо для того, чтобы каждое предприятие оказалось прибыльным? Выполнимы ли эти требования? Какие ключевые изменения необходимо произвести? К организационной разработке можно приступить тогда, когда есть ответы на эти вопросы.

В основе разработки организационной структуры должна лежать стратегия, разработанная отдельно для каждого вида деятельности. Поддерживать стратегию и обеспечивать ее осуществление должна соответствующая структура. Чтобы подразделения могли успешно работать, своевременное поступление информации должно обеспечиваться логичными и ясными системами. Подбор сотрудников должен осуществляться на основе как их умений и навыков, так и готовности брать на себя ответственность и решать незнакомы задачи. Успешно работающие предприятия набирают таких сотрудников, которые могут обеспечить эффективную поддержку выбранной стратегии. Предприятию, строящему стратегические планы, полагаясь на традиционно слабое руководство, выжить не суждено.

Процесс реструктурирования нацелен не на решение отдельных простых хозяйственных задач, а на решение сложных, комплексных проблем, осуществление укрупненных операций. Цель реструктуризации - в том, чтобы устранить, в частности, те административно - бюрократические операции и звенья, ликвидация которых не отразится негативно на уровне управления. Но для этого, естественно, нужно очень взвешенно, по- иному перепланировать, перестроить всю управленческую надстройку.

Много неэффективных, не приносящих реальной пользы операций имеется и в производстве, и в снабжении, и в научно - конструкторских, проектных работах, и во всех остальных составляющих бизнеса. Курс на такое его реформирование, когда создаются условия для производительной, созидательной работы для каждого сотрудника, каждого подразделения за счет устранения работ и звеньев, ничего не дающих в общую копилку, является на сегодня наиболее эффективным. Очень важно, чтобы процесс реструктурирования был, в конечном итоге, направлен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Список использованной литературы

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. — М.: Высшая школа, — 2000.

2. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. Москва, "ИНФРА. М", 1999 г.

3. Ефимова О.А. Финансовый анализ - М. Финансы 2003 г.

4. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) / В.А. Щербаков, Н.А. Щербакова. — М. : Омега-Л, 2006.

5. Углевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. - М.: Экзамен, 2003.

Зарубежный опыт реструктуризации

В начале 90х годов, когда в странах Восточной Европы начался процесс перехода к рыночной экономике, многие предприятия оказались в тяжелейшем положении. Спрос на их продукцию со стороны стран бывшего социалистического лагеря резко сократился, а выход на новые западные рынки был затруднен из-за низких стандартов качества. Сниженные таможенные барьеры также сыграли немаловажную роль - внезапно хлынувший поток импортных товаров поставил восточноевропейских производителей перед лицом жесткой конкуренции уже на их местных рынках .

Как следствие этих процессов, большая часть предприятий Восточной Европы превратились в убыточные. Цена реализации продукции была меньше себестоимости их производства. Не было средств, чтобы рассчитаться с поставщиками и кредиторами. Размеры задолженностей достигли колоссальных размеров, что моментально ударило по государственному бюджету и банковской системе.

Единственным средством для предприятий выжить в новых сложных условиях было полностью реструктурировать производства, заменив изношенное оборудование, упорядочив финансовые потоки и наладив систему сбыта товара. Многим предприятиям пришлось полностью или частично переориентироваться на выпуск другой продукции, значительное число заводов и фабрик вынуждены были объявить себя банкротами.

Именно тогда, в начале 90х годов, в Восточной Европе внезапно появилось и сразу же прочно вошло в лексикон не всем понятное слово реструктуризация.

Следует отметить, что благодаря правильной правительственной политике в большинстве стран Восточной Европы в начале 90х годов были созданы основные необходимые условия для проведения реструктуризации:

1. Приватизация внесла значительные изменения в структуру собственности и управления предприятий.

2. Разработана требуемая законодательная база.

3. Проведена грамотная налоговая политика.

Приватизация имела огромное воздействие на успех реструктуризации. Средний рост производительности труда в приватизированных компаниях за период с 1992 по 1995 годы составил 7.2 % в год по сравнению с -0.3 % в компаниях, по-прежнему находящихся в государственной собственности. В странах, где масштабы приватизации были незначительны (Болгария и Румыния), средний показатель роста производительности труда был существенно ниже (-1.4 и -0.5 % соответственно) .

Необходимо отметить, что сравнительный анализ показателей прироста эффективности производств в странах, проводивших массовую приватизацию (Чехия, Польша), и в странах, где приватизация имела выборочный характер (Румыния, Венгрия), дал абсолютно одинаковые цифры. Следовательно, эффективность реструктуризации не зависит от массовости приватизационной компании в стране.

Основной аргумент критиков массовой приватизации состоял в том, что быстрая масштабная приватизация приведет к распылению собственности между "маленькими" инвесторами, не имеющими достаточного опыта, капитала, да и стимула проводить реструктуризацию. Положительный результат, по их мнению, мог быть достигнут только путем продажи компаний крупным инвесторам (зачастую, иностранным).

