План развития отдела продаж. Как составить план продаж — пошаговая инструкция План развития региональных продаж пример

Руководить отделом продаж без чёткого плана невозможно - это как двигаться в непонятном направлении, опираясь только на «авось». План должен быть, особенно если вы собираетесь с нуля создать свой отдел продаж, если у вас уже есть отдел, но он отстаёт по всем пунктам, или если вы собираетесь немного переквалифицировать своих «продажников» - например, от активных продаж до работы с постоянными клиентами. В общем же смысле план нужен любой компании, которая хочет добиться успеха на рынке и получить прибыль.

План представляет из себя документ, который определяет принципы, направления и способы достижения целей в рамках корпоративной стратегии.

Что будет, если работать без плана?

Ничего страшного, если ваша компания совсем маленькая - буквально на несколько сотрудников. В маленьких фирмах с небольшим количеством сотрудников на одного работника, как правило, возлагаются обязанности нескольких специалистов, а роль планировщика и оценщика отводится директору. Небольшие предприятия находятся в режиме постоянно поиска новых клиентов и удержания старых, потому что потеря даже одного партнёра может сказаться на будущем компании крайне негативно.

Иначе обстоят ситуации в больших фирмах с устоявшейся клиентской базой. Менеджеры по продажам в больших компаниях и перезаключают договоры, и занимаются отвоёвыванием части рынка, на которой можно будет продвигать и закреплять свой бренд. Если этого не делать, из большой компания очень быстро перейдёт в статус маленькой.

Такому предприятию планирование необходимо. Если нескольких сотрудников директор может контролировать сам, получая ежедневные устные отчёты, то в большой сразу возникает ряд проблем:

• отдел продаж не получается контролировать, на это не хватает времени;
• падает качество обслуживания, как следствие - уходят клиенты;
• талантливы менеджеры переходят работать к конкурентам.

Планирование развития отдела продаж: подготовка

1. Поставка цели.

2. Разработка системы анализа.

3. Поиск средств, которые помогут добиться цели.

4. Оценка ситуации, в которой ваш отдел продаж находится на данный момент.

5. Подбор оптимальной стратегии.

6. Выбор конкретных действий, которые помогут быстро и эффективно решить поставленные задачи.

Планирование развития отдела продаж: написание плана

1. Определить, какая роль отводится отделу продаж в общей корпоративной стратегии. Да, корпоративная стратегия у компании тоже должна быть, причём план развития должен идти не в противовес ей, а как бы дополняя и служа общей цели.

2. Назначить временной промежуток, за который необходимо реализовать каждую из задач, а также весь план целиком. Чаще всего планы пишутся на ближайшие 3–5 лет.

3. Изучить кадровый состав, чтобы понять, соответствует ли он заявленной цели. Если нет - наметить пути решения проблемы, нанять новых специалистов или повысить квалификацию уже имеющихся.

4. Стандартизировать процессы - по возможности. Единый стандарт позволяет работать слаженнее, спокойнее, эффективнее.

5. Автоматизировать процесс взаимодействия отдела продаж с другими отделами, а также с клиентами и партнёрами.

6. Составить конкретные этапы выполнения конкретных задач, назначить для них исполнителей и тех, кто будет исполнителей контролировать. Желательно расписывать этапы поквартально или помесячно.

Задача эффективного управления отделом продаж компании состоит в постоянном контроле и планировании. Способность разрабатывать планы развития и мотивировать работников на их выполнение лежит в основе процветания фирмы.

План развития отдела продаж - что это и почему он нужен?

Разработать план развития продаж для подразделения компании значит описать способы, принципы и тактику достижения целей, выделенных из общей стратегии фирмы. Внедрение документа упрощает аудит, располагает к увеличению прибыли и формированию положительной репутации на рынке. Секрет эффективных продаж кроется в умении управлять и предсказывать.

Тактика развития - значимый рычаг управления сотрудниками, который направляет и мотивирует как новичков, так и руководителей.

Отсутствие документа в компании приводит к неизбежным проблемам:

• Отсутствие мотивации у работников. В отсутствие проекта развития сотрудники не видят перед собой цели, а потому не ощущают результатов личного труда.
• Руководители отдела не знают об актуальных целях компании. Сотрудники не могут работать одновременно на увеличение всех показателей: расширение клиентской базы, увеличение прибыли или объемов продаж. План развития отдела продаж описывает конкретные задачи и способы их выполнения.
• Регулярная потеря клиентов и прибыли из-за отсутствия формализованной тактики заключения сделки.

Любая из перечисленных проблем отрицательно влияет на прибыль. Если руководство регулярно сталкивается с такими обстоятельствами, переходить к разработке плана нужно уже сегодня.

План развития территории продаж - пример разработки

На первом этапе создания документа, проводят аудит ранее сформировавшейся системы.

Сведения о следующих четырех пунктах будут полезны в будущем:

• Тактика привлечения новых клиентов;
• Статистические данные о результатах за отчетный период;
• Корректность и содержание служебных инструкций;
• Способы мотивации работников.

Перечисленные показатели следует изучить чтобы выделить основную цель документа, сделать его понятным и эффективным.

В результате фирма получит план по развитию продаж, образец которого создают в несколько этапов:

1. Определение основной цели, отвечающей общей стратегии предприятия. Проект может быть нацелен на повышение объема продаж, привлечение новых потребителей или рост прибыли.
2. Разработка системы контроля за выполнением проект. Во время разработки определяют несколько контрольных показателей, которых потребуется достичь в отчетные сроки.
3. Описание тактики выполнения плана. Работники должны получить инструкции по последовательному достижению поставленных целей в отчетные сроки.
4. Перечисление конкретных действий, необходимых для выполнения каждым сотрудником отдела.

На каждом этапе создания проекта будет необходимо делать дополнительные уточнения, связанные со специализацией конкретной фирмы. Руководство назначает сотрудников, ответственных за достижение контрольных показателей, выполнение тактики. Следить за выполнением пунктов документа могут как руководители отдела, так и наиболее инициативные работники из числа подчиненных.

