Состав и структура команды проекта. Создание проектной команды Команда проекта типы проектных команд

Команда проекта это группа людей, от которых зависит его успешность. Две основные задачи, решаемые при продумывании новой идеи: сбор команды, подготовка ее эффективной работы. Так как организация команды проекта является важным и ответственным мероприятием, остановимся на этом вопросе подробнее.

Суть термина

В непосредственной зависимости от специфики, типажа, масштаба рассматриваемой инициативы, участие в работе могут принимать как отдельные профессионалы, так и несколько разнообразных организаций. Все они - члены команды проекта в широком смысле данного термина. Среди представителей инициативной группы выделяют:

• инвесторов;
• непосредственных заказчиков;
• финансовые предприятия;
• проектировщиков;
• консультантов по бизнесу;
• поставщиков ресурсов и материалов;
• различных подрядчиков.

Каждый из них выполняет какие-то определенные функции, несет ответственность за конкретную часть работы. Из всех сотрудников выделяют микрогруппу, которая будет решать определенные вопросы на протяжении всей разработки и внедрения инновационной идеи.

Эффективная команда проекта - это специалисты, занимающиеся непосредственным осуществлением новой инициативы, подчиняющиеся проектному менеджеру. Ее создание является обязательным условием для успешной реализации задумки, способствующей созданию уникального продукта.

Важные моменты

Команда проекта - это коллектив, формирование которого осуществляется до начала внедрения инициативы « в жизнь». Он распускается сразу после того, как успешно справится с поставленной перед ним задачей.

Состав команды проекта подбирается профессионалами, является дорогостоящим и затратным по времени процессом. Необходимо установить между членами группы доброжелательные и работоспособные отношения, чтобы рассчитывать на получение желаемого результата. В некоторых случаях для экономии материальных ресурсов в компании создается рабочая группа. Целью ее работы является выполнение специфической задачи, актуальной на конкретный момент времени для организации.

Функционирование

Структура команды проекта и ее количество варьируется в зависимости от специфики реализуемой идеи.

Каждый участник отвечает за определенную часть проекта, преследуя при этом и личные интересы.

Создание команды проекта предполагает не только формирование группы, но и совместное обучение, общение. Подобный подход способствует получению на выходе желаемого результата. При благоприятном психологическом климате между участниками, решения принимаются мобильно и взвешенно. Единомышленниками учитываются внешние и внутренние факторы, поэтому ускоряется процесс внедрения идеи в жизнь.

Принцип создания

Как происходит формирование команды проекта? Данная группа имеет ряд существенных отличий от стабильного коллектива работников. Так как она выполняет определенные функции только на конкретном временном промежутке. Существуют определенные принципы ее формирования. Остановимся на этом вопросе подробнее.

Главные игроки идеи (подрядчик и заказчик) создают свои группы, руководят которыми профессиональные менеджеры. По обоюдной договоренности между сторонами, руководителем является менеджер от заказчика или от подрядчика.

Развитие команды проекта способствует достижению поставленной задачи в минимальные временные сроки. Управленческая функция руководителей заключается в выполнении следующих задач:

• в планировании реализации инициативы;
• обеспечение идеи нужным кадровым составом;
• систематический контроль деятельности;
• мотивация сотрудников на достижение определенного результата.

Специфика внедрения идеи

Проекта определяется с учетом специфики внедряемой инициативы. От этого напрямую зависит количество нужных специалистов, требования к их умениям и навыкам.

Команда проекта это единый механизм, от слаженности которого зависят сроки выполнения необходимых работ. К примеру, если предполагается реализация замысла в области здравоохранения, для команды нужны будут дипломированные медицинские администраторы и врачи.

Строительная команда проекта - это проектировщики, архитекторы, строители, снабженцы, без которых сложно себе представить данную отрасль экономики.

Организационно-культурная среда

Внешние факторы оказывают существенное влияние на работу предприятия. Внутренние элементы включают следующие аспекты: сплоченность компаньонов, коллективные нормы работы, распределение функциональных обязанностей, коммуникативные навыки.

Грамотное управление командой проекта способствует минимизации подобных влияний. Существенным отличием команды от классического вида трудового коллектива является функционирование на основе профессионализма и деловых качеств, а не применение типичного иерархического принципа.

Способы формирования

Новые инициативы могут появляться и внутри одной организации (компании), и при сотрудничестве сразу нескольких небольших компаний. Именно поэтому разными способами осуществляется формирование проектной команды. Это важное условие.

В зависимости от цели команды проекта применяются определенные инструменты и подходы. Например, когда суть замысла связана с реструктуризацией, расширением, модернизацией внутри конкретного предприятия, проект представляет собой часть ежедневной работы руководителя и специалистов, выбранных для работы.

Классическая модель

Менеджер, назначенный руководителем компании, помимо своих основных функциональных обязанностей, также руководит идеей, реализует этот конкретный замысел.

У него есть полноценный доступ к требуемому персоналу, полномочия на координацию всех действий, планирование этапов работы. В общей организационной структуре компании при продумывании новой идеи выделяют отдельную структурную единицу.

Подобная модель является классической формой, используется она в основном на крупных предприятиях. Она предполагает приоритетность инновации над повседневной деятельностью, так как менеджер не касается типичной иерархии, установленной в компании. Менеджера и основных членов команды освобождают на время от выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей. Куратором группы назначается сам руководитель фирмы либо его заместитель.

Смешанная форма

Она подходит для средних фирм. Суть создания проектной группы состоит в том, что инновацию возглавляет менеджер со стороны. Именно на него возлагается ответственность за успешность реализации идеи. Для выполнения задачи, поставленной перед ним, такой специалист может привлекать в проект сотрудников иных подразделений. Отличие состоит в том, что, помимо работы над инновацией, они продолжают выполнять основные обязанности.

Если идея реализуется сразу несколькими компаниями, в проектную группу включают представителей всех заинтересованных в успехе предприятий. Стандартной считают такую организацию процесса, при которой для каждой задумки создают отдельную группу исполнителей.

Основные походы к созданию команды

В настоящее время используют четыре базовых принципа:

• целеполагающий;
• межличностный;
• ролевой;
• проблемно - ориентационный.

Первый предполагает установку конечной цели в качестве ориентира работы проектной группы, предварительное продумывание путей ее достижения.

Межличностный принцип состоит в повышенном внимании к взаимоотношениям между членами команды, Успешность работы напрямую зависит от установления коммуникативных доверительных отношений, поэтому руководитель проекта часто прибегает к помощи профессионального психолога.

Ролевой принцип направлен на разделение между членами группы основных полномочий, наделение каждого человека собственными правами и обязанностями.

Последний принцип способствует решению в рамках совместных диспутов всех спорных вопросов, что существенно ускоряет реализацию замысла, повышает его эффективность.

Критерии отбора сотрудников

Отдельное внимание уделяется опыту и профессионализму людей, которые будут заниматься разработкой и внедрением новинки, важной для компании. Сотрудники, привлекаемые в проект, должны быть инициативными, готовыми брать ответственность за принимаемые ими решения. Приветствуется желание уделять максимальное количество времени работе, а также самостоятельность при планировании этапов деятельности.