На практике, однако, такого распыления не получилось - структура собственности стала сконцентрированной, основные владельцы - крупные инвестиционные и ваучерные фонды, а также преуспевающие холдинговые компании. В Чехии, например, к 96 году более 65 % приватизированных предприятий находилось в руках пяти крупнейших фондов, в Словакии - 73 %. В последствии большая часть инвестиционных фондов были преобразованы в управляющие или холдинговые компании, активно участвующие в управлении предприятиями .

Примечательно, что основные инвестиционные фонды и управляющие компании принадлежали крупным региональным банкам. В этом проявилась некая двойственная функция банков в проведении реструктуризации: с одной стороны (через подконтрольные фонды и компании) они выступали как собственники предприятий, с другой - как кредиторы. Воздействуя на принятие решений, они принуждали заемщиков брать кредиты под высокие проценты. Однако при такой структуре собственности банки оказались напрямую заинтересованы в успешном проведении реструктуризации на предприятиях. Тем более, что прямое участие фондов в управлении гарантировало полную прозрачность отношений и контроль.

Другим интересным фактом явилось то, что появление опытных западных менеджеров на приватизированных компаниях не состоялось в том объеме, в котором ожидалось. Несмотря на трудность получения информации о высшем руководстве предприятий, можно с высокой степенью вероятности утверждать, что во всех странах Восточной Европы, кроме Венгрии, основная часть предприятий попали под управление местных менеджеров. Мелкие и средние предприятия практически все были выкуплены действующими менеджерами и трудовыми коллективами (в Польше - около 2500 мелких и средних предприятий) .

Ранее упомянуто о том, что реструктуризация предполагает множество изменений в функционировании фирмы. Для того, чтобы оценить эффективность отдельных "шагов", был проведен опрос среди менеджеров предприятий Восточной Европы, прошедших реструктуризацию. Большая часть этих предприятий в начале 90х были убыточными.

В результате опроса были выявлены следующие наиболее эффективные "шаги" или элементы реструктуризации :

а) сокращение персонала. В среднем по Восточной Европе с 1991 по 1996 годы численность работающих на приватизированных предприятиях сократилась на 46 %, что значительно улучшило финансовые потоки и дало возможность использования внутренних резервов для инвестирования;

б) стабильная заработная плата. Средняя реальная заработная плата за тот же период оставалась практически на одном уровне (хотя были существенные отклонения от фирмы к фирме). Помимо прочих положительных результатов, это позволило компаниям удержать у себя необходимый квалифицированный персонал;

в) избавление от ненужных активов (объектов соцкультбыта и пр.). Многие предприятия передали местным администрациям такие объекты как дома отдыха, детские сады, кафетерии и т.п., висевшие "мертвым грузом" на их балансах. Также были распроданы излишние машины и оборудование, избыточные запасы товарно-материальных ценностей;

г) улучшение качества и обновление ассортимента выпускаемой продукции. Для того, чтобы конкурировать с западными товарами, местные производители были вынуждены сильно изменить товарный ассортимент, ввести жесткие высокие стандарты качества и получить сертификаты западного образца;

д) выход на новые западные рынки. В 1991 году менее 9 % выпускаемой продукции предприятий Восточной Европы экспортировалось на запад. К 1996 году эта цифра выросла до 47 %.

Еще одним важным элементом реструктуризации должна быть выработка у предприятий так называемой "финансовой дисциплины". Компания будет иметь сильную мотивацию в проведении реструктуризации в случае, если ни правительство, ни коммерческие банки не финансируют (или списывают) ее долги. Жесткая финансовая дисциплина на приватизированных предприятиях вынуждает провести грамотную реструктуризацию и добиться хотя бы небольшой рентабельности производства. Вмешательство государства (через субсидии, льготы, заказы и т.п.) или банков (отсрочки долгов) оказывают негативное воздействие на процесс реструктуризации.

Тщательный анализ процессов реструктуризации предприятий стран Восточной Европы позволяет нам делать выводы об ошибках и достижениях стран с переходной экономикой в этой области, использовать данный опыт на российских предприятиях, проводящих реструктуризацию.

Основные проблемы предприятий и способы их решения с помощью реструктуризации можно свести в некую итоговую таблицу, обобщающую восточноевропейский опыт (см. табл. 1.2).

Таблица 1.2

Проблемы предприятий и способы их решения с помощью реструктуризации

Известен опыт большинства американских корпораций, которые, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России.

Таким образом, мы рассмотрели теоретические основы реструктуризации, ознакомились со всеми инструментами проведения процесса реструктуризации, которые мы будем применять в последующем разрешении поставленных задач и проблем, их особенностями, сложностью и разнообразием. В ходе анализа, мы рассмотрели такие важные теоретические аспекты, как: сущность реструктуризации, ее направления и виды, техника ее проведения. Также мы ознакомились с особенностями стоимостного подхода к реструктуризации и зарубежным опытом реструктуризации.