План развития отдела продаж - образец внедрения на практике

После окончания работы над проектом, его необходимо представить сотрудникам и руководству. Прежде чем приступить к внедрению новой тактики, ее обсуждают с работниками, принимают и обрабатывают возражения. Совместная работа над итоговым вариантом документа делает план развития отдела понятным и обоснованным для каждого сотрудника.

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю Вам анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!

Получить анкеты

Окончательный вариант документа выдается на подпись всем работникам, от руководства до подчиненных. Своей подписью бойцы доказывают готовность приступить к работе по новой тактике.

Руководству необходимо уведомить сотрудников о том, как будет оцениваться степень выполнения плана. Хорошим вариантом станет проведение регулярных собраний, где каждый отчитывается о проведенной работе. Ответственные сотрудники оценивают общие результаты, корректируют дальнейшие действия коллег.

План развития территории продаж - пример создания нового подразделения

Создание новых подразделений - значимый этап развития бизнеса. Увеличение штата автоматически приводит к расширению клиентской базы и повышению прибыли. Фирма закрепляет свое место на рынке и улучшает репутацию. План развития отдела продаж, образец которого подходит для новых работников и руководителей может выглядеть следующим образом:

1. Создание документальной базы, описывающей тактику ведения переговоров и заключения сделок. В зависимости от специализации компании, число документов может варьироваться от 10 до 30.
2. На третьей или четвертой неделе с момента основания подразделения, руководители составляют списки кандидатов на должности. После тестирования соискателей формируют кадровый резерв.
3. Назначается сотрудник, ответственный за разработку рабочих стандартов, организацию обучающих тренингов и формализацию бизнес процессов.
4. Повышается квалификация молодых бойцов. Для этого проводят тренинги разных форматов, обмениваются опытом с коллегами из других подразделений.

Уже через четыре месяца сформированное подразделение будет приносить стабильную прибыль. Благодаря постоянному обучению, квалификация молодых бойцов будет расти, что благоприятно отразиться на количестве встреч и заключаемых контрактов. Новые сотрудники отличаются более высокой мотивацией: они тщательно выполняют личные обязанности, стараются достичь лучших результатов, чем более опытные коллеги.

План по развитию продаж - образец технологии выхода в другие регионы

По мере своего развития, компания расширяется географически. Открытие филиалов в других регионах свидетельствует о процветании фирмы, открывает новые возможности для осваивания смежных специализаций.

Вопрос открытия филиала связан с рядом опасений. Неизвестные конкуренты, политика рынка и целевая аудитория заставляют то и дело откладывать планы по развитию компании.

Владельцы крупных предприятий упоминают о двух основных проблемах работы регионах:

• Потребители не намерены заключать контракты с неизвестной фирмой;
• Сотрудники переходят к конкурентам, передают информацию о клиентах за денежное вознаграждение.

Две базовые технологии по осваиванию новых регионов помогут избежать нежелательных проблем при открытии филиала.

1. Предварительное дистанционное обсуждение перспектив сотрудничества с предполагаемыми клиентами в новом регионе. Первыми потребителями становятся крупные фирмы, или наоборот – новички, не успевшие стать постоянными клиентами конкурентов.

Для взаимодействия с каждым из клиентов формируется отдельная группа, которая выезжает в регион для заключения контракта. Если переговоры отнимают более 10 рабочих дней, в регионе целесообразно открыть штаб - квартиру. Общение с клиентом на всех этапах будет находиться под контролем руководства, а работа в регионе не потребует лишних вложений.

2. Если в регионе уже заключено несколько контрактов, целесообразно превратить штаб – квартиру в торговое представительство. На этом этапе число клиентов должно насчитывать не менее сотни потребителей средней величины и не менее десяти крупных клиентов. Фирма переходит к открытию офиса и найму сотрудников. При необходимости, в регион переносят часть производства.

Менеджеры, направленные для работы с крупными клиентами, налаживают личные связи. Так коммерсанты расширят клиентскую базу и обезопасят новый филиал от влияния конкурентов.

Две перечисленные технологии помогут без лишних вложений финансов и кадров расширить географическое положение фирмы. Руководство сможет контролировать действия работников на каждом этапе и вовремя обнаружить отклонение от ранее утвержденной стратегии.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про то, как составить план продаж.

Сегодня вы узнаете:

• Для чего необходим план продаж;
• Как его рассчитать и оформить;
• Как добиться от сотрудников выполнения плана.

Зачем нужен план продаж

Нужен ли план продаж на предприятии? Ответ однозначный – да. И не только тем, кто продает конкретные товары, но и работникам сферы услуг он тоже просто необходим.

1. Для организации труда . Предприятие должно функционировать как налаженный механизм, когда каждый сотрудник имеет цель своей работы и знает, что он должен делать, чтобы ее достичь. У работников должны быть четкие представления о том, что их ждет после выполнения или невыполнения плана продаж.
2. Для увеличения прибыли . Попробуйте перевести продавца с фиксированной заработной платы на минимальную ставку и премию за выполнение плана, и вы увидите, как мотивация сотрудника отразится на доходе компании.
3. Для развития . увядает, если стоит на одном месте. Ставить перед собой цель и добиваться ее – вот задача для успешного предпринимателя. В противном случае его обгонят и «задавят» более амбициозные бизнесмены.

Виды планирования

В основе любого плана продаж лежит понимание того, какое минимальное и максимальное количество товаров должна продать компания для своего существования.

Наиболее важно для начинающих предпринимателей именно минимально допустимое значение, оно обозначает собой «дно», ниже которого функционировать уже невозможно. Для компаний, вышедших на путь роста и развития, важнее достижение максимальных планов.