Никаких особых требований к возрастному составу при создании команды проекта не выдвигается. С целью сплочения нового небольшого коллектива руководитель организует совместные мероприятия: праздники, туристические походы, корпоративные вечеринки.

Структура разрабатывается с учетом функций, выполняемых специалистами, а также взаимоотношений между ними. Среди влияющих на оперативность достижения цели, отметим групповое давление, динамические показатели, продумывание совместных решений. Среди факторов, которые негативно отражаются на скорости реализации проекта, отметим отсутствие четко сформулировано цели, плана работы, постоянные внутренние конфликты, а также недостаточность ресурсов и незаинтересованность руководителя в продвижении проекта.

В реалиях нашей страны при привлечении в команду ценных специалистов из иных подразделений, появляются разнообразные конфликты между начальниками отделов и менеджерами. Максимальные сложности появляются у молодых и перспективных работников, получаемых от руководителя ответственное задание. Проблема в подобных ситуациях должна решаться с помощью конструктивных переговоров, а руководство обязано расставлять правильные акценты в команде.

Этапы становления и цикл «жизни»

После появления интересной идеи до момента ее успешного внедрения в реальность, проходит сразу несколько последовательных стадий. В это время происходит налаживание отношений между частниками, выстраивание доброжелательного и результативного сотрудничества. Менеджер наблюдает за процессами, происходящими внутри группы, пресекает конфликты и недопонимания, ориентирует участников на конечный результат.

На этапе ориентации осуществляется первичное поверхностное знакомство всех участников новой группы. Они находятся в состоянии неуверенности и неопределенности в своих силах и возможностях, поэтому руководителю важно создать на данном этапе правильный настрой.

Менеджер не только ориентирует своих единомышленников, но и отвечает на вопросы, формирует перечень правил, цель, методы ее достижения.

В процессе общения появляются конфликты и разногласия, касающиеся распределения функций в команде. Руководителю нужно снизить продолжительность данной фазы, в минимальные сроки распределить роли между членами группы.

От заинтересованности самого руководителя напрямую зависит увлеченность каждого сотрудника, его желание проявлять инициативность, самостоятельность и оригинальность при планировании основных этапов деятельности.

На этапе сотрудничества предполагается установление доверительных отношений, четкое распределение ролей, последовательная работа по обдумыванию плана работы.

Рабочий этап - это время непосредственное время внедрения всех задумок в реальную жизнь. Его продолжительность связана со спецификой рассматриваемой идеи, а также материальными возможностями компании, осуществляющей проект.

Завершающим этапом является оценка эффективности проекта, полноты достижения поставленной в начале работы цели.

Термин «современная команда» стал очень моден в России. Количество интерпретаций этого понятия близко к количеству людей, его употребляющих. Поэтому в этой статье я попытаюсь дать то понимание «команд в проекте», которое используется в современном менеджменте проектов (проектном менеджменте, управлении проектами) в рамках международных стандартов, требований и норм профессиональной деятельности управляющих и менеджеров проектов.

1. Менеджмент проектов

В настоящее время в России усиливается интерес к проектному менеджменту (ПМ) как к наиболее эффективной организационно-деятельностной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов. Однако в силу новизны сам ПМ, как профессиональная область деятельности, часто интерпретируют в понятиях и связях системного анализа, управления системами, информационных технологий и др. или путают с такими видами управленческой деятельности, как администрирование, руководство, контроллинг.

ПМ не получил пока широкого распространения в России в силу того, что является принципиально новой организационной и профессиональной рыночной культурой для российских руководителей, управленцев и менеджеров. Для того же, чтобы люди изменили свою культуру профессиональной деятельности — а это изменение системы ценностей, ментальности и образа действий, — требуются значительное время и целенаправленные усилия.

Существуют различные определения проекта, управления проектом, менеджмента проекта и других терминов из области проектного менеджмента в источниках, носящих нормативный характер (базы знаний, стандарты) по отношению к деятельности профессиональных менеджеров проектов .

В частности, проектный менеджмент, как вид профессиональной деятельности, включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного достижения его целей . А менеджмент проекта является:

• с одной стороны — процессом (процессами) использования при осуществлении проекта менеджерами проекта знаний, навыков, методов, средств и технологий проектного менеджмента при осуществлении проекта с целью эффективного достижения поставленных целей с заданным качеством, в сроки и в пределах утвержденного бюджета и в соответствии с ожиданиями участников;
• с другой стороны — группой людей (ролей), управляющих проектом, то есть обеспечивающих процессы управления, коммуникаций и принятия решений по осуществлению проекта.

Менеджмент проектов в более широком понимании — это профессиональная деятельность, ориентированная на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Одним из основных понятий в ПМ является понятие «команда», а в управлении проектами — менеджмент человеческих ресурсов проекта, включающий в себя процессы планирования, формирования и создания команды (Team Building), ее развития и обеспечения деятельности (Team Development), трансформации или расформирования команды. (Вопрос целесообразности образования новых терминов и словосочетаний в таком количестве, тем более являющихся прямой калькой с английского, спорен. Здесь отметим лишь, что в данной статье автор различает управление штатом и трудовыми ресурсами как формально измеримыми величинами от того, что в гораздо меньшей степени формализуется и что часто обозначается тоже не очень-то радующим слух сочетанием слов: «человеческий фактор». — Прим. ред.)

2. Команда менеджмента проекта

2.1. Команды в проекте

Под формированием и созданием команды в общем случае понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

Условно можно определить четыре вида Команд (групп), классифицированных по содержанию их работы, которые наиболее часто формируются в явном или неявном виде в практической деятельности предприятий .

1. Команды, которые создают что-нибудь новое для организации или делают работу, ранее не осуществлявшуюся.

Команды проекта (проектные Команды) полностью попадают в эту группу. Они носят временный характер, который определяется сущностью проекта как временной специфической организационной формой достижения целей и решения уникальных задач.

2. Команды (группы), которые имеют дело с проблемами, целями и задачами на предприятии через анализ, контроль и рекомендации.

Команды по аудиту и контроллингу, группы оценки качества.

3. Команды (группы), которые не являются специальными, а составляют постоянную часть организационного развития и осуществляют процесс производства и выполнения повторяющихся работ.

Производственные команды (группы), команды продаж и обслуживающие команды (бригады, группы).

4. Команды многоисполнительской управленческой природы.

Эти команды обычно формируются на высших уровнях управления предприятием и имеют форму исполнительных комитетов, управленческих команд или топ-менеджмента предприятия.

Примеры наиболее распространенных команд (групп) приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры классификации Команд

В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить по крайней мере три типа проектных команд.

1. Команда проекта (КП) — организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.

2. Команда управления проектом (КУП) — организационная структура, включающая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе — представителей отдельных участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах КУП может включать в себя практически всех членов КП. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.

3. Команда менеджмента проекта (КМП) — организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента.

2.2. Соотношение между различными командами в проекте

Требует пояснения вопрос о том, когда и зачем нужно выделять несколько типов команд в проекте, стоит ли не усложнять ситуацию.

