Причины возникновения и сущность концепции стратегического менеджмента. Предпосылки возникновения стратегического управления. Сущность, цели и задачи стратегического управления Этапы развития систем и методов управления

Страница 3 из 17

Причины возникновения стратегического менеджмента.

Возникновение стратегического менеджмента в России вызвано объективными причинами, вытекающими из изменений характера среды деятельности предприятий. Это обусловлено действием целого ряда факторов.

Первая группа таких факторов обусловлена общемировыми тенденциями развития рыночной экономики. К ним можно отнести: интернационализацию и глобализацию бизнеса; появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники; развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации; широкую доступность современных технологий; изменение роли человеческих ресурсов; возрастание конкурентной борьбы за ресурсы; ускорение изменений в окружающей среде.

Вторая группа факторов проистекает из тех преобразований в системе управления экономикой в России, которые произошли в процессе перехода к рыночной модели хозяйствования, массовой приватизации предприятий практически всех отраслей. В результате весь вышестоящий пласт управленческих структур, который был занят сбором информации, выработкой долгосрочной стратегии и направлений развития отдельных отраслей и производств, был ликвидирован.

Можно по-разному относиться к уже несуществующим отраслевым министерствам, плановым органам, однако нельзя отрицать, что они, располагая мощной сетью отраслевых и ведомственных институтов, выполняли практически весь объем работ по разработке перспективных направлений развития предприятий, преобразовывали их в перспективные текущие планы, которые сверху доводились до исполнителей. Задача руководства предприятий заключалась главным образом в осуществлении оперативных функций по организации выполнения спущенных сверху заданий.

В результате стремительной ликвидации верхнего слоя управления предприятиями в сочетании с приватизацией, когда государство отказалось от управления подавляющим большинством предприятий, руководству объединений и фирм были автоматически переданы все функции, которые раньше выполнялись вышестоящими органами. Естественно, руководство и внутренняя организация предприятий оказались в большинстве случаев не подготовленными к такой деятельности.

Третья группа факторов связана с возникновением огромного количества хозяйственных структур различных форм собственности, когда в сферу предпринимательства пришла масса неподготовленных к профессиональной управленческой деятельности работников, что предопределило необходимость ускоренного усвоения последними теории и практики стратегического менеджмента.

Четвертая группа факторов, которая носит также сугубо российский характер, обусловлена общей социально-экономической ситуацией, сложившейся в переходный период от плановой к рыночной экономике. Данная ситуация характеризуется спадом производства, болезненной структурной перестройкой экономики, массовыми неплатежами, инфляцией, нарастающей безработицей и другими негативными явлениями. Все это крайне осложняет деятельность хозяйственных организаций, сопровождается нарастающей волной банкротств и т.п. Естественно, происходящее в экономике страны предопределяет необходимость повышенного внимания к проблемам стратегического управления, что в свою очередь должно обеспечить выживаемость предприятий в экстремальных условиях. Не случайно ряд авторов выдвигают тезис о том, что в такой ситуации следует говорить прежде всего о стратегии выживания и лишь потом – о стратегии развития.

Обращение к стратегии становится жизненно необходимым, когда, например, возникают внезапные изменения во внешней среде фирмы. Их причиной могут стать: насыщение спроса; крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы; неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В подобных ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращение опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные ее подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения: служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения – делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР – разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, затормозит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может выясниться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы: выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить усилия коллектива в нужное русло.

Однако необходимо заметить, что, наряду с явными преимуществами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые показывают, что этот тип управления, равно как и другие, не обладает универсальностью применения для решения любых задач в любых ситуациях.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает (да и не может дать) точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а пожелание того, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. Причем все это в совокупности должно определить, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая обосновывает, что и как делать при решении определенных задач или в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента, и каждым менеджером она понимается и реализуется в значительной мере по-своему.

Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начался процесс стратегического управления. Необходимы создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, реагировать на изменения внутри и вне организации, для чего требуются большие усилия и крупные затраты. Необходимо также создать службы, занимающиеся изучением внешней среды. Службы маркетинга в современных условиях приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В ситуации, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет. Цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится для организации зачастую роковой. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления часто основной упор делается на стратегическое планирование, в то время как важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, систем мотивации и организации труда, а также определенную гибкость в организации.

При стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если даже у нее создана очень хорошая подсистема стратегического планирования, но нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Эволюция систем внутрифирменного управления дает возможность понять, что сменяющие друг друга системы соответствуют растущему уровню нестабильности (неопределенности) внешней среды. С начала XX века выработались два типа систем управления предприятиями: управление на основе контроля за исполнением (постфактум) и управление на базе экстраполяции прошлого. К настоящему времени сложились два типа систем управления:

Первый – базирующийся на определении позиции (управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип включает: долгосрочное и стратегическое планирование; управление посредством выбора стратегических позиций;

Второй – связан со своевременной реакцией, дает ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает: управление на основе ранжирования стратегических задач; управление по сильным и слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетаний различных систем для конкретного предприятия зависит от условий среды, в которой оно действует. Выбор системы определения позиций обусловлен новизной и сложностью задач. Выбор системы своевременной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач. Синтез, интеграция этих систем управления позволяют сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

Обеспечение прогрессивного развития общества невозможно без эффективного управления происходящими в нем социально-экономическими процессами и явлениями.