Существует несколько видов планирования:

• Перспективное – долгосрочная стратегия на 5-10 лет;
• Текущее – разрабатывается на год, уточняет и корректирует показатели перспективного планирования;
• Оперативно-производственное – задачи делятся на более короткие отрезки (квартал, месяц и т. д.).

Правила создания плана продаж

Объем возможных продаж зависит от многих факторов. При создании плана необходимо учесть все моменты, важные для вашей сферы.

Например, это могут быть:

• Сезонность;
• Динамика развития и тенденции на рынке;
• Причины спада в прошлые периоды;
• Изменения в политике, экономике и законодательстве;
• Изменение ассортимента и цен;
• Каналы сбыта и потенциальные покупатели;
• Сотрудники;
• Реклама.

Порядок разработки плана продаж

Полный годовой план, основанный на глубоком анализе, создается несколько месяцев.

Чтобы получить адекватный результат и ничего не упустить необходимо:

1. Проанализировать тенденции в политике и макроэкономике . Как изменяется ВВП страны? Что происходит с ценами на нефть, газ и с курсом валют? Не лишним будет ознакомиться с мнениями экспертов, ведущих экономических СМИ.
2. Изучить ситуацию на рынке . Увеличится или уменьшится спрос? Появились ли новые конкуренты и потенциальные клиенты?
3. Вывести статистику продаж по прошлым периодам . За год в целом и за каждый месяц в частности.
4. Проанализировать причины спада и роста . Это может быть сезонность, изменения в политике компании, новый ассортимент, кадровые изменения. Составляя план на будущий год, обязательно опирайтесь на значимые моменты.
5. Составить статистику продаж отдельно по продавцам и отделам . Ориентироваться на лидеров будет слишком оптимистично, но постарайтесь немного приблизить к ним среднее значение.
6. Сформировать базу постоянных покупателей . Сколько прибыли они приносят, как часто и за какими товарами они приходят? Конечно, этот этап не относится к компаниям, ориентированным на разовые продажи.
7. Поставить цель . На основе сделанного ранее анализа уже можно представить какие были продажи в прошлом году, и на сколько их возможно увеличить в будущем. Лучше поставить две цели: выполнимую и идеальную. Именно наличие второй будет напоминать, что не стоит останавливаться на достигнутом.
8. Обсудить план с подчиненными . Установить сроки и личностные инструкции.
9. Составить бюджет . Имея наглядный план продаж, проще рассчитать, сколько придется потратить на закупки, рекламу, на премии сотрудникам.

Методы расчета плана продаж

При расчете планируемых продаж можно использовать следующие методы:

1. Субъективные: опросы, анкеты, решения, основанные на опыте предпринимателя;
2. Объективные: тестовые продажи, анализ ранних периодов, статистика спроса.

Не существует универсального метода разработки плана продаж для любой компании. Каждое предприятие избирает свой способ, опираясь на потребности и особенности деятельности.

Методов множество, но не обязательно знать их все. Достаточно избрать несколько подходящих под определенный бизнес и использовать их в комплексе.

Рассмотрим подробнее несколько основных методов, применяемых при расчете плана продаж.

Анализ временных рядов

Скользящее среднее

По методу скользящего среднего прогнозируемые продажи в будущем периоде будут равны объему продаж за прошлые отрезки времени. При этом не учитываются никакие иные факторы. Чем больше периодов берется в расчет, тем точнее будет прогноз, именно поэтому данный метод не эффективен для молодых компаний.

Пример. В магазине канцтоваров за 2016 год продали 2700 шариковых ручек, за 2015 – 3140, за 2014 – 2900. Прогноз на 2017 год: (2700+3140+2900)/3=2910.

Экспоненциальное сглаживание

Метод создания краткосрочных прогнозов на основе анализа данных за прошедшие периоды. Удобен для прогнозирования развития розничных продаж. Позволяет рассчитать, сколько товара потребуется в следующий аналогичный период (месяц, неделю).

Константа сглаживания (КС) может быть от 0 до 1. При среднем уровне продаж она равна 0,2-0,4, а во время роста (например, праздничные дни) – 0,7-0,9. Наиболее подходящее значение КС определяется опытным путем – выбирается значение с наименьшей погрешностью за прошедшие периоды.

Формула: КС * Фактический спрос за текущий период + (1-КС) * Прогноз на текущий период .

Пример. За месяц в магазине канцтоваров продали 640 блокнотов при предыдущем прогнозе 610, КС – 0,3. Прогноз на следующий месяц: 0,3*640 + (1-0,3)*610= 619.

Декомпозиция и коэффициент сезонности

Декомпозиция состоит из сезонности, тренда и цикличности. На практике многие предприниматели останавливаются на применении коэффициента сезонности. Он используется при создании плана продаж на основе дохода за прошлые периоды для предприятия, чей оборот зависит от сезонности.

Шаг 1. Определение сезонной динамики. Наглядным цифровым показателем здесь выступит коэффициент сезонности.

1. Взять общую сумму продаж за прошлый год и разделить ее на 12. Таким образом, вы получите среднемесячное значение.
2. Сумму продаж за каждый месяц расчетного года разделить на среднее значение.

Пример. За прошлый год магазин осуществил продаж на 850 000 руб. Из них 44 000 в январе, 50 000 в феврале и так далее. Среднемесячное значение 850000/12 = 70 830 руб. Коэффициент сезонности января: 44000/70830=0,62, для февраля: 50000/70830=0,71.

В итоге каждый месяц получит свой коэффициент. Для надежности стоит рассчитать такие коэффициенты за несколько прошлых лет и оставить для дальнейших действий их среднее значение.

Шаг 2. Определить цель. Например, вы ставите цель увеличить продажи на 20%. Расчет произвести просто: к сумме продаж за прошлый год нужно прибавить 20%.

850000+20% = 1 020 000 руб.

Шаг 3. Составить план продаж на месяц. Общий план на год далее предстоит разбить на более мелкие периоды – в нашем примере это месяцы.