Мировая практика показывает, что разделение команд целесообразно в проектах, в которых необходимо четкое фиксирование позиций различных его участников (прав, полномочий, ответственности, доли участия и долей в прибыли и пр.). В частности, выделение нескольких проектных команд целесообразно для больших, смешанных, средне- и долгосрочных проектов или же когда количество участников проекта достаточно велико, а их интересы противоречивы.

Главный критерий эффективности деятельности команд в проекте — его успех. Если главный менеджер проекта считает, что дифференциация команд снижает риски и способствует успеху проекта, то в этом случае именно он берет на себя всю ответственность за успешное достижение целей проекта. Однако он должен четко оговорить условия его осуществления, обеспечить формальное описание, разделение и закрепление компетенций различного типа проектных команд. В современной культуре менеджмента проектов (как «западной», так и «восточной») этот факт является осознанной необходимостью успешного осуществления любого проекта.

Так как Команды в проекте различаются своими целями, задачами, компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта, то их позиция, место и роль в проекте и по отношению к проекту определяются целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью.

КП организуется, как правило, под долгосрочные проекты с большим числом участников, которые, может быть, не участвуют непосредственно в управлении процессами проекта, но определяют политику и стратегию проекта, исходя из собственных интересов.

КУП также организуется в рамках достаточно больших проектов или когда проект («контрольный пакет») в основном принадлежит исполняющей (или родительской) организации. В этом случае отдельные управленческие функции или осуществление некоторых процессов проекта могут быть поручены техническому персоналу или функциональным подразделениям организации (например, часть функций управления стоимости проекта или коммуникаций, связанных с информационной инфраструктурой организации-исполнителя).

Особенностью КМП является то, что она одновременно занимает внешнюю (субъект управления) и внутреннюю (изменяющийся по ходу проекта элемент) позицию по отношению к проекту (как объекту управления) и к процессам его осуществления.

Дело также в том, что КМП — это совокупность управленческих ролей, которые могут исполнять как несколько человек, так и один профессионально грамотный главный менеджер проекта. К этой совокупности относятся такие роли, как «руководитель», «администратор», «тренер», «лидер», «менеджер проекта», «управляющий проекта». В каждом конкретном случае распределение ролевых управленческих функций между физическими лицами — участниками проекта, их полнота и содержание носят уникальный характер, зависящий от многих факторов (культуры исполняющей организации, класса, вида и типа проекта, имеющихся ресурсных возможностей и т. п.).

Соотношения между этими типами команд зависят от проекта. Для больших проектов наличие трех типов команд достаточно очевидно. А в малых проектах КП и КУП могут «умещаться» в КМП.

Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений (см. рис. 1).

Рис. 1. Уровни принятия решений различными командами проекта.

Разделение компетенций в области принятия решений — политических, стратегических и тактических, их исполнение и обеспечение оперативного управления позволяет оценить целесообразность создания тех или иных проектных команд в рамках конкретного проекта.

2.3. Цели КМП в проекте

КМП должна удовлетворить интересы Заказчика и других участников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых и/или латентных (скрытых, явно не формулируемых. — Прим. ред.) целей. Например, в проекте можно выделить: цели Заказчика; цели участников проекта, входящих в команду; цели других участников проекта, не входящих в команду; цели родительской (исполняющей) организации; цели проекта; цели команды; цели членов команды.

На практике цели КМП, интересы участников и соответствующие цели и задачи проекта (декларируемые и латентные) часто носят противоречивый характер. Множественность интересов и целей различных участников проекта определяет и зону их конфликта (см. рис. 2). Поэтому квалификация, мастерство и искусство менеджмента проекта играют решающую роль в достижении той части целей проекта, которая связана с удовлетворением ожиданий его участников.

Рис. 2. Цели в окружении проекта и в проекте, носителями которых являются различные участники проекта.

Задачи, изначально поставленные перед командой менеджмента проекта и возникающие в ходе его осуществления, полностью определяются набором тех декларируемых и латентных целей, носителями которых являются участники проекта.

3. Создание и развитие КМП

3.1. Сущность и характеристики КМП

Сложность создания и развития эффективной КМП связана с тем, что она занимает тройственную позицию при осуществлении проекта.

1. С позиции системного подхода: КМП — это субъект управления по отношению к процессам и объектам управления (субъект — объектные отношения) в проекте со всеми присущими ему задачами и функциями .
2. С позиции психологического подхода: КМП — это самоуправляемый и саморазвивающийся субъект (субъект — субъектные отношения). В рамках ПМ эта позиция определяется через саморазвивающиеся, самоориентирующиеся и самомотивирующиеся КМП .
3. С позиции проектного подхода: КМП — это сквозной развивающийся элемент технологии осуществления проекта .

С другой стороны, КМП является основой любой технологии управления проектом и представляет собой интегрированную совокупность разнородных элементов. Неполный перечень характеристик, элементов и составляющих КМП (см. табл. 2), которые необходимо не просто учесть, но и увязать их в интегрированном пространстве проекта , показывает сложность задачи формирования и создания того или иного типа Команды в проекте.

Таблица 2. Характеристики, элементы и компоненты КМП:

• Культура
• Синергия
• Коммуникации
• Лидерство
• Квалификация персонала
• Организация
• Поощрение
• Мотивация
• Позиции
• Система ценностей
• Ментальность
• Этика
• Конфликты
• Неформальное общение
• Стили
• Решения
• Делегирование
• Функции
• Компетенции
• и другое

Однако основная проблема при создании КМП не столько в трех ее «сущностях» (ипостасях), в количестве и качестве элементов, а в том, что вся эта совокупность элементов должна работать согласованно и целенаправленно. Причем выделить приоритеты из этой совокупности затруднительно, так как для разных целей и на разных фазах жизненного цикла проекта они могут изменяться. Поэтому при создании и развитии КМП требуются такие технологии, которые позволяли бы проводить интеграцию членов КМП в рабочее пространство конкретного проекта в ходе его осуществления целевым образом под определенные цели и задачи. Такого типа технологии называются кросс-культурной и кросс-профессиональной интеграцией (В данном случае имеется в виду пересечение, скрещивание, смешивание культур и профессионализма членов команды в интегрированном пространстве проекта целевым образом.) и используются как при создании КМП, так и при интеграции КМП в проект (фланцы гост 12821-80).

Особо следует учитывать при формировании команды то, что эффективная КМП не может быть создана «вообще» под любые проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать КМП, наиболее адекватную именно для него. Причем речь идет не о замене персонального состава, а о перераспределении управленческих ролей, взаимосвязей между членами КМП, ответственности и т. п. Иначе — возложение исполнения нового проекта на команду другого проекта без ее «технологической настройки» на выполнение иных уникальных задач (напомню: любой проект уникален по своему определению) почти всегда приводит к неадекватности и неэффективности командных действий по отношению к новому проекту.

Следует также учитывать, что КМП изменяется по мере перехода проекта от одной его фазы к другой. Изменения касаются не столько персональных участников проекта, сколько перераспределения ролей, функций и ответственности среди членов КМП. А это означает, что по мере развития проекта одни люди, имеющие «вес» и значимость на одной фазе проекта, при переходе в другую фазу будут терять свой «вес» в нем. Конфликт интересов очевиден, но разрешается такой конфликт с большим трудом и часто с большими потерями для проекта. Искусство управляющего проекта в том и состоит, чтобы конфликт перевести в конструктивное русло.

