Стратегическое планирование и стратегическое управление разница. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Последовательность корпоративного планирования

Материал из сайт

Различие между стратегическим управлением и планированием

Являясь звеньями одной цепи, планирование и стратегическое управление имеют различие в целях и методах реализации. Планирование – это составная часть стратегического управления, которая включает в себя только его начальные этапы, такие как определение миссии , видения , обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, разработка стратегии . Но планирование не включат в себя реализацию стратегии и оценку результатов от этой реализации.

Разделение в понятиях стратегическое управление и планирование произошло в конце 60-х годов прошлого века. Оно обозначило разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне.

Определение понятия стратегии

Стратегия – это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей. По сути, это определение того, насколько внутренняя политика компании согласуется с внешними факторами, что нужно предпринимать для успешной деятельности, а от чего следует отказаться. На современном этапе эффективное управление и успешный бизнес невозможны без стратегического планирования. Разнообразие стратегий и их комбинации позволяют трансформировать действия сообразно изменениям внутренних или внешних факторов, которые оказывают влияние на деятельность компании.

Пять задач стратегического управления

Стратегическое управление предполагает решение пяти основных задач:

Формирование стратегического видения будущего компании;
- постановка целей;
- разработка стратегии (определение стратегии на различных уровнях, пирамида разработки стратегий;
- реализация стратегии;
- оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей. Последовательность действий в стратегическом управлении имеет следующую структуру:

Четыре уровня стратегий

Существует четыре уровня стратегий, соответствующих уровням организации.

1-й уровень – это корпоративная стратегия, которая разрабатывается для всей диверсифицированной компании. Она включает в себя такие факторы как:

Освоение и укрепление позиций в новых отраслях;
- повышение производительности всех подразделений;
- превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество;
- установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых пер¬спективных подразделений.

2-й уровень – это бизнес-стратегия, которая разрабатывается для управления одним подразделением с целью достижения им оптимальной производительности. На этом уровне следует учесть то, что на однопрофильном предприятии отсутствует корпоративный уровень и есть только бизнес стратегия. В диверсифицированной компании разрабатывается отдельная бизнес-стратегия для каждого направления деятельности.

Она состоит из следующих элементов:

Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах;
- конкурентная стратегия (рыночная политика), обеспечивающая устойчивое преимущество на рынке;
- накопление необходимых знаний и средств производства;
- координация стратегических инициатив функциональных подразделений;
- решение конкретных стратегических проблем компаний.

3-й уровень – это функциональная стратегия, которая разрабатывается для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности. Она представляет собой план, охватывающий деятельность таких функциональных единиц как НИОКР, производство, маркетинг , обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и т.д. в рамках определенных подразделений.

4-й уровень – это операционная стратегия, представляющая собой более узкую стратегию для основных структурных единиц внутри функциональных единиц. Она определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама).

Вместе с ростом на международных рынках конкуренции, снижением информационных барьеров и процессами глобализации возрастает значение стратегического планирования как эффективного профессионального инструмента для принятия и реализации стратегических решений.

Преимущества стратегического планирования и ошибки в его осуществлении

Преимущества стратегического планирования заключаются в том, что компания получает возможность выдерживать растущую конкуренцию и поддерживать устойчивое развитие компании; оптимизировать использование имеющихся активов и повышать эффективность приобретения новых; правильно позиционировать товар, дифференцировать виды деятельности, наращивать конкурентные преимущества и т.д.

Управление на основе предвидения изменений или "стратегическое планирование" позволяет вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Этот подход основывается на выявлении тенденций не только экономического развития корпораций, но и внешней среды. Стратегическое планирование опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы во внешней среде с учетом тенденций на их изменения.

В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного - его вариативность, разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.

Главным различием между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.

В системах стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.

Долгосрочное планирование отвечает потребностям фирмы в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции. Долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при средних уровнях нестабильности. При уровне нестабильности, когда будущие задачи уже не связаны с прежними, возникает необходимость в стратегическом планировании.

Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и/или новых технологий.

Cтратегическое планирование - управление планами, а стратегический менеджмент - управление результатами. Стратегическое планирование - аналитический процесс, а стратегический менеджмент - организационный. В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос <что делать?>, стратегический менеджмент - на вопросы <как?> и <кто это будет делать?>. Стратегический менеджмент состоит из: формулирования стратегий; развития деловых способностей компании; управления внедрением стратегий и развитием способностей. В стратегическом планировании во главу угла ставится анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики компании. Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль.

Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:

Информационное наполнение.В стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;

Появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов

Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;* в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Различие стратегического планирования и стратегического менеджмен­та очевидно. Первый представляет собой процесс формулирования задач, при­оритетов и стратегий, второй предполагает разработку стратегии и управление ее реализацией. «Одна из основных характеристик стратегического менедж­мента - его высокая сложность... возникающая не столько из особых операци­онных условий, сколько из неопределенных нестандартных ситуаций на уровне организации».

В центре альтернативных стратегических концепций обычно находится то, что некото­рые теоретики называют «дихотомией форму­лировки/реализации», которая более полно будет рассмотрена в следующем разделе.

Заключительная стадия стратегического про­цесса - наблюдение за ходом внедрения стратегии - предполагает созда­ние соответствующих информационных сис­тем. Обычно оценка пройденного «пути» дает­ся в соответствии с задачами и заданиями, поставленными менеджментом организации (показатели оборота, операционных издержек, другая финансовая информация). Кроме того, сравниваются достигнутые организацией результаты и показатели конкурен­тов. Менеджеры оценивают выполнение работы и по количественным и по ка­чественным параметрам, используя рейтинги удовлетворенности потребите­лей. Хотя в модели стратегического процесса наблюдение - последняя стадия, ее достижение не означает окончания про­цесса стратегии. Как подчеркивается в последнем разделе, стратегия - непре­рывный процесс адаптации организации к изменениям деловой среды. Конт­роль и мониторинг - всего лишь один из его элементов. Процесс наблюдений позволяет организации получить новую информацию о состоянии окружающей среды, которая используется в процессе разработки стратегии.

Поэлементный подход к стратегии основывается на положении о возможности и необходимости стратегического планирования, базис которого - допущение о рациональности человеческого поведения и возможности объективной интерпретации и анализа событий, фактов и мира в целом. Рассмотрим критику слабых мест теорий стратегического планирования и анализ проблем разделения процессов фор­мулировки и реализации стратегии в так называемой концепции обучения и в работах сторонников политических воззрений.

Сторонники концепции обучения рассматривают стратегическое планирова­ние как развивающийся, или адаптивный, процесс. Основные критические стрелы находятся в «колчане» Г. Минцберга, по мнению которого традиционный подход к стратегическому планированию базируется на «фундаментальных заблуждениях»:

Заблуждение относительно предопределенности. Традиционная школа планирования базируется на допущениях о предопределенности: «...прогнозах состояния внешней среды... составлении расписания осу­ществления стратегического процесса... и применении, опять же по ут­вержденному расписанию, результирующих стратегий к уступчивой сре­де». Г. Минцберг противопоставляет принятое в школе планирования прогнозирование и общепризнанную неточность долгосрочных прогнозов, в частности невозможность предсказания «прерывности (которую нельзя экстраполировать по определению) - технологических нововведений, роста цен, изменений отношения потре­бителей, законодательства». Еще одно неустранимое противоре­чие - предполагаемая плановиками стабильность («мир будет таким же, пока будет выполняться процесс планирования» и динамическая природа внутренней и внешних сред.

Заблуждение относительно разделения. Г. Минцберг выступает про­тив «несущей опоры» стратегического планирования - разделения про­цессов формулирования и реализации стратегии, критикуя практику опре­деления основных направлений развития организации, изолированной от операционной деятельности централизованной команды стратегов. Уче­ный отмечает: «Заключительное предписание состоит в том, что органи­зации должны закончить процесс формулирования стратегии до того, как они начинают действовать в соответствии с новым планом. Однако, по нашему мнению, нельзя назвать эффективными стратегами индивидов, едва ли не основное достоинство которых состоит в способности абстра­гироваться от ежедневной текучки. Напротив, "звания" стратега достоин только тот, кто, будучи погружен в повседневность, умеет абстрагировать от нее стратегические сообщения». Эффективная стратегия требует, что­бы реализация вдохновляла ее формулирование.

Заблуждение относительно формализации. Третья ошибка школы пла­нирования - аналитический, научный подход к стратегии и предписание выполнения определенных шагов. Стратегия, по мнению Г. Минцберга, требует изобретательности и синтеза, всего, что не одобряет формали­зация: «Интуиция и нововведения не поддаются формализации или институционализации... разработку стратегии, как и творчество, невозможно загнать в строгие рамки схем». Исследователь заявляет, что в структуриро­ванном планировании пытаются учесть возможные нововведения посред­ством «незначительных, количественно выражаемых изменений родовых стратегий и целей... таким образом, в популярном стратегическом плани­ровании предпочтение так называемым стратегиям приоритета издержек перед стратегиями приоритета продукта может отдаваться просто потому, что оценить количественно и формализовать инновационную или направ­ленную на повышение качества деятельность значительно сложнее, чем прямое снижение издержек».