1. Годовую цель разделить на 12 – получится средний план на месяц.
2. Умножить средний план на коэффициент сезонности по каждому месяцу.

Пример. Средний план на месяц: 1020000/12 = 85 000 руб. План на январь: 85000*0,62 = 52 700 руб., план на февраль: 85000*0,71 = 60 350 руб.

Итогом станет план продаж на каждый месяц. Если будет выполнен ежемесячный план, то будет достигнута и общая цель по увеличению продаж на год. Гораздо проще контролировать выполнение плана по небольшим временным отрезкам, и предпринимать оперативные меры, чем пытаться нагнать цель в последние месяцы года.

Оформление плана продаж

План продаж как документ состоит из нескольких пунктов.

Перечислим все основные по порядку:

1. Шапка, состоящая из заголовка («План продаж отдела….») и указания автора («Составлен…» далее должность и Ф.И.О. составившего план).
2. Первый пункт – сотрудники и достижения. Здесь стоит перечислить всех работников отдела, указать потребность в новых кадрах, если есть таковая, а также упомянуть ключевые достижения за прошлый период.
3. Второй пункт – итоги прошлого периода. Для наглядности можно включить в документ график роста и спада продаж, привести итоговые значения не только по отделу в целом, но и по каждому сотруднику в частности, в процентном соотношении указать, насколько был перевыполнен или недовыполнен прошлый план.
4. Третий пункт – план на будущий период. Указывается сумма плана, перечисляются основные планируемые сделки, клиенты, которые уже готовы заключить контракт и прочие моменты, обеспечивающие гарантию прибыли в новом периоде.
5. Четвертый пункт – необходимые мероприятия. Далее, речь идет о действиях, которые еще только предстоит выполнить для достижения цели. Это могут быть изменения ценовой политики, рекламные акции, обновление технической базы компании и многие другие.
6. Дата и подписи утвердивших план руководителей.

С получившимся документом должны ознакомиться все сотрудники фирмы. Только после коллективного обсуждения и утверждения план можно официально признавать «компасом», по которому будет двигаться компания в новом году, квартале или месяце.

Структуризация плана

План продаж – это карта для развития любого бизнеса, продающего товары или услуги. Без этой карты дело рискует заблудиться, ходить кругами или вовсе двигаться в обратном направлении. А чем подробнее карта – тем проще путнику не сбиться с пути.

Опираясь на особенности , поставьте цели сразу в нескольких направлениях:

• Доля регионального и макрорынка;
• Объем продаж в целом;
• Финансовая прибыль.

Каждый большой план по возможности разбивайте на более частные. По каждому направлению, продукту, по количеству клиентов и так далее, в зависимости от вашего бизнеса.

Чем больше компания, тем больше планов придется составить. Помимо генерального, общего для всех сотрудников плана продаж, свои цели должны быть у каждого филиала, подразделения, отдела, менеджера и простого продавца.

Подобная детализация плана необходима на каждом предприятии.

Структуризация плана в идеале должна происходить по всем доступным сечениям:

• Регионы (где и сколько будет продано);
• Продавцы (кто и сколько продаст);
• Товары (сколько чего будет продано);
• Время (когда и сколько будет продано);
• Каналы сбыта (кому и сколько будет продано);
• Характер продаж (сколько продаж гарантировано, а сколько только запланировано).

Распространенные ошибки

Ошибка 1. Прогноз продаж вместо плана. Прогноз может быть частью плана продаж, но никак не может заменять его. Прогноз лишь описывает ситуацию, которая может сложиться, а может и не сложиться в будущем.

План же содержит описание цели, которую необходимо достичь, и условия, которые потребуется для этого выполнить. Он подразумевает набор определенных инструментов, с помощью которых будет достигнут результат: рекламные акции, обучение сотрудников, снижение цен.

Ошибка 2. План построен на основе только прошлогодних достижений. Анализ плана продаждолжен учитывать все важные факторы. Недопустимо сбрасывать со счетов экономическую ситуацию в стране и регионе, конкурентов, новые технологии и другие изменения, которые безусловно повлияют на продажи.

Ошибка 3. Объединение всех покупателей в одно целое. Даже у самых маленьких торговых предприятий есть определенные группы покупателей. Они могут объединяться по различным признакам: покупающие одну категорию товара, постоянные покупатели или новые клиенты, совершающие случайные покупки в торговой точке или нашедшие ваши товары в интернете. Формируя план, необходимо учесть, что вы можете предложить каждой из групп, и что возможно получить взамен.

Ошибка 4. В плане не указаны сроки и ответственные лица. В плане продаж все должно быть четко: какая цель, когда должна быть выполнена, кем и засчет каких инструментов.

Ошибка 5. План недостаточно структуризирован. Свой индивидуальный план должен быть у каждого отдела и продавца в частности. Согласитесь, что когда нет собственного плана, слишком велико искушение возложить всю ответственность на коллег.

Ошибка 6. План не обсуждался с продавцами. План никогда не будет проработанным до конца, если его составлял один менеджер, руководствуясь лишь отчетами и графиками. Продавцы, работающие «на передовой», должны как минимум иметь возможность обсуждать план с руководством, а еще лучше непосредственно участвовать в создании плана продаж.

Будьте уверены, что план вы составили верно, если по итогам периода он оказался выполнен на 85-105%.

Как добиться выполнения плана

Одно дело составлять план для себя. Это может сделать стремящийся увеличить прибыль предприниматель или менеджер, нацеленный на карьерный рост.

Но совсем другая ситуация с планами для подчиненных. Не стоит строжайшим образом наказывать за каждое невыполнение плана продаж и держать сотрудников в ежовых рукавицах – это малоэффективно.