Основной задачей реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой - развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды. Реструктуризация подразумевает как перестройку бизнеса с целью концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности, так и реорганизацию системы управления компанией. Рассмотрим основные принципы реструктуризации, опыт фонда прямых инвестиций по ее проведению, а также особенности выделения непрофильных активов.

Суть реструктуризации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услугу лучше других и удерживать свою рыночную позицию. Конкурентное преимущество необходимо развивать как во внешнем окружении компании (на рынке), так и внутри нее. Для определения рыночных преимуществ используются классические методы анализа рынка: анализ отрасли, компаний-аналогов, макроэкономических факторов, SWOT-анализ, опросы потребителей и т. д. Например, когда принималось решение о дальнейшем развитии DeltaBank, его конкурентное преимущество было определено как «первый банк, который выдает кредитные карты населению в крупных торговых центрах». Основным принципом реструктуризации внутренней среды компании является обеспечение прозрачности бизнеса. При этом нужно исходить из принципа максимального упрощения существующих процессов и исключения тех функций, которые можно приобретать на стороне без ущерба для дела.

Личный опыт

Александр Волков, генеральный директор холдинга «Солнечные продукты» (Саратов) 1

Причиной реструктуризации нашей компании стал очень быстрый ее рост: за год одно предприятие трансформировалось в группу из четырех крупных предприятий, которыми нужно было управлять. Главной целью реструктуризации было повышение прозрачности бизнеса и увеличение контроля над ним. Вопросы привлечения более дешевых денег, увеличения маржи за счет новых продуктов, повышения эффективности поставок, по сути, являлись второстепенными.

Этап 1. Диагностика бизнеса Этапы реструктуризации

На этом этапе необходимо четко определить основную проблему бизнеса на текущий момент и сформулировать предположения о причинах ее возникновения. Так, низкий оборот может быть следствием плохой организации процессов маркетинга и продаж или подбора кадров, а высокие издержки - результатом неэффективной работы капиталоемких подразделений.

Личный опыт

Наталья Яхнова,

Реструктуризация «Инмарко» была обусловлена в первую очередь ростом компании. В 2000 году в группу компаний входили два производственных предприятия в Омске и Новосибирске с различным ассортиментом и маркетинговой политикой. Между предприятиями возникали споры о приоритетности тех или иных задач, очередности финансирования проектов, принципах принятия решений. Кроме того, банки и партнеры высказывали пожелания о повышении прозрачности бизнеса и консолидации активов. Проект реструктуризации начинался с централизации основных управленческих функций: финансов, маркетинга, управления персоналом и контроля производственной деятельности, включая закупку сырья. Центральный управляющий офис был организован в Новосибирске.

Диверсификация бизнеса способна помочь компании устойчиво чувствовать себя на локальном рынке, однако для стабильности на федеральном уровне требуется концентрация инвестиционного ресурса в одной нише. Поэтому акционерами компании была принята стратегия на производство монопродукта и создание узкоспециализированной компании. Стратегия нашла отражение в миссии компании - производстве и реализации мороженого. От остальных направлений деятельности собственники решили отказаться.

В июле 2003 года в состав акционеров нашей компании вошел венчурный фонд Norum, учрежденный ЕБРР. С его появлением начался очередной этап реструктуризации, задачами которого стало повышение уровня корпоративного управления и прозрачности бизнеса, а также создание юридически закрепленной структуры компании.

Для того чтобы сделать работу компании более прозрачной, в 2001 году была внедрена единая модель бюджетирования, учитывающая в консолидированном виде доходы и расходы группы компаний, в том числе бюджеты территориально удаленных служб. Было централизовано управление финансовыми потоками, установлены единое ценообразование и единая маркетинговая политика. Для функционирования финансового управления в 2001-2002 годах все информационные базы компании были объединены.

В 2002 году была проведена работа по трансформации управленческой отчетности в стандарты US GAAP. Уже в 2004 году мы получили первое аудиторское заключение от компании «Эрнст энд Янг», подтверждающее отчетность 2003 года. Также в этот период была успешно внедрена система качества ISO:9001.

Чтобы правильно диагностировать проблемы бизнеса, нужно провести следующие мероприятия:

• распределить прибыль по продуктам и оценить для каждого из них рентабельность и потенциальный объем рынка. Даже если только один вид бизнеса компании окажется убыточным, его ликвидация позволит повысить стоимость компании на сумму потерь от него;
• сравнить финансовые показатели компании с отраслевыми аналогами. В качестве таких показателей рассматриваются, как правило, оборот на одного сотрудника, оборот на менеджера по продажам, доля себестоимости в цене продукции. DeltaCapital часто сравнивает показатели российских компаний с показателями компаний Восточной Европы, которые развиваются с некоторым опережением. Так, в Восточной Европе за последний год было совершено несколько сделок в области кабельного телевидения, когда 300 тыс. абонентов покупались за 110 млн долл. США. В России была возможность купить большее количество абонентов гораздо дешевле, что и было сделано;
• обсудить с ключевыми менеджерами методы их работы и направления ее улучшения.