Управление в общественных системах всегда носит двойственный характер. С одной стороны, оно является функцией непосредственно процесса производства и заключается в координации деятельности людей во времени и пространстве в конкретной экономической, социальной, правовой, политической и технологической обстановке. Этоорганизационно-техническая сторона управления. С другой стороны, управление является функцией собственности на средства производства, так как организация совместной трудовой деятельности осуществляется собственником этих средств или, по его поручению, профессиональными управляющими - менеджерами. И этосоциально-экономическая сторона управления, которая состоит в сознательном, планомерном и целенаправленном воздействии со стороны субъектов, органов управления на людей и экономические объекты с целью направления их действия и получения желаемых результатов в изменяющихся условиях внешней среды.

Являясь ядром общественного развития, современное предприятие представляет собой социально-экономическую систему, имеющую довольно сложную производственно-технологическую и организационную структуру. Эта система характеризуется совокупностью взаимосвязей с внешней средой. Очевидно, что при таком подходе к предприятию для его успешного существования необходимо постоянное взаимодействие с внешней средой, выражающееся в последовательном получение экономических ресурсов, производстве продукции и передаче ее опять во внешнюю среду, т.е. потребителям. Нарушение или прекращение хотя бы одного из этих процессов может привести к банкротству и гибели предприятия, а сбалансированность между ними является основной его эффективного функционирования. Это требует постоянного планирования, координирования и контроля хода осуществления экономических отношений предприятия с окружающей внешней средой.Данное обстоятельство явилось одной из причин появления стратегического управления, которое в основном было вызвано как ответ на возросший динамизм внешней среды.

Кроме того, современная внешняя среда бизнеса, помимо высокой скорости изменения, характеризуется нестабильностью, что повышает вероятность внезапных стратегических изменений и их непредсказуемость. Это потребовало от высшего руководства предприятий быстрого освоения адекватных методов и процедур управления, обеспечивающих им эффективное достижение перспективных целей на основе удержания конкурентных преимуществ и соответствующего реагирования на неопределенность окружающие среды. Следовательно, второй причиной возникновения стратегического управления явилась необходимость разграничения текущего (оперативного) управления производственной деятельностью организации и управлением, осуществляемым на высшем уровне, что было вызвано возросшей неопределенностью внешней среды и потребовало перехода к новой модели управления развитием предпринимательских структур в постоянно меняющейся рыночной среде.

Наконец, внутренние и внешние изменения среды породили появление новых, более сложных задач, многие из которых затруднительно было решать исходя из опыта, полученного в первой половине XX в. Множественность задач, наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем. Это явилось еще одной причиной, определяющей актуальность появления стратегического управления.

Таким образом, синтез различных подходов к управлению позволил сформировать во второй половине XX в. новое направление в управлении организацией – стратегический менеджмент (здесь и далее «стратегический менеджмент» и «стратегическое управление» используются как синонимы).

Следует сказать, что если в западной экономике подвижность среды обуславливается постоянно меняющимся потребительским спросом на товары и услуги, что диктует сдвиги других факторов внешней среды: технологий, средств связи, социальных отношений и т.д., то в России ее подвижность объясняется переходом к рынку отечественного хозяйства и, как следствие, нестабильностью социально-политической сферы.

Существовавшие в советскую эпоху методы и формы долгосрочного и текущего планирования, основанные на экономическом прогнозировании, определяющем тенденции развития производства, оказались не в состоянии обеспечить устойчивое развитие предприятия в современных условиях. Эти методы были достаточно эффективны в период относительно постоянных экономических целей, состоящих в основном в увеличении объемов производства и насыщении рынка товарами и услугами, в условиях стабильной внешней среды.

Так, например, в административно-командной экономике России сущность плановой работы сводилось к поиску эффективных путей выполнения жестко регламентированных заданий в условиях достаточно точно прогнозируемых изменений внешней среды. Такая задача сохраняется и сейчас при развитии рыночных отношений. Однако в настоящее время во многих отраслях промышленности предложение стало преобладать над потребительским спросом, который по своему характеру также изменяется. Все большее внимание уделяется социальным нуждам населения, защите прав потребителей, а также актуальными становятся проблемы образования и экологического равновесия. Это в корне изменило хозяйственную ситуацию в стране, увеличив ее разнообразие и сложность, что вызвало необходимость реформирования советской системы планирования и управления.

Как известно, в административно-командной экономике России управление сводилось к поиску эффективных путей выполнения регламентированных заданий в условиях достаточно точных прогнозируемых изменений внешней среды. В советскую эпоху перспективное (пятилетнее) и долгосрочное (на период до 20 лет) планирование являлось важнейшим инструментом управления народным хозяйством как на макро-, так и микроуровне.

В ходе преобразований системы управления экономикой России, произошедших при переходе от плановой модели хозяйствования к рыночной, а также в результате приватизации предприятий, высшие управленческие структуры были ликвидированы. Управление плановых органов всех уровней, которые по существу занимались выработкой долгосрочной стратегии экономического развития страны, вызвало появление новых, более сложных управленческих задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью внешней среды. Кроме того, радикальное изменение правил игры в российской экономике, т.е. сам характер среды, в которой пришлось действовать отечественным предприятиям как внутри страны, так и на внешнем рынке, потребовало разработки оригинальных, нетрадиционных методов планирования и управления в долгосрочной перспективе.

Таким образом, стратегический менеджмент представляется собой по существу способ управления, используемый в условиях появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью хозяйственной обстановки. Многие из этих задач являются оригинальными, а поэтому имеющийся опыт не может быть использованы для их решения. Уже сейчас, по некоторым данным, удельный вес подобных задач составляет более половины в общем числе управленческих задач, решаемых на предприятии, и количество их будет увеличиваться. В этих задачах преобладают качественные (не формализуемые) характеристики, поэтому они могут быть решены с помощью дополнительной информации, получаемой непосредственно от человека и базирующейся на его профессиональных знаниях и интуиции. Это и потребовало нетрадиционного подхода к управлению предприятием.