3.2. Стадии существования КМП

Период существования КМП всегда связан с началом и окончанием проекта. Поэтому выделяют пять стадий существования КМП .

• Образование (forming) — члены команды объединяются со стремлением к сотрудничеству.
• Интенсивное формирование (storming) — после начала совместной работы оказывается, что мнения членов команды относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению различны, что может приводить к спорам и даже к конфликтам.
• Нормализация деятельности (normalizing) — члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и нахождения компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа.
• Исполнение планов по выполнению проекта (performing) — после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления.
• Трансформация команды или ее расформирование (transforming) — завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует решения вопроса о будущей работе ее членов. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определено).

На практике все эти стадии проявляются в разных формах, и очень часто Команды «разваливаются», так и не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня управленческой профессиональной культуры как в организации, так и вокруг нее. Искусство управляющего (руководителя, лидера) Команды состоит в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной жизненной фазы (стадии) проекта в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.

3.3. Управление трудовыми ресурсами проекта и менеджмент человеческих ресурсов проекта

В общем случае человеческие ресурсы проекта — это совокупность профессиональных, деловых, личностных качеств участников проекта и членов его команды и их возможностей (влияния, «веса», связей и т. п.), которые могут быть использованы при осуществлении проекта. Трудовые ресурсы являются частью человеческих ресурсов, рассматриваемых как измеряемый ресурс в проекте.

Персонал — это конкретные индивидуумы, частью которых является их квалификация, исполнение функционально-должностных обязанностей и пр., что описывается в рамках штатного расписания проекта.

В проекте всегда есть то, что управляется посредством использования некоторых процессов, и то, что в процессном виде управлению не поддается. Чем можно «управлять» в проекте с точки зрения управления процессами? Трудовыми ресурсами и штатом проекта, то есть теми объектами управления, которые «измеряемы» в основном в количественной форме. Чем можно «управлять» в проекте в условиях недостатка информации и слабой прогнозируемости поведения объекта управления при принятии того или иного управленческого решения? Иначе говоря — с позиции «менеджмента» и «искусства»? Человеческими ресурсами и персоналом, то есть теми объектами управления, которые измеряемы частично — и то в основном в качественной форме. Когда мы говорим о современном менеджменте применительно к человеческим ресурсам и персоналу, то имеем в виду управление неизмеряемыми величинами. Планировать можно то, что поддается измерению. В рамках организационного планирования проекта проводится расчет требующихся для его осуществления трудовых ресурсов.

В этом случае планируются сроки и длительность использования (загрузка, трудозатраты) менеджеров и специалистов. Также определяется стоимость привлекаемых трудовых ресурсов, исходя из их квалификации, потребностей и возможностей проекта, видов работ (пакетов работ), соответствующей рыночной или нормативной стоимости их работ (услуг) и пр. Производится также назначение персонала на определенные работы (пакеты работ) и/или направления работ.

Во всех специализированных программных продуктах (ПП) по управлению проектами используются блоки по управлению штатом и трудовыми ресурсами с хорошими коммуникационными возможностями для совместной работы персонала по проекту.

К достаточно распространенным и поддерживаемым на российском рынке ПП относятся как «большие» мультипроектные профессиональные системы — PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional, так и более «скромные» — Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0. В рамках подсистем по управлению персоналом в этих ПП имеются хорошие возможности для планирования и использования привлекаемых к проекту специалистов (как его измеряемого ресурса). Но этого недостаточно.

Для проекта важно понимание границ применимости программных продуктов в области управления человеческими ресурсами: там, где речь идет об «управлении человеком» как измеряемым ресурсом, специализированных программных продуктов по управлению проектами достаточно.

В проектах, в которых человеческий фактор имеет решающее значение, ориентация только на управление «трудовыми ресурсами» и «штатом» без учета организационной и профессиональной культур, индивидуальных особенностей членов команд и других плохо идентифицируемых и измеряемых характеристик команд часто приводит к конфликтам, трудностям «на ровном месте» и провалу всего проекта.

3.4. Интегрированная культура КМП

Основная философия организации, ее культура играет более значимую роль в достижении успеха проекта, чем технологические и экономические ресурсы, организационная структура и соблюдение сроков исполнения проекта.

Культура Команд различного типа в проекте в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную культуры.

Типы культур описываются следующими основными характеристиками.

• Корпоративная культура включает в себя систему ценностей, ментальность и модель действий родительской (исполняющей) организации, в структуре которой находится проект и команда, а также других основных участников проекта.
• Организационная культура включает в себя систему ценностей, ментальность и модель действий КМП.
• Профессиональная культура включает в себя систему профессиональных ценностей, профессиональное мышление и модель профессиональной деятельности участников проекта и как индивидуумов, и как членов КМП.

Преодоление различий в культуре, профессиональной ориентации, стереотипов работы членов КМП достигается посредством использования специальных подходов и технологий.

Для создания эффективной КМП необходимо гармонично соединить различные системы ценностей, ментальности и образы действий, носителями которых являются члены команды — индивидуумы, в интегрированном пространстве проекта (см. рис. 3). Поэтому принципиально важным отличием состоявшейся КМП от другого типа команд, работающих в другой организационно-деятельностной модели, является организационная и профессиональная культура именно ПМ.

Рис. 3. Создание КМП из индивидуумов посредством выработки командной управленческой культуры

В основном культурологические аспекты деятельности команд в проекте рассматриваются в контексте смешанных или международных команд . Действительно, вопросы отношения к власти, индивидуальному и коллективному, ответственности, семейным связям, времени, жизни и т. п. связаны с национальной культурой. Однако практика и анализ составляющих деятельности смешанных команд показывают, что влияние организационной и профессиональной культуры членов КМП на ее деятельность перекрывает эффекты от национальных различий.

Организационную и профессиональную культуру ПМ можно считать той мерой, которая отличает проектные команды от других типов команд и которую можно взять в качестве базы при создании и развитии КМП как в реальной работе по проекту, так и в тренингах.

4. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КМП

4.1. Результаты деятельности КМП

Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха могут быть определены и описаны в измеряемой форме. Можно выделить три традиционных типа критериев:

• традиционный для управления проектами критерий «вовремя, в рамках бюджета, в соответствии с предъявляемыми требованиями к результатам и качеству»;
• критерии ведущей организации, заказчика, пользователя;
• критерий выгоды для участников проекта.

В каждом конкретном проекте требуется произвести выбор как критерий его успешного завершения, так и выбор характеристик и показателей (качественных и количественных), позволяющих оценить эффективность деятельности КМП. Это ключевая задача тех участников проекта (заказчика, владельца проекта, спонсора), которые вкладывают свои ресурсы (деньги, время, связи и др.) в осуществляемый проект и ожидают получения соответствующей выгоды (прибыли, повышения статуса, расширения возможностей и т. п.).

В общем случае успешными основными результатами деятельности КМП являются:

• достижение целей проекта или целей его жизненной фазы;
• решение поставленных задач и получение проектных результатов в заданные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы.