Личный опыт

Сергей Романенко,

Одним из этапов реструктуризации Волгоградского тракторного завода, генеральным директором которого я в свое время был, стал анализ рентабельности по переделам. Проанализировав загрузку подразделений, мы обнаружили, что она значительно ниже проектной мощности. Это привело к увеличению доли постоянных затрат в себестоимости продукции, поэтому точка безубыточности предприятия была выше объема рыночного спроса. Таким образом, для снижения точки окупаемости нужно было перевести постоянные расходы в переменные.

Этап 2. Кадровые изменения. Необходимо установить четкие сроки диагностики и отдавать себе отчет в том, что чересчур детализированный подход может затянуть этот этап на год или два. Гораздо более важным является directly correct management - определение основных проблем бизнеса и целенаправленное их устранение. Так, в одной из финансовых компаний, в которую инвестировал средства DeltaCapital, решение о выдаче кредитов принималось на собрании кредитного комитета. Это приводило к накоплению большого количества заявок и к задержке их прохождения, что значительно влияло на объемы кредитования и, как следствие, на доходы компании. Чтобы решить эту проблему, ответственность за принятие решений по кредитам была распределена в зависимости от суммы кредита: кредитный комитет теперь отвечает только за ссуды от 100 тыс. долл. CША, остальные заявки рассматривают один или два кредитных офицера.

В ходе диагностики выявляются основные задачи компании. В соответствии с ними определяется кадровая политика предприятия.

На этом этапе нужно понять, кто из сотрудников компании является наиболее слабым или же ненастроенным на проведение изменений. С такими работниками, скорее всего, придется расстаться. Параллельно производятся поиск новых сотрудников и обучение оставшихся специалистов в соответствии с теми направлениями, которые планируется развивать. Очень важным на данном этапе является подбор лояльных к переменам ключевых топ-менеджеров, особенно финансистов.

Личный опыт

Сергей Романенко

На одном из первых этапов реструктуризации мы сменили руководителей первого уровня, то есть руководителей финансового блока, отделов продаж, закупок, персонала. До производственников дело не дошло, поскольку это, как правило, редкие специалисты. После разделения завода на несколько компаний в каждую из них был назначен руководитель из числа старых либо новых менеджеров. Одной из форм поиска таких руководителей стал конкурс на должность генерального директора.

Этап 3. Финансовая реорганизация

Диагностика компании дает лишь общую информацию о доходности продуктовых направлений и внутренних проблемах, позволяет принимать решения, которые «лежат на поверхности». Для более детальной проработки решений по реструктуризации необходима прозрачность финансовых потоков предприятия. Основными проблемами растущих компаний являются неполнота финансовой информации, отсутствие инструментов для ее полного и своевременного сбора. Поэтому после утверждения кадрового состава необходимо создать единую систему управленческой отчетности. В DeltaCapital за основу таких систем берутся международные стандарты финансовой отчетности. Кроме того, нужно определить каналы, по которым финансовая информация может поступать к менеджерам регулярно: как правило, эта работа сводится к развитию информационных технологий и внедрению ERP-системы среднего уровня, которое не потребует от компании значительных финансовых и временных затрат.

Личный опыт

Сергей Романенко

На Волгоградском тракторном заводе были большие проблемы со сбытом: более 90% продукции отдавалось по бартеру, существовал гигантский «серый» рынок запчастей. Поэтому при реорганизации нам пришлось заново выстраивать всю сбытовую цепочку.

Затем настало время разбираться с внутренними проблемами. Для этого финансовые потоки компании необходимо было сделать прозрачными. Мы построили систему бюджетирования, наладили учет, ввели платежный календарь и навели порядок в кадрах. Только после этого стали видны глубинные причины неэффективности работы компании - недозагрузка мощностей, воровство, неудовлетворительное качество работы.

Параллельно ведется работа по развитию методологии сбора и обработки информации, результатом которой становится регулярное получение детализированного отчета о прибылях и убытках. Это позволяет более точно определить источники увеличения прибыльности компании (продукты, услуги, продажа или покупка бизнесов), а также источники снижения издержек. При этом нужно исходить из принципа необходимости и достаточности информации, то есть любая детализация финансовой информации должна быть необходима для принятия решений. Обычно вполне достаточно детального анализа прибыльности по продуктам и по сегментам клиентов.

Помимо этого многие предприятия, особенно те, в которых присутствует иностранный капитал, на этапе финансовой реструктуризации приходят к необходимости проведения регулярного аудита компаниями «большой четверки».