11. Понятие и содержание стратегического менеджмента

Создание условий для эффективной деятельности предприятия в условиях рынка, обеспечение непрерывности его экономического развития, является одной из основных проблем. В основе ее решения лежит большая аналитическая работа по созданию, реализации и поддержанию конкурентных преимуществ , что предполагает наличие у предприятия потенциальных возможностей быть лучше (по каким-либо аспектам хозяйственной деятельности) своих конкурентов. М.Потер выделяет два основных источника конкурентных преимуществ – это лидерство по издержкам и дифференциация, т.е. выпуск предприятием продукта или услуги с уникальными свойствами. На самом деле их источниками могут быть значительно большее число факторов: высокая репутация предприятия, наличие у него квалифицированного персонала, долговременные связи с покупателями, развитие маркетинговой деятельности и т.п.

Одним из факторов, позволяющим удерживать предприятию лидирующее положение, является развитие НИОКР. Инновационный процесс позволяет ему переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга, которое сохраняются длительное время и обеспечивают высокий уровень прибыли. Что же касается преимуществ низкого ранга, связанных с дешевой рабочей силой, доступностью источников сырья и т.п., то они не столь устойчивы, так как могут быть легко скопированы конкурентами. Другими словами, при наличии явных конкурентных преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, конкретные поставщики) возникает вероятность того, что конкуренты постараются лишить предприятие этих преимуществ.

Из этого следует, что конкурентные преимущества не являются чем-то раз и навсегда заданным: они формируются и сохраняются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Для предприятия крайне важно понять и правильно оценить свои конкурентные преимущества. Именно этот момент определил все возрастающую роль стратегического подхода к управлению. Тогда можно сказать, стратегическое управление – это область деятельности внешнего руководства предприятия, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий его развития, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает предприятию конкурентные преимущества.

Необходимо отметить, что в настоящее время отсутствует единое определение понятия стратегического управления . Существует целый ряд определений стратегического менеджмента, в которых делается упор на различные его аспекты и особенности: либо как на сферу деятельности, либо как процесс, либо на область научных знаний. Так например, стратегическое управление – это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; или такие два определения: 1) стратегическое управление – это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие предприятия с его окружением; 2) стратегическое управление – это область научных знаний изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний. И. Ансофф в работе «Стратегическое управление» определяет содержание данного понятия как деятельность, связанную «с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям».

21. Моделирование вариантов стратегического состояния предприятия

Стратегическая устойчивость и эффективность функционирования предприятия определяется разработанностью трех основных составляющих, характеризующих его работу. Три краеугольных камня деятельности организации – экономическая, организационная и политическая составляющие – образуют фундамент, на котором строится управление предприятием.

Эти три аспекта стратегического состояния предприятия являются взаимодополняющими и для вывода о его стабильности недостаточно хорошего положения только по одной или двум позициям: необходимо сбалансированное развитие всех аспектов.

Модель стратегического состояния предприятия может быть графически отображена в виде куба, вершины которого представляют собой некие предельные значения и в чистом виде практически не могут являться оценкой стратегического состояния предприятия. Поэтому точка с координатами (x,y,z), определяющая стратегическое состояние предприятия, лежит внутри куба (рис. 5.1).

Рисунок 5.1. Стратегический куб

Из рис.5.1 видно, что вершины куба A,B,C,D,G,H и F характеризуют различные (предельные) стратегические состояния предприятия. Их описания состоит в следующим:

1. Стратегия А , когда на предприятии доминирует организационный аспект в ущерб двум другим. В результате организация придет к такому состоянию, которое можно назвать «рычащая бюрократия» , при этом вся ее деятельность строго регламентирована, приоритет отдается текущей работе в ущерб конечному результату.

2. Стратегия С , когда доминирует политический аспект и предприятие сталкивается с тем, что можно назвать «непредвиденными коалициями» , для которых характерен поиск и формирование групп по интересам исходя из конъюнктурных запросов.

3. Стратегия G , когда доминирует экономический аспект и организация ищет путь, ведущий к рациональным решениям и поставленным целям. Этот случай можно назвать «рациональной системой» .

4. Стратегия В , когда политический аспект в комбинации с организационным характеризует такое состояние, которое называется «авторитарная организация» . При этом на первое место ставятся личные цели отдельных лиц и все усилия предприятия направляются на их достижение.

5. Стратегия D , когда предпочтение отдается политическому и экономическому аспектам. Это состояния можно назвать «постоянное движение» , которое характеризуется значительной нестабильностью из-за отсутствия организационной составляющей, необходимой для обобщения достигнутых результатов и осуществления целенаправленной деятельности.

6. Стратегия H , когда организационный аспект выступает в комбинации с экономическим, то мы сталкиваемся с так называемым «слепым механизмом» . Это название отражает отсутствие всякого человеческого, социального и политического факторов в процессе формулирования стратегии. Речь идет о хорошо регулируемом рациональном механизме, пользующимся полной информацией о последствиях любого действия, о внешней среде предприятия и о внутренних характеристиках этой среды. Здесь упор делается лишь на цели и экономический аспект стратегии, которые базируются на системе правил и процедур, помогающих их реализации.

7. Стратегия O , когда отсутствие политического, экономического и организационного аспектов ведет к появлению «неорганической системы» ,полностью лишенной жизни и неспособной действовать или даже реагировать на влияние внешней среды. Речь идет о предприятии, у которого нет ни средств, ни желания выполнять какие-либо задачи.