Другие, более конкретные результаты деятельности КМП в проекте определяются по отношению к исполняющей организации, к проекту, к команде как к участнику проекта и по отношению к членам команды.

Следует иметь в виду, что результаты деятельности КМП в идеале должны быть измеримы. Поэтому на стадии планирования проекта предусматривается система критериев оценки результатов ее работы и соответствующих им количественных и качественных показателей, на основании которых можно утверждать: проект реализован успешно или неуспешно.

4.2. Что такое эффективная КМП?

Сколько вы готовы заплатить за эффектную и за эффективную работу? Как вообще определить эффективность КМП?

Существует много наборов характеристик эффективности КМП. Например, характеристики эффективной команды проекта :

• удовлетворение от работы,
• вклад в командную культуру,
• <чувство гордости за Команду,/li>
• вовлеченность в деятельность,
• лояльность по отношению к членам Команды,
• согласие и гармония,
• ориентация на результат.

Другой набор характеристик высокоэффективной интегрированной КМП:

• ясное понимание общих целей,
• открытость,
• уверенность друг в друге,
• разделение компетенций,
• эффективные внутренние процедуры,
• гибкость и адаптивность,
• совершенствование и рост компетентности.

Еще один набор характеристик эффективности именно КМП :

• хорошо определенная Миссия и стратегия Проекта,
• не более десяти человек в КМП,
• автономность, или свобода и широта принятия решений относительно деятельности КМП в соответствии с содержанием Миссии родительской (исполняющей) организации,
• ресурсы для выполнения Проекта,
• разумный главный путь по достижению целей Проекта,
• ясные ожидания от своей деятельности по Проекту,
• члены Команды, которые понимают ожидания других от исполнения Проекта,
• терпение и терпимость,
• участие всех в деятельности по Проекту,
• наличие Лидера.

Выбор того или иного набора критериев и характеристик эффективности КМП зависит как от определенных на старте проекта ожиданий участников и критериев успеха проекта, так и от реальных и вовремя выделенных на осуществление проекта ресурсов (финансовых, материальных и человеческих) и профессионализма привлекаемых к работе менеджеров и специалистов.

Однако в любом случае главным критерием эффективности КМП будет конечный результат реализованного проекта требуемого качества, вовремя и в рамках ограничений на ресурсы.

4.3. Команда Менеджмента Проекта — критический фактор успеха проекта.

Главным «инструментом» достижения результатов проекта, отвечающих критериям оценки его успешности, является КМП. Поэтому КМП является одним из критических факторов успеха проекта.

КМП — это один сложный инструмент. И всякий раз его нужно настраивать на конкретный проект, на определенный круг конкретных задач.

Вместе с тем часто встречается следующий подход: раз данная группа людей успешно реализовала один проект, значит, это уже эффективная команда, которая успешно реализует и другой проект. Большое заблуждение, часто приводящее к разочарованию.

Стереотипы работы КМП, естественным образом формируемые при осуществлении одного проекта, могут оказать «медвежью» услугу при работе над новым проектом. Поэтому при принятии окончательного решения о реализации нового проекта необходимо учитывать этот факт при формировании и создании новой проектной команды.

5. Заключение

В настоящее время в России происходит смена управленческих культур в тех областях профессиональной деятельности, которые связаны с социально-экономическим и политическим строем государства (экономика, финансы, менеджмент, управление, социальная сфера и т. п.).

Большинство проблем российской экономики носят организационно-управленческий и кадровый характер. Любые изменения — реинжиниринг, антикризисное управление, осуществление стратегического планирования и менеджмента, реорганизация или организационное развитие и др. — требуют целенаправленного подбора профессионалов, формирования управленческих и исполнительских команд и осознанных командных действий. Одной из наиболее эффективных рыночных управленческих культур и методологий является проектный менеджмент, который все больше используется в России при управлении проектами.

Обобщая успешный опыт деятельности команд в проекте (к сожалению, в основном зарубежный), можно сделать следующие основополагающие выводы.

1. Основным фактором, определяющим успех проекта, является Команда Менеджмента Проекта.
2. Основой успешной КМП, в которую интегрируются все другие характеристики, элементы и составляющие ее деятельности, является организационная и профессиональная культура проектного менеджмента.
3. В технологическом плане организационная и профессиональная культура КМП определяется через систему ценностей, ментальность и соответствующий им командный и индивидуальный образ действий.
4. Создание и развитие КМП осуществляется посредством специфических технологий интеграции (включающих методы, средства и инструменты из разных областей деятельности) как членов КМП внутри ее самой, так и по развитию КМП в интегрированном пространстве проекта.
5. В самом проекте и в решении о реализации проекта должны быть отражены вопросы КМП (компетенция, уровень принятия решений, полномочия и ответственность и пр.), а также предусмотрены ресурсы (финансовые, временные, человеческие) на ее формирование, создание и развитие. Это элементарная грамотность руководителя.

Литература

1. ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management — Guidelines to quality in project management. ИСО/ТО 10006: 1997 (Е). Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами (12/97).
2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. Ed.: Duncan W., 1996. — 176 p.
3. Безкоровайный В. П., Бурков В. Н., Воропаев В. И., Михеев В. Н., Секлетова Г. И., Титаренко Б. П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Под ред. В. И. Воропаева. — М.: СОВНЕТ, 2001.
4. David I. Cleland. Strategic Management of Teams. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1996. — 292 p.
5. Rodney Turner. The Handbook of Project-based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. McGraw-Hill Book Company Europe. England. 1993. — 540 p.
6. Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект. Сб. трудов Международного симпозиума «Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха», Санкт-Петербург, 14 — 16сентября 1995 г.
7. Verma V., Managing the Project Team. The Human Aspects of Project Management. — Pennsylvania, PA: PMI, 1997. — V. 3 (pp. 296).
8. Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: организационно-деятельностная парадигма. Сб. трудов Международного симпозиума СОВНЕТ/97 «Управление проектами в переходной экономике: инвестиции, инновации, менеджмент», Москва, 4 — 6 июня 1997 г.
9. Kliem L. R., Ludin I. S. Tools and Tips for Today’s Project Managers / PMI Headquarters, 1999. — 230 pp.
10. Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление проектами. — К.: ВИПОЛ, 1999. — 312 с.

Владимир Михеев,
СPMP IPMA (Level «C»), вице-президент СОВНЕТ

Просмотры: 11 581

Проект как форма организации деятельности предусматривает такое явление, как командная работа. Каждый участник проекта решает индивидуальные задачи, которые ставит менеджер проекта, но есть задачи, которое могут быть решены исключительно в коллективном взаимодействии. Даже элементарная декомпозиция ключевой проектной задачи полноценно производится в коллективном творчестве. Формирование команды проекта – важная часть предстартовой подготовки и существенный блок работы в период реализации проекта.

Особенности проектной команды

Команда проекта выполняет две основные функции. Во-первых, ее действия направлены на решение задачи проекта: поиск информации, выработку решений, участие в итоговых обсуждениях и т.д. Во-вторых, команда действует в поддержку руководителя проекта и товарищей (важнейшее здесь – умение слушать, поддерживать и ободрять других).