Лучше прислушайтесь к советам опытных предпринимателей:

1. Коротко, но максимально полно сформулируйте, что вы хотите от своих работников. Лучше донести это до них в письменной форме.
2. Стимулируйте финансово. Лучшие работники достойны премии.
3. Установите бонусы не только за 100% выполнение, но и каждое преодоление некоего минимального порога (например, 60%). Пусть работник и не выполнил план, но видно, что он старался.
4. Штрафуйте за систематические нарушения.
5. Финансово зависеть от выполнения планов должна вся вертикаль сотрудников (от рядового продавца до топ-менеджера).
6. Уважайте и цените своих сотрудников и стремитесь к тому, чтобы они любили свое место работы и были заинтересованы в развитии и процветании фирмы.

Стратегия развития отдела продаж раскрывает этапы, которые проходит подразделение продажников, начиная от поиска клиентов руководителем, заканчивая созданием регионального представительства. Грамотный подход к организации работы продающих сотрудников обеспечивает процветание и максимальную прибыль.

Началом перемен к лучшему будет диагностика уже построенной службы, обеспечивающей появление заключенных договоров.

Для продвижения необходимо:

• Оценить сложившуюся систему реализации;
• Понять методику привлечения потребителей;
• Проанализировать статистику результатов за несколько отчетных периодов;
• Провести аудит пакета документов и служебных инструкций подразделения;
• Изучить применяемую систему поощрения сотрудников.

Чтобы впечатление сложилось в полной мере, проводится аудит кадров, под который попадает и руководящее звено, и рядовые менеджеры.

Следующим шагом вперед является внедрение новшеств в имеющуюся структуру на основании анализа ситуации. Для повышения показателей, мы внедряем спецтехнологии, в эффективности которых убедились десятки компаний. При этом в распоряжении находится информация не только о применении инструментов аналогичными отраслевыми производствами, но и о реализации проектов другой направленности. Это даёт шанс опередить соперников, руководствующихся только собственным опытом.

Готовая стратегия отдела продаж понятна каждому сотруднику и согласована со всем подразделением. Её цель – дать четкое представление о том, что и как следует делать для достижения результата.

Получить анкеты

Этапы стратегии развития отдела продаж

Изучив деятельность фирмы, можно сделать вывод о том, как решаются текущие и перспективные задачи. Изменения происходят со временем:

1. Когда проект только стартовал, функцию по привлечению берет на себя управленец. Требуется закрепиться на рынке, поэтому все усилия собственника направлены на активный мониторинг каналов сбыта.

2. Бизнес набирает обороты, и партнеров становится больше. Отвечая за всё, бизнесмен постепенно теряет возможность установления связей из-за отсутствия времени, и организация начинает функционировать за счёт уже имеющихся контрактов. Если положение не изменится, первый же конкурент вытеснит с рынка.

3. Если на этапе сокращения ресурса на поиск покупателей собственник решает выделить штатные единицы специально ля этой деятельности, есть шанс на решение проблемы. Некоторые руководители принимают решение нанять на 1-2 менеджеров для начала. Такое положение вещей губит весь замысел, поскольку новобранец становится скорее единицей клиентского центра, реальной деятельности по заключению сделок он не выполняет. Низкие показатели роста приводят начальника к мысли о бесполезности организации реализующего подразделения.

4. Для обеспечения покупательского спроса организуется полноценный рабочий коллектив, прогресс которого гарантирует увеличение выручки. Оптимальным будет привлечение 5 новобранцев под присмотром 1 наставника. Не менее эффективна работа 2 наставников и 4 новичков. Чтобы узнать соискателя лучше, используют авторские анкеты.

Создание нового подразделения

На этапе разработки нового звена руководствуются правилами:

• Для начала нужно составить стартовый пакет документов, содержащий технологии и методы труда продажников. В зависимости от специфики, их число варьируется от 10 до 30.
• Далее организуется 2 групповых тестирования соискателей на 3й и 4й неделе. По результатам за месяц формируется кадровый резерв.
• Выбирается эксперт, в круг задач которого входит разработка рабочих стандартов, проведение тренингов, выстраивание рабочих процессов.
• Спустя неделю начинаются первые звонки под руководством опытного специалиста.
• Повышение квалификации продающих коллег обеспечивается участием в выездном двухдневном тренинге, в ходе которого разбираются стандартные ситуации. Цель обучения – избавление от страха общения с контрагентами.
• Менеджеры учатся «дожимать» сделки на тренингах личных контактов и разговора о цене.
• В программу подготовки включается тренинг «Большие контракты», адресованный управленцам.

После 2-4 месяцев функционирования реализующая составляющая приносит стабильную прибыль, которая со временем растёт. Каждый нанятый понимает свою степень ответственности и справляется с поиском и удержанием потребителей. Также без перебоев функционирует система обращения товаров и поощрения работников. Консультация специалиста гарантирует постоянное увеличение объёма продаж независимо от принятых конкурентами мер.

Продающий и клиентский центр

Стратегия развития отдела продаж, пример которой должен учитывать и следующее видоизменение продающей структуры, является ориентиром для принятия решения руководителем. С завоеванием рыночного сегмента складывается ситуация, когда основной доход приносят давно подписанные контракты. Количество сделок сокращается, а усилия продавцов направляются на сбор денег со «старых» сделок, вместо того, чтобы штурмовать вершины.

Продажникам достаточно тех денег, которые они ежемесячно получают с уже привлеченных покупателей. По своей сути продающий департамент становится клиентским. На этом этапе следует разделить два центра деятельности.

Оклад сотрудника клиентской службы выше оклада коллеги из соседней структуры, но для первого – это 80% дохода, а для второго – только около 60% при выполнении плана. Постоянства больше у специалистов, которые только собирают деньги, но вариантов заработка при этом меньше. Учитывают и тот факт, что квалификация для продажи продукта требует гораздо выше.

Для успеха важны оба центра ответственности, но клиентский первостепенный. Почему? Представим ситуацию: продажники заключают сделок на 80% меньше, чем в предыдущих периодах. Разориться ли управленец? Нет, поскольку львиная доля платежей обеспечена лояльностью уже имеющихся партнеров. Но если клиентская служба соберет на 80% меньше платежей, потребуется финансовое чудо чтобы выбраться из этого положения.