8. Стратегия F , когда осуществляется одновременный учет экономического, политического и организационного аспектов, что ведет к состоянию, получившему название «стратегическое равновесие» . Данная комбинация очень желательна, так как достигается гармоничность этих трех аспектов. Однако указанное равновесие стабильно лишь относительно, так как изменение общей ситуации может вызвать изменения в экономическом, политическом и организационном аспектах стратегического состояния предприятия.

Таким образом, стратегический куб и нахождение координат точки, соответствующей состоянию предприятия, позволяет понять реальное положение вещей в организации, выделить узкие места и проблемы, решение которых обеспечит поступательное ее развитие.

22. Механизм оценки стратегического состояния предприятия

Для оценки качественного состояния организации используется механизм ее самодиагностики, который можно представить в табличном виде (табл.5.1).

Из табл.5.1 видно, что, оценивая экономический, политический и организационный аспекты качественными значениями «Важное» и «Слабое» можно определить состояние, в котором находится компания в настоящий момент, что является первым шагом к разработке и реализации корректирующей стратегии, способной исправить ошибки прошлого и изменить ситуацию к лучшему.

Механизм количественной оценки стратегического состояния предприятия также достаточно прост. Его суть состоит в том, что аналитик, осуществляющий исследование, формирует точный список, например, из десяти вопросов для каждого их трех рассматриваемых аспектов. Оценивая ответы экспертов на эти вопросы в баллах (да – 1, нет - 0), он находит их сумму. Если сумма баллов, полученных за ответы на вопросы, относящихся к одному из аспектов, равна или больше 5, то этому аспекту уделяется первостепенное значение при формировании стратегии предприятия; если сума баллов меньше 5, то слабое значение.

Таблица 5.1.

Похожая информация.

Стратегическое планирование представляет собой специфический вид планирования на предприятии, научное обоснование которого началось совсем недавно. Стратегический менеджмент можно представить, с одной стороны, как деятельность, связанную с осуществлением комплекса действий, имеющих целью формирование одной или нескольких стратегий, с другой - как научную дисциплину, вырабатывающую методы, подходы, методики создания стратегии как особого вида плановых документов, с помощью которых предприятие в будущем будет способно успешно осуществлять свою предпринимательскую деятельность. При этом критерием успешности в зависимости от целей, специфики производства и рыночного окружения предприятия могут выступать разные показатели, например высокая эффективность и рентабельность, быстрая реакция на внешние изменения, приемлемый уровень инновационности и т.п.

Длительная эволюция управленческой деятельности показала не только необходимость, но и возможность стратегического менеджмента деятельности предприятия. Распространено мнение, что основной причиной возникновения теории стратегического менеджмента на предприятии является возрастающий уровень нестабильности внешней среды, под которой понимается высокая скорость и сложность факторов внешней среды, таких как спрос, техническое оснащение, технология, конкуренты, поставщики и т.д. Ее резкий рост в прошлом веке и привел к рождению новой концепции преодоления тех сложностей и проблем, которые были вызваны возрастающей нестабильностью и, как следствие, ростом неопределенности , то есть невозможности точного предвидения (прогнозирования) будущего изменения факторов внешней среды.

У. Кинг и Д. Клиланд в начале 80-х годов XX века высказывали мнение, что «хотя многое еще не сказано об ускоряющемся темпе изменений, в условиях которых функционируют современные организации, дух перемен стал неотъемлемой чертой образа жизни, и это признается большинством управляющих, по крайней мере, в принципе. В самом деле, перемены во всех сферах жизни стали ныне более быстрыми и обычными, тогда как в прошлом были относительно медленными и повергали в изумление, когда их в конце концов осознавали» . И. Ансофф отмечает, что «по сравнению с нынешним (постиндустриальным) динамизмом проблемы предпринимательства в индустриальную эпоху могут показаться стороннему наблюдателю несложными. Внимание управляющего целиком концентрировалось на делах бизнеса, заботах его собственного хозяйства. У него не было отбоя от желающих работать, если он предлагал разумную плату, а потребители не привередничали. Его редко беспокоили такие проблемы, как таможенные тарифы, валютные курсы, разница в темпах инфляции, культурные различия и политические меры, принимаемые с целью закрытия доступа на рынки. Научные исследования и разработки были управляемым инструментом повышения эффективности производства и улучшения качества продукции» . Другой ученый в области стратегического менеджмента М. Портер подчеркивает, что «за последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки были защищены, и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Рост конкуренции сдерживался непосредственным вмешательством правительств и картелей» .

Таким образом, динамичные перемены сменили достаточно «комфортное» существование промышленных предприятий в прошлом на проблемы постиндустриальной эпохи, когда за пределами предприятия управляющие должны постоянно вести интенсивную конкурентную борьбу, отстаивая или увеличивая долю рынка, предугадывая требования клиентов, обеспечивая выпуск продукции высокого качества, и поддерживая высокую репутацию и т.д. Внутри предприятия они должны были вести неустанную борьбу за рост производительности труда путем улучшения планирования, более эффективной организации, автоматизации производственных процессов и т.д. Необходимо было при этом одновременно учитывать требования работников и обеспечивать рост производительности труда, сохранять конкурентные позиции на рынке, платить акционерам дивиденды на таком уровне, чтобы не терять их доверия, и оставлять достаточный объем нераспределенной прибыли для обеспечения роста производства.