Эффективность команды следует определять, как соотношение результата решенной задачи и совокупности усилий, направленных на создание команды и руководство. Экономическая целесообразность командных методов работы далеко не всегда позволяет применять их. Но особенности проектной задачи весьма благоприятны для успешности командной деятельности.

Формирование и управление проектной командой – трудоемкие и дорогостоящие мероприятия. Затрачивается время, средства на планирование и подбор участников команды. Сформированную группу необходимо развить до командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет определенные издержки.

PM должен все выполнить правильно и в нужные моменты времени вкладывать энергию в построение командного духа. В таком случае синергия не заставит себя ждать, а лучшие черты команды проявятся. Ниже вашему вниманию предлагаются основные особенности команды проекта и ее отличия от рабочей группы.

Основные особенности команды проекта

При реализации проекта очень важны моменты прорывных решений и действий, когда усилия участников мобилизуются. В командном коллективе, в силу его природы, проще сгенерировать инновационные идеи. Команда проекта способна лучше решать замысловатые проблемы и задачи, возникающие на стыке отраслевых и управленческих компетенций. Возможностей смелых, вероятно, даже рисковых решений у проектной команды больше, чем у каждого ее члена в отдельности, так как в совокупности в команде сильнее опыт и видение ситуации. Продолжим список особенностей командной работы:

• совместно легче выходить из запутанных тупиковых ситуаций;
• более рационально распределяются роли, уменьшаются межличностные трения;
• возникают психологические преимущества: ощущение товарищеской поддержки, чувство гордости за совместные достижения, признание в коллективе;
• обеспечивается прямой доступ к информации без искажений;
• особенности участников команды, всплывающие в форме недостатков, быстро переводятся в конструктивное русло;
• члены команды оперативно извлекают уроки из допущенных ошибок;
• команда способна легко переработать и впитать внешнюю инициативу, идеи, помощь, обращая их на пользу общему делу;
• если кто-то из членов команды начинает испытывать неуверенность, это быстро фиксируется и компенсируется.

Стандартная трактовка процедур набора команды

В разделе управления человеческими ресурсами руководства PMBOK вопросам набора команды проекта уделено пристальное внимание. «Набор персонала» является частью Плана обеспечения персоналом проекта. В ней отрабатываются вопросы источников набора персонала в команду, удаленности членов относительно друг друга, стоимости ресурсов и степени участия службы персонала в наборе.

Формирование команды проекта описано отдельным процессом, отвечающим за подбор и набор ее членов. Основным результатом процесса рассматривается описание и руководство отбором членов команды с закреплением сфер ответственности за создание результативной команды. Далее представляется визуальная модель процесса набора команды проекта.

Процессная диаграмма потока данных набора команды проекта

Подбор команды, набор ее членов для успешного функционирования требуют учета нескольких обстоятельств. Первое, что следует учитывать, – это возможное противодействие функциональных руководителей отбору у них сотрудников для участия в команде (неважно, частично или в полном объеме). Менеджер проекта должен быть готовым проводить результативные переговоры с должностными лицами компании и уметь оказывать на них влияние.

В ходе набора команды ее человеческие ресурсы должны стать достаточными, чтобы срыва проектной задачи не произошло. Способность набора людей, обладающих необходимыми компетенциями и потребной численностью – одна из важнейших характеристик PM. Любые ограничения в решении задачи набора являются субъективной иллюзией, поскольку общий состав внутренних и внешних возможностей надлежит считать неисчерпаемым. Существенен только вопрос цены ресурсов.

Входами в процесс набора команды являются: план управления человеческими ресурсами, факторы среды компании и активы процессов организации. В интерпретации PMI подбор членов команды и их набор производится в несколько этапов. По согласованию с некоторыми сотрудниками компании и внешними лицами производится их предварительное назначение, что облегчает начало работы по набору. Далее наступает переговорный процесс с руководителями функциональных звеньев, менеджерами других проектов или внешними потенциальными исполнителями.

Набор команды производится либо исключительно самим PM, либо с привлечением службы персонала, а также внешних рекрутинговых агентств, исходя из результатов плана и внутрикорпоративных возможностей. Подбор команды осуществляется по результатам анализа решений набора на основе множества критериев, таких как:

• доступность;
• расходы;
• опыт;
• способности;
• знания;
• навыки;
• отношение;
• международные факторы.

Набор персонала в команду

Для подбора и набора членов команды важен вопрос статуса проекта. Также значение имеет, какая организационная структура проектной деятельности сложилась в компании. Важнейшие для стратегической реализации проекты получают особый статус, а проект-менеджер – полный карт-бланш на привлечение любого необходимого ему персонала. Реалии российской практики управления проектами в организациях коммерческо-производственного типа таковы, что приоритет проекта может только усугубить имеющиеся противоречия.

Для менеджера проекта в стратегическом плане большое значение имеют гармоничные отношения с функциональными руководителями. Отбирая под свой проект лучших специалистов, легко нажить «недоброжелателей», которые завтра могут оказаться пользователями продуктов новых проектных задач. Поэтому подбор участников команды – весьма деликатный вопрос, несмотря на всю жесткость сроков и требований к качеству его решения. Учитывая изложенное выше, трудно не выразить личную позицию из практического опыта. Представляется, что этически выверенное решение есть. Как ни странно, оно лежит в задачной парадигме управленческого взаимодействия.

Задача – это результат двух волеизъявлений: постановщика и ответственного ресурса. Постановщик задачи предъявляет миру намерение достичь результата. Он как бы выкладывает его на обозрение узкому кругу потенциальных исполнителей. И если среди них найдется человек, внутренние задачи которого синхронны задаче постановщика, возникает соединение двух добрых воль. Таким образом, возникновение добровольцев значительно смягчает властно-административные напряжения при наборе.

Любой из читателей настоящего материала вправе заявить о нереальности такой концепции, так как хорошие ресурсы всегда в дефиците. И он будет прав, но только в локальной части, если смотреть на ресурс с точки зрения исключительных интересов работодателя. Расширение плацдарма ресурсного обеспечения команды персоналом всегда находится в двух направлениях. Первое направление – внутренние мотивы и задачи самого ресурса. А второе – внешняя среда, которая неисчерпаема, особенно с учетом международного аспекта. В ходе набора команды также нужно учитывать следующие факторы.

1. Отсутствие у кандидата в команду страха перед проблемами в условиях неопределенности.
2. Загруженность специалиста с учетом рисков может вырасти в перегруженность.
3. Опыт «победителя» в других проектных мероприятиях, который повышает доверие к проекту за счет привлечения таких опытных участников.
4. Хорошие политические связи кандидата с важными для проекта подразделениями.
5. Инициативность, предприимчивость и честолюбие кандидата в члены команды.