Выбранная организация предпринимательства подразумевает, что каждый занимается своим делом. Правильная постановка задач, следование плану и мотивация являются важной частью готовой стратегии отдела продаж, которая играет роль ориентира для всех, участвующих в цепочке реализации продукта.

Почему нужна VIP ПРОГРАММА?

Максимально отлаженная работа клиентского и продающего сектора не в состоянии функционально обеспечить решение 2 задач:

• Предложение новинок постоянным потребителям;
• Улучшение личных взаимоотношений.

Стратегия развития отдела продаж, пример которой подразумевает создание Подразделения VIP ПРОГРАММЫ, которая должна дополнить уже задействованные элементы системы. Обоснованность запуска дополнительного центра ответственности в изменении взаимодействия с партнером во времени.

Отношения с потребителем начинаются с перечисления плюсов сотрудничества и активной агитации. Когда договор уже подписан и прошло много времени, всё взаимодействие сводится к получению денег клиентским звеном. Еще один повод пообщаться – неполадки. То есть, первоначальный позитив сменяется постоянным чувством долга и негативом.

Как раз в этот момент конкуренты и переманивают потребителя себе, ведь плюсы сотрудничества с прошлым поставщиком давно позабыты, а новая на рынке фирма обещает стабильный сервис и множество бонусов. Не всегда обещания выполняются, но договор уже безвозвратно потерян.

VIP ПРОГРАММА нацелена на:

• Получение обновленных контактных данных контрагентов, в том числе знакомство с недавно назначенными главами филиалов и предприятий;
• Расширение перечня предоставляемых услуг в соответствии с планом продаж;
• Получение ответной реакции на предоставляемые услуги с целью повышения их качества;
• Передачу контактных данных заинтересованных в сотрудничестве лиц.

Создаётся VIP ПРОГРАММА поэтапно:

• Выбирается ответственный сотрудник, на плечи которого ложится контроль и упорядочение деятельности;
• Формируется список значимых клиентов;
• Определяется система проработки списка. Можно выбрать 2-3 специалистов и поручить им связи с VIP сектором, или распределить весь перечень между представителями реализующей структуры.
• Распределение может происходить исходя из того, кто привлек в работу компанию. Тогда менеджер, подписавший соглашение изначально, дальше взаимодействует со «своим» клиентом. Если коллега намеренно ограждает других от связи с конкретным лицом, его перепоручают другому специалисту.
• Общение с партнером строиться на основе специально разработанной анкеты. Она содержит контактные данные ответственного лица, вопросы по Карнеги, уточнение особенностей текущей совместной деятельности. Также выясняется степень удовлетворённости предоставляемыми услугами и перспективы их расширения. Во время встречи предлагаются новинки, и происходит сбор рекомендаций.
• Стратегия развития отдела продаж уточняет, что сотрудник, работающий с VIP группой, заполняет до 15 анкет в неделю. Если дополняется функционал рядового менеджера по продажам, количество анкет составляет 5-6.
• Договариваясь о встрече по телефону, акцент делается на важность мнения контрагента, как давнего и надежного партнера, способного оценить преимущества новых услуг.
• Особое внимание уделяется контрагентам, недовольным качеством обслуживания. Составляется специальная база таких анкет, дополняемая отчётами о принятых мерах по решению возникшей задачи. Неполадки не считаются устраненными до тех пор, пока об этом не сообщит ответственное лицо обслуживаемой сети. Когда вопрос решен, назначается новая встреча. Партнер сталкивается с удивительной для нашей страны ситуацией: поставщик услуг инициировал встречу, выяснил имеющиеся потребности, устранил проблему и лично проконтролировал результат. При таком обращении с клиентом можно не беспокоиться о конкурентах.
• Довольному покупателю предлагается перечень новых услуг, описываются перспективы расширения сотрудничества. Лояльный представитель фирмы с удовольствием рассказывает свои друзьям и знакомым о качестве сервиса и производимого товара.

Частью организации продаж является построение структуры продающего центра, в рамках которой VIP ПРОГРАММОЙ занимается только Руководитель соответствующего центра. В его подчинение 1 или несколько раз в год переходит подразделение продаж в полном объеме. Для текущей работы моет периодически привлекаться несколько сотрудников.

План продаж включает проработку перечня VIPов каждое лето. Причиной выбора этого времени послужил спад экономической активности во многих отраслях. Взаимодействие позволяет выявить слабые места своей работы и устранить недочёты, дополнительно продавая больший объем услуг. Принятые меры характеризуются высокой эффективностью при низком уровне затрат. В этом случае главное – организовать работу и наладить отношения с контрагентами. Выход за пределы своего региона

Выход за пределы своего региона

Отдельно стоит поговорить о расширении начинания за пределы своего региона. Об этом думает каждый предприниматель, но большинство останавливает страх. Страшно из-за отсутствия связей, незнания специфики области, маршрутов, особенностей местного рынка труда.

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю Вам анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!

Получить анкеты

Пугает вопрос управления, когда нет возможности лично проконтролировать своё дело. И, кажется, что фирмы в выбранной местности уже поделили зоны ответственности. Если руководитель все же решился на расширение, выбирается способ внедрения на региональный рынок. Есть эффективные и не приносящие прибыли способы работы с регионами.

Суть неудачи

Полностью дистанционная работа. Тот случай, когда все общение с потенциальным потребителем происходит по телефону. Реализовать эту схему с успехом можно только в том случае, когда продажи растут в повышенном темпе, а покупатели сами ищут возможность приобрести продукт. Во всех остальных случаях продаж по телефону не будет. Кому захочется заплатить крупную сумму человеку, которого ни разу в жизни не видел? Верно, никому.