Относительно характера изменений внешней среды современных предприятий можно отметить следующее:

увеличение числа новых задач управления, многие из которых принципиально новы и не подлежат решению исходя из опыта, полученного ранее;
изменение необходимых управленческих навыков и методов, в том числе методов планирования;
разнообразие задач управления, которые усложняются, в том числе за счет расширения географических границ экономической деятельности;
возрастание интеллектуальной и психологической нагрузки на высшее звено управляющих из-за сложности и новизны задач;
рост вероятности неожиданных событий, к которым управляющие организации должны быть готовы;
непоследовательность изменений внешней среды, наличие прерывистых изменений и, как следствие, непредсказуемость будущего.

Возрастающую нестабильность внешнего окружения промышленных предприятий в России увидеть несложно. По существу, экономический кризис во многих отраслях промышленности с начала 90-х годов XX века вызван не чем иным, как резким увеличением уровня нестабильности окружения, в то время как руководители предприятий, работавшие в плановой экономике, не смогли перестроиться на работу в условиях резко возросшей неопределенности и нестабильности внешней среды. Руководящий состав предприятий не был готов к таким изменениям и даже не прогнозировал подобный ход событий. Усиление конкуренции для руководителей российских организаций, во-первых, потребовало совершенно новых методов управления, во-вторых, вызвало необходимость изменения структуры управления в рыночных условиях. Ни для первого, ни для второго менеджмент бывших советских предприятий не имел достаточного объема знаний, навыков, опыта.

Отсутствие полной и точной информации и, как следствие, неопределенность завершили период относительно спокойного (стабильного и предсказуемого) существования российских промышленных предприятий в условиях плановой экономики. В настоящее время Россия включена в мировые экономические процессы, поэтому в будущем руководителей российских предприятий ожидают только резкие изменения, вызванные различными причинами, в том числе сужением рынков, обострением конкурентной борьбы с иностранными компаниями, проблемами обеспечения сырьем и т.д.

В какой-то степени подтверждением этого факта является оценка Федеральной службой государственной статистики факторов, ограничивающих деловую активность организаций (табл. 1.1).

Для оценки уровня нестабильности можно использовать табл. 1.2. Для этого необходимо оценить характеристики внешней среды, определяющие ее нестабильность.

Таблица 1.1

Оценка факторов, ограничивающих деловую активность организаций (в процентах от общего числа базовых организаций)

Факторы
Недостаток денежных средств
Недостаточный спрос на продукцию организации внутри страны
Неопределенность экономической обстановки
Отсутствие надлежащего оборудования
Высокая конкуренция со стороны зарубежных производителей
Недостаточный спрос на продукцию организации за рубежом

Шкала и факторы нестабильности

Таблица 1.2

Если предприятие сделает вывод о высоком уровне нестабильности своего внешнего окружения, то это потребует увеличения скорости реакции на внешние изменения, скорости прохождения информации, усложнения организационных структур и пр. Высокая нестабильность (скорость изменения и увеличивающееся разнообразие факторов внешней среды) и неопределенность внешней среды значительным образом будет влиять на принятие управленческих решений, поскольку основная роль управляющих заключается в своевременном реагировании на изменения факторов внешней среды. Эти изменения могут быть не всегда привычными (понятными) в пределах имеющегося опыта руководства, но также новыми (непривычными, неопределенными), такими, например, как появ- ю

ление новых технологий, действия иностранных конкурентов, правительственные постановления и т.д.

Последствия роста нестабильности внешней среды для предприятия выражаются в следующем:

необходимости предвидения изменений факторов внешней среды;
сокращении горизонта прогнозирования и планирования;
сокращении времени на принятие управленческого решения;
поиске новых методов управления;
изменении требований к управленческому персоналу;
сокращении жизненного цикла конкурентных преимуществ и ускорении создания новых конкурентных преимуществ;
изменении состава плановых показателей;
изменении и совершенствовании каналов коммуникаций;
использовании более сложных организационных структур.

В этой связи стратегия призвана преодолеть последствия роста нестабильности внешней среды и поэтому рассматривается как панацея от все более возрастающей нестабильности и, как следствие, неспособности руководителей справляться с быстрыми изменениями. Очевидно, что управляющие хотели бы четких алгоритмов принятия решений в тех или иных условиях, подходов к преодолению новых сложных и быстро возникающих проблем, и видят в стратегии средство выживания в нестабильном рыночном окружении, содержащее в себе описание алгоритмов и процедур преодоления изменений во внешней среде. Кроме этого, стратегия позволила бы преодолеть организационные трудности, которые возникают в нестабильных условиях внешнего окружения и связаны с тем, что различные подразделения предприятия будут развиваться разнонаправлено, а это приведет к возникновению противоречий между подразделениями, соответственно, к снижению эффективности. Например, служба маркетинга будет пытаться стимулировать падающий спрос на существующий продукт, производство - настаивать на инвестициях в производство данного продукта, конструкторский отдел сосредоточится на создании новых продуктов, производство которых основано на старой технологии, и т.д.

Тем не менее не следует сводить причины возникновения стратегического менеджмента только к возрастающей нестабильности и неопределенности внешней среды. Появление стратегического менеджмента обусловлено также другими объективными факторами, которые определяют общие подходы к решению проблем, даже если они встречаются на предприятиях различных отраслей. К ним относятся:

наличие одинаковых (типовых, схожих) способов принятия управленческих решений для определенного типа проблем. Тем более, что многие проблемы являются общими и распространенными для большинства предприятий, работающих, например, в одной отрасли;
зависимость большинства предприятий от «стандартного» набора факторов внешней среды (конкуренты, потребители, поставщики и т.д.);
наличие ограниченного и известного числа конкурентных преимуществ для успешной деятельности;
эффективность деятельности организации во многом зависит от правильного взаимодействия основных элементов системы управления: управленческой структуры, культуры, личностных характеристик менеджеров и т.д.;
использование одинаковых методов прогнозирования, планирования, учета для формирования информационной базы управления;
применение одинаковых методов осуществления функций управления (организации, контроля и пр.);
применение одинаковых систем учета.