Этап 4. Оптимизация структуры бизнеса

Оптимизация структуры компании включает юридическую реорганизацию и устранение непрофильных активов. Предварительные выводы относительно оптимального набора продуктов и услуг компании делаются еще на этапе диагностики, поэтому выделять непрофильные виды деятельности, такие как обслуживающие хозяйства, можно в начале проекта. Окончательные выводы о наборе функций, которые должны быть сосредоточены внутри компании, делаются после подробного анализа финансовых показателей каждой из них и оценки альтернативных вариантов развития.

Параллельно идет процесс оценки и, возможно, покупки или развития тех видов бизнеса, которые могут дополнить существующие. Например, при инвестировании в компанию, занимающуюся поставкой компьютерного оборудования и системной интеграцией, имеет смысл развивать не только торговлю «железом», но и предоставление консалтинговых услуг, так как их прибыльность значительно выше. К примеру, при реализации одного такого проекта фонд DeltaCapital рассчитывает увеличить в течение года среднюю маржу по компании в два раза.

Пример 3

Ключевой целью корпорации «Иркут» при проведении реструктуризации было создание компании, обеспечивающей полный цикл изготовления авиационной техники - от разработки до продажи и сервисного обслуживания. Для этого компания провела агрессивную политику, направленную, с одной стороны, на расширение конструкторской базы, а с другой - на продажу непрофильных активов. В результате были приобретены конструкторские бюро ТАНТК им. Г.М. Бериева, ОКБ им. А.С. Яковлева, «Русская Авионика», «АвиаСТЕП», «Итела», созданы маркетинговое подразделение «Бета-ИР», а также сервисные подразделения в Индии и Малайзии. Переданы в муниципальную собственность и проданы объекты социальной сферы, выделены вспомогательные и обслуживающие производства. Для концентрации функций финансового управления, принятия стратегических и инвестиционных решений был создан корпоративный центр в Москве.

При покупке дополнительного бизнеса необходимо уделять особое внимание структуре сделки. Полностью выкупать новый вид бизнеса, особенно если он находится на стадии развития, часто нецелесообразно, поскольку можно столкнуться с противостоянием собственников, которые хотели бы получать прибыль от дальнейшего роста. Поэтому наиболее эффективным считается выкуп контрольного пакета акций интересующего предприятия с предоставлением собственнику возможности остаться его частичным владельцем, что позволяет объединить интересы и сохранить хорошие отношения. Например, сейчас DeltaCapital оценивает возможности вхождения в IT-бизнес и рассматривает сделку, в которой фонд выкупает 75% акций, а 25% остается у владельца. После достижения бизнесом определенных показателей собственник в течение двух лет может продать свою долю фонду по более высокой цене, которая привязана к этим показателям.

Этап 5. Маркетинговый прорыв

На последнем этапе основной упор делается на маркетинг и продажи в основном бизнесе. Непрофильные активы к этому моменту должны быть проданы или находиться в стадии предпродажной подготовки. Все силы компании необходимо бросить на поиск эффективных каналов сбыта продукции, выстраивание стратегии продвижения, а также на определение новых ниш, которые компания могла бы занять на рынке.

Основная проблема реструктуризации - человеческий фактор: найти в компании людей, готовых воспринимать новые идеи и соответствовать меняющимся требованиям, часто очень сложно. Поэтому, начиная такой масштабный проект, нужно выделить перспективных менеджеров из числа сотрудников компании и дать им максимум полномочий. Зачастую искать их имеет смысл на средних и низших позициях. Особенно это касается региональных компаний, где действует принцип старшинства и большую часть ключевых позиций занимают «красные директора», которые чаще всего плохо приспосабливаются к новым условиям.Проблемы реструктуризации

Личный опыт

Александр Волков

Сложные схемы мотивации региональные менеджеры пока не воспринимают. Например, заинтересовать руководителя транспортного цеха, выделенного в дочернее общество, в эффективной работе путем продажи ему части акций этого общества нельзя - он просто не поймет, зачем ему эти акции и как влиять на их стоимость. Поэтому на показателях стоимости компании у нас основана только мотивация топ-менеджмента, а менеджеры среднего уровня просто получают высокую зарплату.

Другая проблема реструктуризации - нерешительность менеджмента, боязнь менять сложившийся порядок вещей. И здесь основная задача состоит в том, чтобы мотивировать таких менеджеров не бояться принимать эффективные решения и брать на себя ответственность.

Личный опыт

Александр Волков

Главной проблемой холдинговых компаний является излишняя централизация. Как только топ-менеджмент начинает централизовывать большую часть управленческих функций, в подразделениях наступает паралич, они не хотят брать на себя ответственность. Поэтому для географически диверсифицированного бизнеса к излишним полномочиям центра надо относиться очень осторожно.