Найм индивидуального регионального представителя. Выбирается один человек, который будет представлять интерес компании на месте. Теоретически это удобно: не нужно арендовать офис или квартиру, кандидат обладает знаниями специфики региона, часто имеет свою клиентскую базу, разбирается в маркетинге местного товарного рынка. А средства, которые сэкономлены на базовых расходах, выплачиваются сотруднику, обеспечивая его лояльность. В реальной жизни получается, что лояльность купить нельзя, а тот, на кого возлагались большие надежды, только ищет возможность израсходовать деньги вдали от начальства. Часто всё заканчивается переходом к конкурентам вместе с базой потребителей.

Партнерская фирма как региональный представитель. В поиске варианта расширения можно столкнуться с предприимчивыми людьми, готовыми взять на себя оформление юридического лица, аренду офиса, поиск персонала и прочие организационные моменты. Руководству останется только платить и поставлять товар. Реализуя подобный вариант, приходим к той же ситуации, которая складывалась в прошлом пункте, но в большем масштабе.

Представители быстро учатся присваивать средства за счёт мнимой отсрочки платежа контрагентам, а после и вовсе организуют своё производство на всем готовом. Две последних версии выхода на региональный рынок объединяет отсутствие контроля. Предполагать, что представитель будет усердно работать и заботиться о репутации фирмы только потому, что получает деньги довольно глупо.

Удачный выход

Стратегия увеличения выручки отдела продаж включает и успешные способы выхода в область:

1. Организация разъездных бригад. Группа из двух человек 1 неделю находится в офисе, затем 2 – в регионах. В офисе назначаются встречи по телефону и электронной почте, составляется расписание поездки.

В день из запланированных 6-7 встреч на месте состоятся только 2-3. В момент заключения контракта к бригаде присоединяется руководитель. Если группа находится на местности больше 10 дней в месяц, целесообразно арендовать корпоративную квартиру. Выполнимая цель – достижение согласия с региональным покупателем без потери контроля со стороны головной структуры.

2. Свои торговые представительства. Разъездные бригады со временем трансформируются в представительства в тех городах, которые требуют активного присутствия. Использовать новую возможность нужно, когда крупных потребителей услуг становятся десятки, а средних и небольших – тысячи. С учётом специфики открывается офис, склад, иногда создаётся местное производство. Принимать решение стоит исходя из перспективы наращивания продаж.

В значимом регионе укрепляют личные контакты, иначе сделка достанется конкурентной стороне. Допустимо привлечь организацию-партнера в области, где недостаточно ресурсов для открытия собственного филиала. Но в этом случае обязательно занять сильную сторону, исключая вероятность установления чужих условий игры. Выполнять поставленные задачи должны специально выделенные для этой сферы люди.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

• Какие ключевые аспекты развития отдела продаж в регионе.
• Как провесит анализ территории и бизнеса в регионе.
• Как разработать план развития отдела продаж.
• Как внедрить разработанный план в работу предприятия.

Резкое падение прибыли, потеря ключевых клиентов, снижение чистой прибыли и постоянная текучка кадров – таковы последствия отсутствия плана развития отдела продаж в регионе. С помощью этой статьи вы сможете успешно развивать бизнес на всей территории присутствия компании.

Разработка плана развития отдела продаж

Заниматься разработкой плана развития отдела продаж должен опытный сотрудник из штата компании.

В компании есть ряд лиц, которые справятся с этой задачей:

• Коммерческий директор . Понимает общую структуру бизнеса, прямо заинтересован в результате. Минус – занятость коммерческого директора , поэтому чаще он выступает как контролирующее лицо.
• Директор по развитию . Управленец высшего звена, в обязанности которого как раз и входит разработка стратегий бизнеса.
• Региональный руководитель . Руководитель отвечающий за продажи в регионе, хорошо знает структуру предприятия и местный рынок.

После выбора ответственного лица, нужно приступить к изучению основных аспектов бизнеса и анализу его структуры. Специалист должен обладать знаниями по всем бизнес-процессам компании. Непосредственную проработку блоков программы можно делегировать профильным руководителям . Итоговый результат проверяет руководство высшего звена или собственник.

Почему бонусы за продажи не работают и чем их заменить

Узнайте, каким образом выстроить эффективную систему мотивации в отделе продаж, в статье журнала «Генеральный Директор».

Ключевые аспекты при составлении плана развития отдела продаж

Перед тем, как начать формировать документ, необходимо провести анализ бизнеса . Анализ проводится в рамках территории, для которой будут подбираться решения.

Чтобы документ был качественным и применимым к другим регионам, нужно учесть ключевые факторы и собрать их в едином отчете:

• Провести маркетинговый анализ территории и изучить тенденции рынка. Анализ даст понимание слабых сторон и проблемных направлений в работе компании, а также точек для роста бизнеса .
• Задать цели . Установить каждую цель стратегии по SMART в процентном и денежном эквиваленте.
• Разработать стратегию и заполнить предварительный рисунок конкретных действий (ПКД). От него будет проще отталкиваться при определении ответственных лиц. Результатом этого пункта должен стать документ с предварительными задачами и ответственными лицами.
• Определить необходимый бюджет. Реализация ПКД потребует финансовых вложений и затрат, нужно заранее проанализировать возможности компании и заложить их в бюджет .
• Проанализировать финансовые отчеты . Цифры по выручке, прибыли и рентабельности будут основой для всей работы. Данные необходимы для принятия решений и постановки целей.