Таким образом, для каждого уровня нестабильности с учетом отраслевой специфики можно подобрать такую комбинацию элементов системы управления, которая позволила бы оптимизировать деятельность предприятия, разработав определенную «схему» действий, правил, процедур, алгоритмов, зафиксированную в стратегии. В этом и заключается фундаментальная функция стратегии - стандартизация элементов этой схемы в виде своеобразной «инструкции» для принятия управленческих решений в прогнозируемых ситуациях, что позволяет уменьшить время для принятия решения и повысить их эффективность. Стратегия как инструкция для принятия решения позволяет обеспечить:

правильный выбор направления будущего развития среди многих, не всегда точно и осознанно воспринимаемых направлений развития;
организацию деятельности персонала для эффективного развития в выбранном направлении;
адекватную реакцию на изменения во внутренней и внешней среде предприятия;
решение краткосрочных и долгосрочных задач предприятия;
целенаправленное получение полной и достоверной информации о внутренней и внешней среде предприятия;
согласованную работу персонала предприятия;
создание необходимых конкурентных преимуществ;
разработаку долгосрочных показателей деятельности предприятия (стратегические показатели);
определение перечня необходимых управленческих качеств руководителей для создания и реализации стратегии;
преодоление внутреннего сопротивления изменениям и т.д.

Однако реализация стратегии как инструкции принятия управленческих решений может столкнуться со следующими проблемами.

1. Проблема подготовки исходной информации. На различных стадиях процесса стратегического планирования и достижения плановых стратегических показателей, как правило, наблюдается разная степень полноты, детальности и достоверности исходной информации. Кроме этого, не всегда представляется возможным использование всей информации из-за ее противоречивости и необходимости привлечения специалистов для уточнения или получения дополнительной информации.
2. Проблема выбора вида учета, в рамках которого будут осуществляться плановые расчеты. Наиболее распространенными видами учета со своей исторически сложившейся различной терминологией и показателями являются бухгалтерский, налоговый и экономический (он же оперативный, управленческий, технико-экономический и прочий) учет. Терминологические и понятийные различия в этих учетах требуют выбора наиболее приемлемого для планирования стратегических показателей вида учета.
3. Проблема адекватного учета фактора времени. Речь идет о необходимости учета лагов доходов и расходов, физического и морального износа основных средств, особенностей процессов освоения вводимых мощностей, дисконтирования потоков платежей и т.д.
4. Проблема оптимизации плановых показателей. В ходе стратегического планирования отдельные стратегические показатели необходимо оптимизировать. При этом возникает сложность выбора критериев оптимизации.
5. Проблема правового обоснования стратегии. Формально правовые вопросы не имеют отношения к оценке экономической целесообразности стратегии, в том числе ее эффективности. Однако без знания и понимания правовой стороны взаимоотношений организации с другими экономическими субъектами, государственными органами не представляется возможным правильно рассчитать, например, многие плановые стоимостные показатели (величину доходов и расходов, рыночной оценки имущества и пр.). В частности, на оценку эффективности влияет налоговое законодательство, которое дает возможность выбрать специальный налоговый режим, получить налоговые льготы, осуществить налоговую оптимизацию и т.п.
6. Проблема учета нестандартных ситуаций. Поскольку будущее уникально, то достаточно сложно унифицировать организационноэкономические условия будущей деятельности и, соответственно, критерии принятия правильных решений в будущем.
7. Проблема достижения конкурентоспособности. Конкурентоспособность, достигаемая посредством реализации стратегии, не всегда приводит к высокой прибыльности и эффективности деятельности. Конкурентоспособность обуславливает наличие конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения покупателей, которые «голосуют» за данную фирму увеличением спроса, что позволяет увеличить доход. Однако рост доходов не всегда обуславливает получение прибыли и экономического эффекта. Кроме этого, конкурентоспособность не снижает риска деятельности, не позволяет избежать дефицита ресурсов в процессе реализации стратегии и т.п.

Решение этих проблем является важнейшей функций стратегического менеджмента, однако их решение часто ограничено количеством имеющейся информации, поэтому часто используется информация, объем которой вынуждает называть ее «слабыми сигналами». Например, крайне ограничен объем информации о появлении в будущем новых технологий, могущих возникнуть в результате последних фундаментальных научных открытий в области нанотехнологий, о развитии мирового кризиса и т.д. Как правило, слабые сигналы могут быть источником новых возможностей предприятия, поэтому при высоких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить решение еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы. Использование слабых сигналов предполагает создание такой системы управления, которая получала бы информацию о них посредством постоянного наблюдения за этими сигналами, выбора тех из них, на которые организация должна готовить ответ.

В этой связи следует помнить о явлении ограниченной рациональности, выявленном Г. Саймоном , который отмечает, что как отдельные люди, так и целые организации не в состоянии справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень. Когда этот уровень превышен, управляющие уже не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни осуществлять рациональную стратегию фирмы. Недостаток информации (слабый сигнал) снижает полноту восприятия изменений, что может стать причиной неэффективности стратегического планирования, так как не позволяет предотвратить появление «стратегических неожиданностей», когда проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям, ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы, и, как следствие, приводит к значительному уменьшению прибыли, доходов и т.д.

Таким образом, как исходные данные для разработки стратегии, так и показатели, содержащиеся в стратегии (стратегические показатели), не могут быть определены совершенно правильно, а значит, их можно считать условными, то есть достижение стратегических показателей возможно при наступлении запланированных условий.