По опыту DeltaCapital практически в любой компании с непрозрачной структурой расходов и слабым менеджментом путем принятия решительных мер по реорганизации бизнеса можно за полгода добиться снижения издержек, по крайней мере, на треть. Кроме того, реструктуризация ведет к снижению численности персонала (в два раза и более), ускорению бизнес-процессов, росту продаж. Но наиболее значимый эффект реструктуризации - это многократный рост оборотов компании и стоимости бизнеса в целом за три-пять лет.

Работа с непрофильными активами

Наталья Шишляева, старший экономист отдела по управлению активными и пассивными операциями ОАО «Российский банк развития»

В процессе реструктуризации практически неизбежно возникает вопрос: что делать с производствами непрофильных товаров и услуг. Существует несколько основных вариантов работы с такими активами: продажа, продажа с предпродажной подготовкой (повышение эффективности менеджмента, финансовая реструктуризация и т. д.), банкротство, выделение в дочернее общество, функционирование в рамках компании. Выбор того или иного варианта зависит от конкретного случая.

Выделять или нет?

К основным критериям, которыми следует руководствоваться при принятии решения о выделении бизнес-единицы, относятся эффективность производства, возможность успешной деятельности в случае выделения (наличие рыночной ниши и конкурентной среды) и соответствие деятельности бизнес-единицы стратегии головной компании. Анализ эффективности производства включает:

• оценку основных показателей деятельности (прибыльность, основные затраты, причины их возникновения, окупаемость и т. д.);
• оценку загрузки мощностей;
• оценку степени износа оборудования;
• анализ безубыточности производства при правильном распределении постоянных расходов и учете вновь возникающих затрат.

Поиск возможности успешной деятельности в случае выделения подразумевает:

• оценку наличия у подразделения альтернативных поставщиков (действительных или потенциальных);
• отраслевой анализ (анализ потребностей рынка в данном продукте, анализ и прогноз емкости рынка и т. п.);
• оценку имеющегося опыта работы на альтернативных рынках;
• оценку степени зависимости от функциональных служб и других структурных подразделений;
• оценку инвестиционной потребности выделяемого подразделения на 3-5 лет;
• определение ожидаемого увеличения доходов и снижения затрат.

Соответствие деятельности подразделения стратегии головной компании определяется путем оценки степени вовлеченности подразделения в основное производство (чем она меньше, тем легче переход к самостоятельности) и возможности головной компании найти альтернативных поставщиков.

Личный опыт

Наталья Яхнова, финансовый директор ЗАО «Инмарко» (Новосибирск)

Для определения «непрофильности» бизнеса в нашей компании было установлено несколько параметров, в частности:

• повышенные риски (продукция непрофильного бизнеса не имеет принципиально отличных потребительских свойств);
• организация альтернативного производства (аналогичного собственному непрофильному бизнесу) не требует значительных инвестиций со стороны других субъектов;
• продукция производится в массовом порядке на региональных локальных рынках;
• продукция подлежит коммодизации (от англ. commodity - рядовой товар, который почти все равно у кого покупать);
• бизнес-направление конкурирует (по ресурсам) с профильным бизнесом, но является менее рентабельным.

В итоге были свернуты направления по оказанию складских и транспортных услуг, торговле продуктами питания (не мороженым). Высвободившиеся инвестиции были направлены в профильный бизнес - производство мороженого. Юридические лица, на базе которых существовали непрофильные направления, были реорганизованы в форме присоединения к юридическим лицам, входящим в группу компаний «Инмарко».

1. Низкоэффективные с низкой степенью соответствия стратегии. В эту группу обычно входят подразделения социальной сферы предприятия. Наиболее эффективным решением относительно данных подразделений будет их выделение с последующей передачей в муниципальную собственность или исключение из состава предприятия. В противном случае средства, потраченные на поддержание их работы, очень скоро превысят доход от продажи. Так, по данным ОАО «Иркут», продажа и передача в муниципальную собственность объектов социальной сферы в 2003 году на сумму 1,15 млн долл. США позволила за год сэкономить 1,4 млн долл. США.
2. Низкоэффективные со средней степенью соответствия стратегии и низкой вероятностью успешной деятельности в случае выделения. Такие бизнес-единицы необходимо оценить с точки зрения значимости для осуществления деятельности головной компанией. В зависимости от этого принимается решение либо о поддержании данной единицы и сохранении ее в рамках структуры, либо о прекращении производства (выделение с последующей продажей маловероятно).
3. Высокоэффективные с низкой степенью соответствия стратегии и возможностью успешной деятельности в случае выделения. К этой группе относятся подразделения, которые, являясь прибыльными, никак не связаны с основным производством. Чаще всего это другое производство, созданное на предприятии для диверсификации продукции. Данные подразделения больше всех нуждаются в выделении в дочернюю компанию, поскольку, как показывает практика, их эффективность часто сильно сдерживается внутри основной компании.
4. Высокоэффективные/низкоэффективные с высокой степенью соответствия стратегии и возможностью успешной деятельности в случае выделения при наличии на рынке других поставщиков. Данную группу составляют обычно подразделения вспомогательного производства (к примеру, в металлургической или машиностроительной отраслях это ремонтно-механический, ремонтно-строительный, транспортный и другие цеха). Основное производство не может обойтись без услуг этих подразделений; в то же время при создании на их базе дочерних предприятий можно добиться снижения затрат на выпускаемую ими продукцию и услуги, снизив тем самым себестоимость основного товара. Это достигается путем поиска альтернативных поставщиков услуг и установления жестких условий по выходу дочернего предприятия на открытый рынок.
5. Высокоэффективные/низкоэффективные с высокой степенью соответствия стратегии и возможностью успешной деятельности в случае выделения, но при отсутствии на рынке альтернативных поставщиков. Сюда входят подразделения, замены которым в окружающей внешней среде не существует, и поэтому любой незначительный просчет может привести к остановке производства. Эти подразделения независимо от возможности их успешной деятельности в случае выделения рекомендуется оставлять в составе головной компании. В противном случае может возникнуть ситуация, аналогичная сложившейся в одном из крупнейших машиностроительных холдингов. При проведении масштабной реструктуризации в отдельное общество была выделена в том числе и железнодорожная ветка, обслуживающая предприятия холдинга. В результате руководство ветки получило право самостоятельного определения тарифов на перевозку грузов предприятий холдинга, а альтернативного рынка перевозок, разумеется, нет.