Анализ территории и бизнеса

Проведение SWOT и ABC-анализа и даст картину точек роста и слабых мест. Будет разумно при выборе использовать принцип Паррето и оставить только самый эффективный минимум. Что нужно проанализировать:

• Клиентскую базу . Провести ABC-анализ АКБ региона. Определить клиентов, которые дают 95 % продаж на текущий момент (ТОП-95 клиентской базы). Проанализировать, через какие каналы трафика эти клиенты пришли в воронку. Определить рабочие каналы, которые приносят крупных клиентов. Составьте портрет клиента из ТОП-95. Проведите повторный анализ клиентской базы по полученным параметрам.
• Анализ рентабельности товаров. Проанализировать дистрибуцию продуктов по клиентам из ТОП-95. Определите, какие товары продаются чаще. Оценить рентабельность продуктов. Сделать выборку из самых прибыльных, сравнить ее с дистрибуцией по базе.
• Проверка готовности подразделений . Посчитать, какой объем продукции готов отгружать склад без сбоев. На какое количество изделий производство сможет увеличить выпуск. Провести аттестацию отдела сбыта. Нужно узнать, какое количество клиентов готов обслуживать бизнес. Верно ли выставлен KPI на текущий момент, справляются ли менеджеры с его выполнением.
• Объем рынка и конкуренция. Оценить, какую долю рынка компания занимает на текущий момент. Для этого достаточно посмотреть годовые отчеты по сбыту за 3-5 лет. И сравнить их с потребностью рынка в производимой продукции. Провести сравнительный анализ бизнеса относительно ведущих конкурентов . Основные факторы для сравнения:

1. услуги и сервис;
2. узнаваемость бренда, доверие к бренду.

Формирование целей

После определения позиций компании в регионе, нужно задать цели. Должен получится ряд критериев: точки роста и слабые стороны, которые снижают успех.

Эти показатели используются для формирования плана развития продаж. Но для начала необходимо определить цели и зафиксировать их в документе. В таблице ниже приведен пример целей в цифровом выражении для стратегии, которая составлена с уклоном на экспансию бизнеса в рынок и рост клиентской базы.

Показатели сформированы с учетом потребности в росте и слабых мест в бизнесе.

План отдела продаж как инструмент развития территории

Иногда для развития бизнеса на территории достаточно просто «поиграть» показателями в задачах и KPI . Схема опирается на условную цифру валовой прибыли, которую хочет получить компания. Для начала работы нужно получить некоторые данные:

• План по прибыли на текущий год.
• Процент конверсии в существующей воронке продаж.
• Отчет по марже в разрезе товаров компании.
• Отчет по этапам воронки. На каких из них лучшая конверсия.
• Количество лидов, которое может генерировать компания. Стоимость лида.
• Средний чек по сделкам.
• Рейтинг активности менеджеров: звонки, встречи, коммерческие предложения, счета.

Когда данные получены, можно начать применять их в обратном направлении по воронке продаж. Сначала нужно поставить цель по прибыли в месяц. Следующий этап воронки – задать % конверсии, который обеспечит нужную прибыль. И так по всем этапам воронки продаж снизу-вверх.

Шаг 1. Определить какой объем выручки нужно сгенерировать, чтобы получить запланированный рост прибыли.

Шаг 2. Исходя из данных по среднему чеку, посчитать, какое количество сделок принесет заданный объем выручки. Если считаем не в сделках, а в объеме по клиентам – какое количество клиентов нужно привлечь или активировать.

Шаг 3. Определить необходимое количество контактов с клиентами, коммерческих предложений и выставленных счетов. Цель – получить цифру, необходимую для заключения сделок на объем из шага 2.

Шаг 4. Имея на руках план по активностям, посчитать, какое количество лидов нужно сгенерировать для обеспечения каждого этапа воронки активностью.

Шаг 5. Цифры заносятся в индивидуальные планы менеджеров по продажам и в общий план отдела продаж. Отслеживаются на ежедневной основе руководителем.

Вы можете скачать образец плана развития отдела продаж тут ↓

План развития отдела продаж с учетом структурных изменений

Мы рассмотрели план развития продаж на базе факторов прямого роста за счет развития клиентской базы. Для полноты картины давайте разберем методику планирования с учетом внутренних факторов развития компании.

В первую очередь стоит рассмотреть необходимость структурных изменений в бизнесе. Для этого оценивается 5 внутренних факторов:

• Компетенции руководителя отдела продажи и менеджеров. Составляется простой чек-лист для проверки . Проводится оценка навыков работы в полевых условиях. Если по результатам компетенции не соответствуют ожиданиям компании, то вполне вероятно, что именно из-за этого уровень выручки снижается. Из-за слабых компетенций РОПа страдает и управление бизнесом. Менеджеры в отделе слабо контролируются, это приводит к ошибкам и потерям клиентов.
• Функциональность коммерческой структуры. В идеале ОП должен заниматься поддержанием клиентской базы, поиском новых клиентов и работой с дебиторской задолженностью. Бывает, что в норму работы ОП входит ряд других функций: работа с транспортными, складом, с возвратами и т. д. В такой ситуации продажи неизбежно падают, потому что торговый персонал ими не занимается или занимается не в полную силу. В этой ситуации оценивается KPI сотрудников отдела продаж . Иногда для осуществления роста, достаточно просто правильно расставить акценты.
• Автоматизация процессов и развитие проектов. Автоматизация существенно увеличивает скорость и качество обслуживания клиентов. СРМ система позволит фиксировать все контакты клиентов и контролировать каждый этап воронки продаж. Реализация крупных проектов дает резкий толчок продажам. Примером крупного регионального проекта может быть участие в тематической выставке с целью поиска клиентов.

Пример плана развития отдела продаж на территории с уклоном на совершенствования структуры компании:

Мы разобрали 2 методики формирования целей по результатам анализа. Полный образец плана развития продаж с целями и схемой вы можете скачать тут –

Внедрение плана развития отдела продаж в работу: пошаговая инструкция

Рассмотрим вариант с внедрением плана с изменениями в структуре и в системе продаж. В стандартном варианте, отдел продаж выглядит так:

Такой вариант ОП имеет много уязвимостей при выборе стратегии на развитие. В частности, с поиском новых клиентов. Поэтому поставлена задача: преобразовать структуру отдела под общим управлением коммерческой службы. У каждого подразделения будет своя функция – генерация новых клиентов и работа с действующей базой.