Однако критика только подчеркивает тот факт, что структурированный ана­литический подход И. Ансоффа и других сторонников школы планирования - единственный надежный метод разработки стратегии организации. Сам Г. Мин-цберг определяет стратегическое планирование как «стратегическое програм­мирование» - метод планирования, разработанный в период стабильности внешней среды (в отличие от высокотурбулентной среды 1980-1990-х гг.) и предназначенный преимущественно для так называемых «механистичных орга­низаций» - весьма распространенной в промышленности классической фор­мализованной, специализированной и централизованной бюрократии. Ученый считает, что данный стиль планирования адекватен не всем, но организациям определенных типов. Таким образом, Г. Минцберг призывает проявлять гиб­кость в подходах к стратегии.

Аналогичной точки зрения придерживаются и другие исследователи. Так, Б. Хогвуд и Л. Ганн предлагают применить ситуаци­онный подход к стратегии, разделяя фундаментальные, «предполагающие ана­литические методы планирования» выводы и незначительные, повседневные решения, и приходят к выводу, что «наилучших методов принятия решений, как и рецептов "хорошей организации", просто не существует». В свою очередь Дж. Кэй отмечает, что «нам неизвестны "общедоступные" рецепты и стратегии корпоративного успеха... в противном случае их всеобщее распро­странение устранило бы любое конкурентное преимущество... основы корпора­тивного успеха уникальны для каждой преуспевающей компании».

Классический пример успешной корпоративной стратегии - завоевание компанией Honda американского рынка мотоциклов. Дж. Кэй отме­чает, что достижения компании можно рассматривать с двух разных точек зре­ния. Если Бостонская консультационная группа оценивает их как типичный пример проникновения японских компаний на западные рынки, то Р. Паскаль придерживается иного мнения, с которым вы можете познакомиться в «Прак­тикуме-примере».

Дж. Кэй считает, что «мы никогда не узнаем о распределении ролей случая и рационального расчета в успехе Honda, (но), как и все успешные стратегии, он основывается на комбинации расчета и эпизода, видения и эксперимента». Единственный разумный вывод состоит в том, что стратеги и менеджеры не должны воспринимать «план» как догму, а учитывать возможности непредви­денных событий, уметь использовать открывающиеся перспективы.

Подчеркивая данный тезис, Г. Минцберг проводит грань между принятой к исполнению и развивающейся стратегией. Признавая значение стратегии как плана, определяющего конкретные действия организации, и воз­можность реализации каких-то его пунктов, ученый предлагает менеджерам подумать о том, в какой степени реальные результаты отражают первоначаль­ные намерения. Равновероятны как реализация предполагаемых стратегий, как полное их фиаско (нереализованные стратегии), так и появление других, так называемых «развивающихся», стратегий, вследствие «последовательных действий, со временем превращающихся в некоторого рода образец». Гибкий подход к стратегии означает признание того, что «наше реальное бытие пред­полагает как предварительные размышления, так и адаптацию к ситуации, возникающей в процессе». Суть концепции обучения заключается в утверждении, что стратегия - это процесс адаптации, способность организации реагиро­вать на непредвиденные события, генерировать новые идеи или эксперимен­тировать с ними «в процессе». Г. Минцберг приводит пример торгового агента, у которого возникает идея предложить выпускаемый компанией товар новым клиентам. Вскоре его опыт осознается другими торговыми агентами, и «через несколько месяцев менеджмент обнаруживает, что компания вышла на новый рынок». Проникновение на новый рынок не планировалось, организация «от­крыла» его в процессе коллективного обучения. Труд - источник знаний.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

В конце 60-х годовэкономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международнойконкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако частофирма не выходила на запланированные результаты. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического.Главным в стратегическом планировании является анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов .

Стратегический менеджмент

К 90-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.Стратегический менеджмент - это комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование организации на изменение внешних факторов, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществлениестратегии - это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией 7 .

Перефразируя П. Друкера , И. Ансофф пишет: «Стратегическое планирование - это управление по планам, а стратегический менеджмент - это управление по результатам», таким образом делая акцент в стратегическом менеджменте на постоянном слежении за внешней средой и получаемыми результатами, так как в современных условиях увеличивается неопределенность внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях в ней, что приводит к необходимости иметь чувствительные подсистемы отслеживания изменений во внешней среде. Появление стратегических неожиданностей типасеквестирования российского бюджета вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации вреальном масштабе времени (online) .