Российское законодательство предусматривает два способа выделения бизнеса: реорганизацию и создание дочернего общества. С юридической точки зрения, реорганизация несет в себе множество проблем из-за необходимости ее согласования с акционерами компании, а также из-за обязанности оповещения кредиторов и составления разделительного баланса с передачей обязательств, соразмерных передаваемым активам и др. Поэтому основным способом выделения непрофильного бизнеса в России является образование дочерней компании на базе имущества основного предприятия.Проблемы выделения непрофильных бизнесов

При образовании дочернего зависимого общества компания может столкнуться со следующими сложностями.

Определение стоимости имущества. Работа по созданию дочернего акционерного общества должна начинаться с определения перечня и стоимости имущества, вносимого в его уставный капитал. При этом для оценки стоимости должен привлекаться независимый оценщик, причем величина денежной оценки имущества, произведенной учредителями общества и советом директоров (наблюдательным советом) общества, не может быть выше величины, назначенной таким оценщиком 4 .

В противном случае региональное отделение ФКЦБ может отказать в регистрации отчета об итогах выпуска акций дочернего общества.

Признание процесса крупной сделкой и сделкой с заинтересованностью. В случае отнесения сделки по внесению имущества (имущественных прав) в уставный капитал создаваемого общества к категории крупной сделки или сделки с заинтересованностью требуются отдельные решения соответствующих органов управления материнской компании 5 . Так, при сделке с имуществом, стоимость которого составляет 25-50% балансовой стоимости активов компании, решение должно приниматься советом директоров единогласно, а при стоимости более 50% - 3/4 голосов совета акционеров.

Получение согласия антимонопольного органа. Получение в собственность или использование одним хозяйствующим субъектом основных производственных средств или нематериальных активов другого хозяйствующего субъекта, если балансовая стоимость имущества, составляющего предмет сделки, превышает 10% балансовой стоимости основных производственных средств и нематериальных активов хозяйствующего субъекта, отчуждающего имущество, возможно только с предварительного согласия федерального антимонопольного органа.

Это требование распространяется на юридическое лицо, отчуждающее имущество, если балансовая стоимость его активов превышает 100 тысяч минимальных размеров оплаты труда или если оно внесено в реестр хозяйствующих субъектов, имеющих долю на рынке определенного товара более 35%. В противном случае сделка может быть признана недействительной в судебном порядке по иску антимонопольного органа 6 .

Личный опыт

Сергей Романенко, генеральный директор консультационной компании ПАКК (Москва)

Возникает огромное количество проблем с внешней средой. Самые сложные из них связаны с кредитной историей, так как при проведении реструктуризации старые кредиторы не упускают возможности предъявить претензии к предприятию. Кроме того, действия по реорганизации могут блокировать миноритарные акционеры, налоговые органы и т. д. С технической точки зрения, очень трудоемкими являются инвентаризация имущества, его оценка и, самое главное, - перевод активов в дочерние общества, особенно это касается оборотных средств. Данная операция обычно связана с уплатой НДС, который составляет значительную сумму, поэтому необходимо искать пути налоговой оптимизации. Также нужно внимательно отнестись к переводу людей из материнской компании в выделяемую, поскольку российское трудовое законодательство предъявляет жесткие требования к подобным операциям и любая ошибка может затормозить процесс.