В частности, можно выделить следующие факторы, определяющие условность стратегических показателей:

неполноту или неточность информации о составе, значениях, взаимном влиянии и динамике наиболее существенных технических, технологических или экономических параметров внутренней и внешней среды;
погрешности и ошибки в расчетах параметров, обусловленные используемыми методами прогнозирования и планирования;
чрезмерное упрощение при моделировании сложных технических или организационно-экономических систем;
производственно-технологические проблемы;
колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;
законодательные, политические, социальные и другие факторы. Отсутствие достаточной информации о будущем приводит к ситуации неопределенности в отношении оценки эффективности и реализуемости стратегии. Когда некоторую деятельность планируется осуществлять в условиях неопределенности, то всегда допустимы различные варианты осуществления будущего, точнее говоря, разные условия осуществления этой деятельности, которые в совокупности называют сценарием.

Возможность различных сценариев будущего вызывает необходимость оценки риска , который чаще всего трактуется как возможность возникновения таких условий, которые приведут к негативным последствиям в будущем (например, приведут к уменьшению прибыли, экономического эффекта, ухудшению финансового состояния предприятия и т.д.). В стратегическом планировании риск может характеризоваться как с объективной, так и субъективной точки зрения. Субъективная сторона риска проявляется в том, что люди неодинаково воспринимают одну и ту же величину экономического риска в силу различия психологических, нравственных, идеологических, религиозных принципов, установок и т.д. Также субъективна и оценка вероятности будущих событий, поскольку, как правило, отсутствует частота проявления этого события в прошлом. Объективное существование риска проявляется в том, что он отражает реально существующие явления, процессы, стороны жизни. Поэтому разрабатываемая стратегия должна учитывать эти аспекты риска, а также предполагать наступление рисковых событий, оценивать последствия и предусматривать меры по его снижению.

Возникновение стратегического менеджмента вызвано объективными причинами, вытекающими из изменений характера среды деятельности предприятий. Это обусловлено действием целого ряда факторов. Рассмотрим основные из них. Первая группа таких факторов обусловлена общемировыми тенденциями развития рыночной экономики. К ним можно отнести: интернационализацию и глобализацию бизнеса; появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники; развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации; широкую доступность современных технологий; изменение роли человеческих ресурсов; возрастание конкуренции за ресурсы; ускорение изменений в окружающей среде.

Вторая группа факторов проистекает из тех преобразований в системе управления экономикой в России, которые произошли в процессе перехода к рыночной модели хозяйствования, массовой приватизации предприятий практически всех отраслей. В результате весь вышестоящий пласт управленческих структур, который был занят сбором информации, выработкой долгосрочной стратегии и направлений развития отдельных отраслей и производств, был ликвидирован. Можно по-разному относиться к уже несуществующим отраслевым министерствам, плановым органам, однако нельзя отрицать, что последние, располагая мощной сетью отраслевых и ведомственных институтов, выполняли практически весь объем работ по разработке перспективных направлений развития предприятий, преобразовывали их в перспективные текущие планы, которые сверху доводились до исполнителей. Задача руководства предприятий заключалась, главным образом, в осуществлении оперативных функций по организации выполнения спущенных сверху заданий.

В результате стремительной ликвидации этого верхнего слоя управления предприятиями в сочетании с приватизацией, когда государство отказалось от управления подавляющим большинством предприятий, руководству объединений и фирм были автоматически переданы все функции, которые раньше выполнялись вышестоящими органами. Естественно, что менталитет руководства, вся внутренняя организация предприятий оказались в большинстве случаев неподготовленными к такого рода виду деятельности.

Третья группа причин важности стратегического управления на современном этапе связана с возникновением огромного количества хозяйственных структур различных форм собственности, когда в сферу предпринимательства пришло большое количество неподготовленных в массе своей к профессиональной управленческой деятельности работников, что предопределило необходимость ускоренного усвоения последними теории и практики стратегического менеджмента.

Четвертая группа факторов , которая носит также сугубо российский характер, обусловлена общей социально-экономической ситуацией, сложившейся в переходный период от плановой к рыночной экономике. Эта ситуация характеризуется, как известно, обвальным спадом производства, болезненной структурной перестройкой экономики, массовыми неплатежами, инфляцией, нарастающей безработицей и другими негативными факторами. Все это, независимо от форм собственности, крайне осложняет деятельность хозяйственных организаций, сопровождается нарастающей волной банкротств и другими негативными явлениями. Естественно, это предопределяет необходимость повышенного внимания к проблемам стратегического управления, что в свою очередь должно обеспечить выживаемость предприятий в экстремальных условиях. Не случайно ряд авторов выдвигают тезис о том, что в такой ситуации следует говорить прежде всего о стратегии выживания, и лишь потом – о стратегии.

В этой связи представляется важным вопрос, который состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из таких условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращение опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения - делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР - разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы: выбрать нужное планирование роста из многочисленных альтернатив и направить усилия коллектива в нужное русло.

Наряду с явными преимуществами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие входить деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером она понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования , что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает, в первую очередь, создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, систем мотивирования и организации труда, определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования, и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Эволюция систем внутрифирменного управления дает возможность понять, что сменяющие друг друга системы соответствуют растущему уровню нестабильности (неопределенности) внешней среды. С начала века выработались два типа систем управления предприятиями: управление на основе контроля за исполнением (постфактум) и управление на основе экстраполяции прошлого. К настоящему времени сложились два типа систем управления:

Первый, основанный на определении позиции (управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип включает: долгосрочное и стратегическое планирование; управление посредством выбора стратегических позиций;

Второй, связанный со своевременной реакцией, дающий ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает: управление на основе ранжирования стратегических задач; управление по сильным и слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей.