Стадии становления команды

Формирование и развитие команды – процесс, имеющий определенную продолжительность. Команда, из каких бы сильных личностей и специалистов она ни была собрана, не может в одночасье стать высокоэффективной и сразу давать отличные результаты. Менеджеру проекта следует с терпением и последовательностью проводить своих людей по пути становления сообщества единомышленников. Какие критерии можно применить для того, чтобы убедиться, что команда проекта заработала в полную силу? Рассмотрим некоторые признаки:

• цели и задачи проекта объединяют и сближают людей в команде;
• индивидуальные и командные результаты обретают признанное качество и однозначность;
• руководитель проекта обладает чертами не только формального, но и неформального лидера;
• в коллективе царит уважение и позитивный настрой, конфликты носят конструктивный характер и быстро улаживаются;
• ошибки возникают, не рассматриваются как трагедия, сделанные выводы исключают повторения;
• команда осознает потребителя и заказчика проектного продукта и точно ориентирована на удовлетворение их запросов;
• проблемы не остаются без разрешения, а командные навыки позволяют находить оптимальные выходы;
• высока мотивация членов команды на решение задач.

Особенности и специфика проектной команды определяют поэтапность ее становления. Наиболее признанной считается модель американского социального психолога Б. Такмана, который предложил выделять пять стадий развития команды как малой группы. Предлагаю вам познакомиться с этими стадиями.

1. Стадия формирования . Участники знакомятся, приглядываются друг к другу, выжидают, как будут развиваться события. Менеджеру проекта рекомендуется помочь членам команды преодолеть неуверенность, давая для коллективного исполнения несложные задания.
2. Стадия выяснения отношений . Также дискомфортный этап, когда немного освоившись, люди начинают действовать каждый, как умеет. РМ целесообразно спокойно реагировать на возникшую критику членами друг друга, совместно обсуждать результаты и показывать сильные стороны каждого участника.
3. Стадия согласования правил . Наступает фаза привыкания и принятия друг друга, появляется конструктив в диалогах и общих обсуждениях. Менеджеру нужно постепенно включать свое лидерство и вдохновляющий посыл к команде, сокращать время на споры и организовать работу по формализации правил совместной работы.
4. Стадия продуктивной работы . Команда развернута, максимизировано сотрудничество и взаимодействие. Руководитель проекта должен поддерживать деловую атмосферу, не допускать неконструктивные конфликты и быстро разрешать их. Конструктивные противоречия нужно приводить к позитивным решениям.
5. Стадия завершения .

В представленной статье разобраны не только методологические основы формирования проектной команды и набора ее участников. Выявлены основные черты и особенности проектной команды в отличие от рабочих групп. Главной ценностью материала является акцент на убеждение, что каждый менеджер проекта имеет возможность выйти за рамки ресурсных ограничений и найти тех кандидатов, которые составят успех из индивидуальных «кирпичиков» и командного прогресса. Вполне естественно, что подобная работа потребует усилий и времени. Однако головой всему является результат, и такая задержка на старте может быть вполне оправданной и возмещенной.

По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и зарубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Многие менеджеры проектов сосредотачиваются на “технических” ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях “психологического” плана, которые могут играть один или более участников команды. В данной статье рассматриваются некоторые наиболее известные подходы в этой области.

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

• роли, ориентированные на выполнение задач команды;
• роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;
• индивидуальные роли (нефункциональные).

Для того, чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды <работали> и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия. Для определения ролей можно использовать матрицу определения ролей, заполняемую, например, в ходе совещания или периодически по мере продвижения проекта.

Роли, ориентированные на выполнение задач команды

Определяет проблемы : определение общих задач группы.

Ищет информацию: запрашивает фактическую информацию о задачах группы или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений.

Предоставляет информацию : предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения.

Ищет мнения: запрашивает мненияотносительно обсуждаемого вопроса.

Высказывает мнения: делает утверждения по обсуждаемым вопросам.

Проверяет целесообразность: сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел.

Роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды

Координирует: поясняет утверждения и показывает их связь с другими утверждениями, анализирует предлагаемые варианты.

Гармонизирует: улаживает споры и разногласия, акцентирует общность взглядов.

Ориентирует: помогает группе придерживаться плана, обнаруживает отклонения, предлагает процедуры для повышения эффективности работы группы.

Поддерживает-вдохновляет: высказывает одобрение предложений других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним.

Сопровождает: последовательно продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие.

Индивидуальные роли (нефункциональные)

Блокирует: мешает работе группы, вызывая споры, оказывая неаргументированное сопротивление и несогласие. Позже возвращается к забытым вопросам.

Уклоняется от работы: дремлет, занимается посторонними делами, переговаривается с другими и т.д.

Отклоняется от темы: превращает обсуждения в личный разговор, разражается длинной речьюпо краткому вопросу и т.п.

Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin). В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей:

• Председатель (chairman) – выбирает путь, по которому команда· движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.
• Оформитель (shaper) – придает законченную форму действиям· команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность “архитектора” или “ведущего проектировщика”, но главное то, что эта роль “воображаемая”. В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.
• Генератор идей (plant) – выдвигает новые идеи и стратегии,· уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название “провокатор” – человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.
• Критик (monitor-evaluator) – анализирует проблемы с· прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как “скептик”, уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.
• Рабочая пчелка (company worker) – превращает планы и концепции· в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка – это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.
• Опора команды (team worker) – поддерживает силу духа в· участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль “дипломата”.
• Добытчик (resource investigator) – обнаруживает и сообщает о· новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.
• Завершающий (c·ompleter) – поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

Интересный подход был предложен Риком Баррерой (Rick Barrera), членом PMI, специалистом в области управления проектами. Он выделяет 4 основные категории участников, различных по типу поведения. Это руководители (directors), “всеобщие друзья” (socializers), “личные друзья” (relaters) и мыслители (thinkers).

Руководители отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа. “Всеобщие друзья” занимаются сбором информации, общением с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы. “Личные друзья”, также как и “всеобщие друзья”, общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз. Мыслители предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысливая информацию, объявляя о результатах только после завершения всей работы.

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Следует предположить, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу – таких же стремительных, либо наоборот рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды. Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций.

У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Например, руководители настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. “Всеобщие друзья” предлагают большое количество идей, многие из которых нереализуемы. “Личные друзья” часто дистанцируются, выполняя работу вдали от других, мыслители слишком замкнуты.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Ведь, например, если запретить “всеобщим друзьям” общаться с другими членами команды, они не смогут представить никаких результатов работы. В обратном случае, работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.

Помимо этого, менеджер должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, наоборот, способны показать превосходные результаты. Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все проектные изменения, тем более сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и изменении технологий.

В завершение статьи приводим сравнительный анализ рассмотренных подходов к распределению ролей в команды.

Деятельность менеджера проекта направлена на извлечение максимальной выгоды из деятельности своих сотрудников. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли быть раскрыты в максимальной степени и не превратились в слабости команды, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций.

Команда проекта - совокупность отдельных лиц и групп, привлеченных к выполнению проекта и ответственных перед руководителем или менеджером проекта за их выполнение. Для крупных и средних проектов, насчитывающих десятки, сотни, тысячи участников, под командой проекта нередко понимают руководство проекта, состоящее из менеджера проекта и менеджеров, ответственных за отдельные направления деятельности (функции). Типичный состав такой команды представлен на рис. 6.1. Для малых проектов, где численность участников, непосредственно привлеченных к выполнению задач проекта, не превышает 10-12 человек, все они относятся к команде проекта.