Что же касается других проблем, то самой главной из них является убыточность. В первые два-четыре года деятельность выделенного предприятия почти всегда является убыточной в силу наращивания производства, трудностей при планировании самостоятельной деятельности, финансировании по большей части за счет привлеченных средств. Поэтому в данный период компания зачастую ничего не стоит, а ее показатели не дают основания для прогнозирования достижения будущей стабильности и прибыльности, а значит, и роста ее стоимости, что создает серьезный барьер для внешнего финансирования (обычно основная доля привлеченных средств компании является кредитами материнской компании под малый процент). Бороться с этим можно, только детально планируя деятельность компании еще до ее выделения и устанавливая жесткий контроль над ее деятельностью и выполнением плана в данный период.

«Нам пришлось приучать людей к реализму»

Интервью с генеральным директором Ирбитского мотоциклетного завода Ильей Хаитом

- Расскажите, почему вы решили начать реструктуризацию завода?

В 2000 году завод выпустил немногим более 800 мотоциклов - это примерно в 200 раз меньше его проектной мощности. Он фактически оказался банкротом. Для того чтобы возродить предприятие, и было принято решение о его реструктуризации. В это же время на завод пришла группа менеджеров из «ОМЗ», и я в их числе.

- Какие подразделения были выделены в отдельные виды бизнеса?

Все заготовительные производства - литейное, штамповое, пластмассовое, деревообработка, а также сервисные - автомобильный транспорт, наладка станков с программным управлением, котельная. Кроме того, из состава завода было выделено производство некоторых узлов, например амортизаторов. Все эти подразделения не нужны предприятию, работающему в конкурентной среде. Выделение стало возможным благодаря привлечению альтернативных поставщиков, в том числе западных компаний.

- Каким образом шло выделение - через продажу бизнесов или через выделение дочерних обществ?

В дочернюю компанию была выделена только котельная, остальные подразделения мы продавали как набор активов. В качестве премии покупатели получали от нас некоторый гарантированный в течение определенного периода времени объем заказов.

К сожалению, да.- Пришлось ли расставаться с прежними менеджерами?

- Каковы были изменения в сфере управления финансами?

Приходилось приучать сотрудников к реализму. Стандарты бюджетного управления на предприятии существовали, однако не все понимали, что ситуация, когда в бюджете записано 100 рублей дохода и 200 рублей расхода, невозможна, поэтому нужно искать способы, как увязать расходы и доходы. Практика показала, что это одна из наиболее сложных задач реструктуризации.

- Менялась ли маркетинговая политика завода?

Завод поставляет на экспорт 90% продукции, торговля ведется через дистрибьюторов и, для того чтобы оценить рыночные возможности, нам необходимо было установить контроль над дистрибьюторской сетью. Теперь завод получает полную информацию о рынке, имеет налаженную обратную связь с потребителями и прозрачную структуру сбыта. Если раньше мы не доверяли высказываниям импортеров о дефектах нашей продукции, то сейчас сами получили возможность удостовериться, что это действительно так, и приняли меры.

Для работы на западных рынках мы прошли сертификацию на требования Европейского сообщества производителей автотранспорта, завершаем сертификацию в Калифорнии. Кроме того, мы вернулись к идее внедрения системы управления качеством ISO:9000, так как понимаем, что нужно не только быстро устранять дефекты, но и налаживать такую систему работы, при которой бы они совсем не возникали.

- Можно ли оценить эффект от реструктуризации в количественном выражении?

В 2000 году на предприятии работали 3600 человек, сейчас остались 1200, и мы считаем, что это много. Причем в результате выделения непрофильных производств из числа уволенных работу нашли, думаю, не более 500 человек. Конечно, это было жесткое решение, но тогда речь шла о жизни или смерти предприятия. В 6-8 раз сократились используемые площади, энергопотребление уменьшилось втрое. Кроме того, мы начали работать в конкурентной среде, оптимизировали количество и качество поставщиков. Так, раньше завод покупал генераторы у российской компании, из них 15% были бракованными. С 2004 года мы перешли на японские генераторы, теперь процент брака стал нулевым. Изменилась и структура закупок: если раньше мы приобретали 80% материалов и 20% комплектующих, то сейчас 30% закупок составляют материалы, 45% - полуфабрикаты и 25% - комплектующие.

- Каковы дальнейшие направления реструктуризации?

Сегодня реструктуризация перешла в несколько иную плоскость: мы тщательно анализируем, что выгоднее для завода - содержать производство, например ободов колес, или же покупать их у предприятия, которое специализируется на их производстве, то есть делает их качественнее, чем мы, и при этом вкладывать деньги в основные технологические процессы.

- Не планировали ли вы приобретать дополнительные подразделения?

На сегодняшний день мы инвестировали значительные ресурсы в установление контроля над дистрибуцией. Возможно, в обозримом будущем мы также инвестируем в компанию по изготовлению аксессуаров для мотоциклов, так как, судя по другим производителям, это очень прибыльный бизнес, сравнимый по доходности с производством мотоциклов.