На наш взгляд, отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования характеризуются общностью следующих важных факторов:

стратегический менеджмент характеризуется быстрой двойственной реакцией на изменения внешней среды: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

в стратегическом менеджменте рассматриваются способы изменения внешнего окружения, а не только адаптации к ней; стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне;

стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов , использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также адаптацию стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок » означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства.

Один из основателей стратегического менеджмента – И.Ансофф - первичную концепцию стратегического менеджмента связывает со стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским.

Приростной тип – развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного управления.

Предпринимательский тип – целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающие победу в конкурентной борьбе.

Основные сравнительные характеристики этих типов организации представлены в таблице 3.

Таблица 3Сравнение характеристик организации

Кроме двух типов организационного поведения И.Ансофф различает два типа менеджмента: стратегический и оперативный (тактический). Характеристика этих типов приведена в таблице 4.

Таблица 4 Сопоставление типов менеджмента по И.Ансоффу

Из сопоставления схем таблиц 3 и 4 следует, что существует определенная связь между типами организационного поведения и видами управления, а именно: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление – приростного. Данная зависимость в виде матрицы представлена таблицей 5.

Таблица 5 Матрица: организационный тип поведения / вид управления

На основе исследований И.Ансоффа можно сделать следующие выводы:

– в 1-й половине XX в. стратегическое и оперативное поведение, а также соответствующий менеджмент выступали для организации как альтернативные;

– во 2-й половине столетия компании все в большей степени нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления;

– организации, соответствующие различным типам поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии.

История развития менеджмента – это история успеха нововведений. Успешные модели управления довольно быстро от компаний-инноваторов распространялись на широкий круг других организаций.

Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (long - range planning ). Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-60-е гг., в основном соответствовала приростному развитию компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а также в отдельных средних компаниях. Типичной являлась ситуация быстрого корпоративного роста, сопровождавшая резким увеличением размеров организаций и повышением сложности менеджмента.

Основным методом долгосрочного планирования являлась экстраполяция тенденций и факторов, определявших специфику развития организаций в прошлом, с определенной их корректировкой для будущего.

Развитие долгосрочного планирования в США и Западной Европы в

70-х гг. привело к системе стратегического планирования. Это была реакция компаний на существенное изменение внешней среды, которое проявлялось в насыщении соответствующих рынков. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного – это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. Это был переход от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации» .

Характерная черта открытой организации – это профессиональный стратегический анализ изменения внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.

Наряду с учетом тенденций внешней среды стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, использование экспертных процедур и оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив стратегического развития и т.д.

В конце 70-х гг. – одновременно с ростом числа организаций, использующих стратегическое планирование, – все более четко стали проявляться не только субъективные, но и объективные трудности его применения. Основной недостаток стратегического планирования, как определенного подхода к проблеме будущего развития организации аналогично ситуации с долгосрочным планированием, заключается в том, что в будущее по-прежнему в основном переносились существенные параметры организации, которые уже были заданы ее прошлым.

В результате сложного сочетания определяющих факторов к началу

80-х гг. на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Среди факторов, определяющих переход, обычно выделяют следующие:

– объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней среды организации;

– новое понимание стратегии;

– новые методы решения стратегических проблем развития организации, предложенные ведущими компаниями и консалтинговыми фирмами.

Сущность стратегического менеджмента раскрывается всем содержанием данного учебного пособия. По мнению одного из основателей стратегического менеджмента – Г.Минцберга – существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом прежде всего характеризуется следующими моментами.

Во-первых, стратегическое планирование (strategic planning ) не является стратегическим мышлением (strategic thinking ), и поэтому успешные стратегии – это всегда удачное стратегическое видение (vision ).

Во-вторых, стратегическое планирование фактически сводилось к стратегическому программированию (strategic programming ), т.е., как правило, к формализации и детальной проработке стратегий, которые уже были приняты и осуществлялись.

Стратегическое управление как стратегическое мышление и видение – это прежде всего синтез. В стратегическом синтезе важнейшую роль играют интуиция и креативность (творческое мышление). Ментальность стратегического планирования: «прошлого через настоящее – к будущему ». Ментальность стратегического менеджмента: «от успешного будущего – к настоящему и снова к будущему » (рис.1).

Рис.1. Стратегический менеджмент и планирование