Команда является основным элементом структуры проекта, так как именно команда обеспечивает реализацию замысла проекта.

Чтобы организовать эффективно работающую команду проекта (в противовес простой группе людей, работающих над слабо связанными друг с другом задачами), необходимы следующие условия:

• определение состава команды проекта, а также четкое описание ролей и обязанностей ее членов;
• четко определенные и понятные цели проекта;
• реалистичный план и сроки выполнения проекта;
• разумные и приемлемые правила (процедуры, определяющие информационные потоки, коммуникации, организацию совещаний команды и т.п.);
• руководящая роль менеджера проекта.

При несоблюдении какого-либо из этих условий достижение эффективной работы команды усложняется.

Рис. 6.1.

Понятие командного синергизма и эффективность команды

Если понимать под командой группу людей, совместно работающих для достижения общей цели, будет утеряно главное, что делает команду наиболее цепным ресурсом проекта. Между командами и группами есть существенное различие. II оно состоит в том. что команда обладает свойством синергизма.

Термин "синергизм" происходит от греческого "синергос" - совместная работа. Существуют положительный и отрицательный синергизм. Сущность положительного синергизма заключается во фразе: "Целое больше суммы его отдельных частей". Соответственно, при отрицательном синергизме целое меньше суммы его отдельных частей. Символически эти два состояния можно записать так:

• положительный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1+1 = 10;
• отрицательный синергизм: 1+1+1+1+1 = 2 (или даже -2). Таким образом, положительный синергизм обеспечивает ситуацию, когда общая производительность группы существенно больше простой суммы производительностей отдельных ее членов.

Иллюстрируя понятие синергизма, американские исследователи К. Грей и Э. Ларсон приводят следующий рассказ одного из менеджеров проектов: "Мы работали не единой большой командой, а разбились на несколько подгрупп, согласно специальностям - маркетинг, системы и т.д. Много времени уходило па взаимную критику и претензии друг к другу. Когда работа над проектом начала отставать от графика, все начали оправдываться и сваливать вину на других. Через какое-то время мы перестали разговаривать друг с другом и общались только при помощи электронной почты. В итоге нас разогнали и пригласили другую команду спасать проект. Это был один из худших проектов в моей жизни". Однако этот же управляющий вспомнил и положительный случай: "Команда была полна энтузиазма. Конечно, у всех нас были свои проблемы и промахи, но мы их не избегали и не скрывали, и иногда нам удавалось невозможное. Мы все жили проектом и были нужны друг другу. При этом каждый пытался работать как можно лучше и этим подзадоривал других. Это был один из наиболее увлекательных эпизодов в моей работе".

Таким образом, синергизм - признак высокоэффективной работы команды проекта. Характеристики, присущие эффективным командам с положительным синергизмом, можно представить следующим образом.

• 1. У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижениями целей проекта.
• 2. Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется и признает полномочия тех, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи.
• 3. К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние.
• 4. Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию. Поощряются различные мнения и свободный обмен ими.
• 5. Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания.

Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта.

6. Члены команды считают се неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста.

Эффективные команды становятся лидерами, осуществляют технологический прорыв, создают абсолютно новые продукты, превосходят ожидания потребителя, а также выполняют проекты раньше графика, и с меньшими затратами, при высоком качестве. Их члены связаны взаимозависимостью и общей целью. Они доверяют друг другу и демонстрируют высокую степень сотрудничества.

Для обеспечения эффективной работы команды с высокой синергией в первую очередь необходимо спланировать ее состав и определить желательные психологические и профессиональные характеристики ее членов. Чаще всего менеджеры проектов специально этого не делают или пополняют команду по мере появления новых задач, которые нельзя решить усилиями существующих ее членов. В некоторых случаях менеджер проекта знает состав команды, но не считает нужным представлять ее членов друг другу; в результате полный состав команды известен только ему. Такое поведение свидетельствует, по крайней мере, о непонимании значения объединения усилий для достижения максимальной синергии.

Высокий уровень синергизма команды достигается при выполнении следующих условий:

• ясность целей проекта;
• реалистичность плана;
• приемлемые правила организации проектной работы;
• лидерство менеджера проекта.

Рассмотрим особенности реализации этих принципов в практике управления проектами.

Ясность целей проекта означает, что цели проекта в общих чертах с самого начала известны всем членам команды проекта. Однако необходима командная работа для детализации целей проекта, их уточнения и выражения в количественных характеристиках, а также для выработки четких определений и описания целей, которые были бы понятны всем членам команды, приняты ими и за выполнение которых они были бы готовы нести ответственность.

Реалистичность плана означает, что эффективная командная работа в значительной степени зависит от наличия плана проекта и расписания проекта, которые должны отражать реальную возможность членов команды сделать запланированную работу в срок. Команда должна хорошо знать план проекта и графики выполнения работ, за которые она готова нести ответственность и которые обязуется соблюдать.

Приемлемые правила организации проектной работы нужны для избегания неразберихи и ясности относительно того, как и кому следует планировать проект, как запустить начало работ и как оценивать выполненные работы, отчитываться за них, разрешать конфликты и т.д. В каждой организации должен быть свой набор процедур, которые охватывали бы все важные области проекта и его окружения. В крупных проектах такие процедуры обычно устанавливаются для каждого конкретного проекта, исходя из его специфики и целей, и раздаются в виде брошюры, инструкции, памятки или аналогичного документа всем членам команды. Там, где это возможно, желательно чтобы процедуры проекта но форме воспроизводили привычные для людей устоявшихся корпоративные процедуры и практики выполнения работ в организации, при этом не дублируя их и не противореча им. Однако устоявшиеся в организации правила выполнения работ не должны рассматриваться как вечный и неизменный закон: по мере необходимости достижения целей проекта они могут меняться, если эти изменения способствуют их достижению.

Лидерство менеджера проекта означает, что менеджер проекта должен возглавить проект, стать его лидером. Преуспевающие менеджеры проекта используют разные методы и средства достижения лидерства, которые, с одной стороны, зависят от их личных качеств, опыта, навыков общения и профессиональной подготовки, а с другой - от характеристик проекта и его окружения.

Лидерство менеджера проекта оценивается по следующим параметрам.

• Поведение лидера. Менеджеру проекта нельзя полагаться на один определенный стиль поведения для влияния на поведение других людей. Различные ситуации требуют различных подходов, поэтому лидеры должны гибко реагировать на меняющиеся обстоятельства выполнения работ и психологическое состояние сотрудников.
• Методы мотивации. Необходимо знать потребности команды для того, чтобы успешно определять факторы мотивации и планировать работы так, чтобы их нужды в максимальной степени удовлетворялись.
• Межличностное и организационное общение. Конфликтные ситуации возникают регулярно. Для решения проблем и улаживания конфликтов может оказаться полезным проведение неформальных собраний.
• Умение принимать групповые решения. Выработка решений при участии членов команды позволяет использовать знания и опыт членов команды, повышает мотивацию их работы, укрепляет единство команды, наконец (и это самое главное!) позволяет принимать более качественные решения.