Считается, что в развитии менеджмента можно выделить три этапа.

Конец XIX века – 1920 годы. В этот период рыночный спрос на большинство видов продукции был устойчив и предсказуем. Это гарантировало стабильность производства постоянного ассортимента продукции. Безраздельно господствовала контрольная модель управления, требовавшая неукоснительного соблюдения стандартов и правил, делавшая акцент на текущем контроле технологических процессов сбыта, поставок, предотвращения сбоев.

1920 – 1970 годы. В экономике стала нарастать нестабильность, но будущее еще оставалось предсказуемым на основе методов экстраполяции, статистических и математических моделей. Сформировалась плановая модель управления, нацеленная на реализацию долгосрочных и текущих планов и допускающая их коррекцию с учетом изменения ситуации.

С 1970 годов наступил период нестабильности рыночной среды, обусловленный непредсказуемостью хозяйственной жизни. Ответом на такую ситуацию стало появление стратегического менеджмента (этот термин был введен на рубеже 1960-70 годов, чтобы обозначить различия между управлением на уровне предприятий, осуществляющимися прежними способами, и управлением на уровне фирмы).

Первая группа таких факторов обусловлена общемировыми тенденциями развития рыночной экономики. широкую доступность современных технологий; изменение роли человеческих ресурсов; возрастание конкурентной борьбы за ресурсы; ускорение изменений в окружающей среде.

Вторая группа факторов проистекает из тех преобразований в системе управления экономикой в России, которые произошли в процессе перехода к рыночной модели хозяйствования, массовой приватизации предприятий практически всех отраслей.

Третья группа факторов связана с возникновением огромного количества хозяйственных структур различных форм собственности, когда в сферу предпринимательства пришла масса неподготовленных к профессиональной управленческой деятельности работников, что предопределило необходимость ускоренного усвоения последними теории и практики стратегического менеджмента.

Четвертая группа факторов, которая носит также сугубо российский характер, обусловлена общей социально-экономической ситуацией, сложившейся в переходный период от плановой к рыночной экономике. Данная ситуация характеризуется спадом производства, болезненной структурной перестройкой экономики, массовыми неплатежами, инфляцией, нарастающей безработицей и другими негативными явлениями. Все это крайне осложняет деятельность хозяйственных организаций, сопровождается нарастающей волной банкротств и т.п. Естественно, происходящее в экономике страны предопределяет необходимость повышенного внимания к проблемам стратегического управления, что в свою очередь должно обеспечить выживаемость предприятий в экстремальных условиях.

2.Этапы развития стратегического управления: бюджетирование и краткосрочные планирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегическое управление.

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись , во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2.Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством организации и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.
Основные области долгосрочного планирования:
-организационная структура;
-производственные мощности;
-капитальные вложения;
-потребности в финансовых средствах;
-исследования и разработки;
-доля рынка и так далее.
3.Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.
Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.
4.Стратегическое управление - это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

Стратегическое управление можно отнести к философии или идеологии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводится творчеству высшего руководства и персонала организации.

5.Стратегическое планирование - это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

§ *распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);

§ *адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);

§ *внутренняя координация;

§ *осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия - это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

5. Виды стратегического управления: стратегическое управление посредством выбора стратегических позиций, управление путем ранжирования стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей.

Управление на основе решения стратегических задач. Управление путем ранжирования стратегических задач ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сферах деятельности.

Ни одна совершенная стратегия не может учесть всех ситуаций, которые возникают в результате изменений во внешней среде, а также развития самой организации. В ответ на их появление предприятие формирует и решает стратегические задачи, с помощью которых осуществляется необходимая корректировка его деятельности (проводимой политики, планов). Примером таких задач является достижение высоких темпов роста, улучшение внутреннего климата в коллективе; привлечение новых партнеров и клиентов и т.д.

Управление на основе решения стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно. Решая стратегические задачи, организация имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

Процесс управления путем решения вновь возникающих стратегических задач предусматривает.

Постоянное наблюдение за всеми тенденциями.

Анализ и обнаружение опасностей и новых возможностей.

Оценку важности и срочности решения вновь возникающих задач на основе их классификации: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие внимания.

Подготовку решений (ее осуществляют специально созданные оперативные группы).

Принятие решений с учетом возможных стратегических и тактических последствий (осуществляет руководство).

Обновление списка проблем и их приоритетности.

Управление по слабым сигналам. Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. Чем сильнее сигнал, тем меньшим временем располагает предприятие для ответной реакции. Порядок действий предприятия при слабых сигналах о возникновении проблемы показан на рис 2.

По сильному сигналу предприятие может действовать решительно, например, прекратить дальнейшее наращивание мощностей и переориентироваться на использование их по другому назначению. Ответная реакция на слабый сигнал может быть растянута во времени и усиливаться по мере нарастания сигнала.

Управление в условиях стратегических неожиданностей. Система чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях используется в экстренных ситуациях, возникших внезапно; когда поставлены новые задачи, не соответствующие прошлому опыту и отсутствие решений (например) приводит к крупному ущербу.

Эта система предполагает следующие действия:

использование коммутационной сети связей для чрезвычайных ситуаций;

перераспределение обязанностей высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;

создание групп гибкого ранжирования из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями; в их обязанности входит постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации, выработка необходимых оперативных решений с учетом их возможных последствий; такие группы имеют особый статус и действуют вразрез с существующей в организации иерархией.

Рассмотренные системы (виды) стратегического управления не заменяют друг друга. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды.