Индивидуальный план развития продавца консультанта образец. Планирование развития персонала. Развитие государственных служащих

Благодаря стремительному развитию рыночных отношений и информационных технологий за последние годы XX в. значительно изменилось восприятие развития и его роли в конкурентном преимуществе компании.

Развитие персонала – это его качественное изменение, которое способствует раскрытию личностного потенциала каждого работника, росту его способности приносить бо́льшую отдачу организации и обществу.

Традиционно под развитием персонала предполагался комплекс мер, включающих профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовку работников. К формам реализации развития относятся ротация, планирование карьеры, резерв.

В современных динамичных условиях функционирования организаций развитие работников должно осуществляться систематически, целенаправленно и непрерывно и быть направлено на своевременную подготовку работников к решению новых задач, преследуя цели, определяемые потребностями организации. К тому же развитие должно быть направлено на качественное улучшение как профессиональных, так и индивидуальных характеристик сотрудников (рис. 5.3).

Рис. 5.3.

Реализация принципа непрерывности предполагает переход от подхода "образование на всю жизнь" к подходу "обучение на протяжении всей жизни" (life-long learning). В 2002 г. в докладе Европейской комиссии непрерывное образование было определено как "совокупность целенаправленных действий (как формальных, так и неформальных), предпринимаемых субъектами непрерывно с целью совершенствования своих знаний, навыков и компетенций в рамках существующих институциональных возможностей".

Непрерывное образование – это процесс формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения.

Процесс развития должен включать в себя проектирование желаемой модели поведения, что должно привести к достижению поставленных целей организации, а также коучинг – воздействие на персонал с целью повышения эффективности его поведения.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным .

Под общим развитием понимается формирование и совершенствование у работников организации качеств, не связанных непосредственно с их профессиональной деятельностью. Под профессиональным развитием понимается процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека, процесс наполнения компонентов профессионального опыта человека новым содержанием. Профессиональное развитие организации необходимо рассматривать с двух позиций: с позиции человеческого фактора (человека как носителя и обладателя профессионального опыта) и с позиции формирования и развития кадрового потенциала организации (развитие должностной структуры организации, потребность которой связана с профессиональным опытом персонала, необходимым для решения задач, стоящих перед организацией).

Структура целей и задач развития персонала представлена в табл. 5.8.

Таблица 5.8

Структура целей и задач развития персонала

Основными направлениями развития персонала являются следующие.

• 1. Повышение качества человеческих ресурсов, т.е. развитие необходимых компетенций персонала, которые позволят осваивать новые формы работы; повышение трудовой мотивации; развитие коммуникационных связей, навыков командной работы и др.
• 2. Совершенствование организационной культуры, включающее в себя:
  • социальную и профессиональную адаптацию персонала;
  • улучшение психологического климата в коллективе;
  • анализ и корректировку организационной культуры в соответствии с направлениями изменений.
• 3. Совершенствование кадровой политики и организационной структуры управления персоналом, включающее в себя:
  • поиск новых форм организации трудовых процессов, основанных на принципах реинжиниринга, тотального контроля качества, создания рабочих групп качества;
  • совершенствование процессов коммуникации; внедрение информационных систем и т.п.

Потребность в профессиональном развитии определяется путем выявления расхождения между действительными знаниями и навыками работников и теми, которые требуются для решения текущих и будущих задач, т.е. путем выявления между существующими и будущими компетенциями. Состав ключевых компетенций определяется через анализ деятельности организации, выявление проблемных зон и перспективных направлений развития.

Определение потребностей развития работника производится с помощью оценочных процедур (аттестации, в рамках метода управления по целям), на основе результатов которых составляется программа развития нового сотрудника. В этом процессе также учитываются факторы, которые влияют на потребность в развитии работника: динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности (рис. 5.4).

Рис. 5.4.

Таким образом, развитие персонала ориентируется на развитие кадрового потенциала организации, в котором ведущая роль принадлежит индивидуальному развитию сотрудников, которое включает следующие аспекты .

• 1. Карьера и перемещение.
• 2. Цель развития (ожидаемый результат).
• 3. Ключевые области развития:
  • развитие на рабочем месте;
  • специальные задания, проекты;
  • обучение на опыте других;
  • получение обратной связи;
  • самообучение;
  • тренинги и семинары.
• 4. Оценка результатов развития:
  • достижение целей развития;
  • выполнение планов обучения;
  • ротация (стажировка).

Стратегия развития персонала определяется стратегией организации и определяется как модель действий, направленных на формирование совокупности требований к работе персонала для достижения следующих целей организации:

• стратегические цели развития и обеспечения конкурентоспособности организации – являются предпосылкой для планирования развития персонала на стратегическую перспективу;
• формирование общей стратегии развития организации – позволяет провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействия на персонал для ее успешной реализации на практике;
• стратегия организации – определяет производственные цели и задачи, стоящие перед сотрудниками, исходя из которых осуществляется оценка персонала для определения уровня квалификации, производственных навыков, способностей и возможностей работников организации;
• стратегия развития организации – устанавливает динамику требований к персоналу в части развития его деловых качеств (табл. 5.9).

Таблица 5.9

Взаимосвязь бизнес-стратегии и стратегии развития персонала организации

Целью развития персонала является повышение его интеллектуального потенциала. Развитие персонала включает обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала, профессиональную адаптацию, оценку, планирование карьеры, формирование кадрового резерва и ротацию персонала. К новым формам развития персонала относятся также дистанционное обучение сотрудников, тренинги для управленческого звена, создание центров развития персонала.

Политика организации в области развития персонала представлена на рис. 5.5.

При планировании развития персонала необходимо по каждой профессиональной группе работников определить набор навыков и умений, оценить состояние обучаемого, составить соответствующие учебные программы (рис. 5.6).

Планирование развития персонала включает следующие этапы.

1. Определение потребности в развитии на основе анализа потребностей развития персонала организации путем выявления несоответствия между фактическими профессиональными знаниями персонала и знаниями, которыми он должен обладать для достижения организационных целей.

При этом источниками информации о потребностях в профессиональном развитии являются:

• индивидуальные планы развития;
• заявки и пожелания самих сотрудников;
• стратегия развития организации.

План развития работника должен включать:

• задания на определенный период, направленные на переход к следующему этапу должностного роста;
• мероприятия по профессиональному и личностному развитию;
• план повышения квалификации сотрудника в учебных заведениях;
• план карьерного роста.
• 2. Формирование бюджета развития организации путем предварительной оценки расходов на профессиональное развитие в течение будущего года и сопоставления бюджета с выявленными потребностями с целью определения приоритетов в обучении.
• 3. Определение целей профессионального развития для каждой программы развития.
• 4. Разработка программ и выбор методов обучения.
• 5. Оценка эффективности развития с помощью тестов для выявления новых знаний, наблюдения за работой сотрудников, оценки эффективности программы обучения самими сотрудниками.

Рис. 5.5.

Рис. 5.6.

Оценку воздействия программ развития персонала на повышение производительности труда и качество продукции можно определить по формуле

Э = П × Α × V × K – K × З,

где П – продолжительность воздействия программ на производительность труда (лет); N – число обучающихся работников, развивающих свой потенциал, человек; V – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников, ден. ед.; К – коэффициент, характеризующий эффективность развития работников (рост результативности, выраженный в долях); З – затраты на развитие работника, ден. ед.

Эффективность вложений в развитие персонала оценивается по формуле

Для этих целей может быть также использован метод Д. Киркпатрика и Д. Филипса (табл. 5.10).

Таблица 5.10

Оценка эффективности обучения (по Д. Киркпатрику и Д. Филипсу)

Важно отметить, что в условиях информационной экономики и экономики знаний формируются самообучающиеся организации, т.е. организации, которые в процессе основной деятельности не только решают стоящие перед ними задачи, но и обучаются посредством решения этих задач (табл. 5.11).

Таблица 5.11

Различия между традиционной и самообучающейся организациями

Основными особенностями самообучающейся организации являются обучение своими силами на основе реальной информации, непрерывность обучения и обмена знаниями и управление ими (табл. 5.12).

Таблица 5.12

Этапы управления знаниями

Основные методы обучения, применяемые в организации, представлены в приложении 7.

Принципы самообучающейся организации многими организациями реализуются в форме корпоративного университета, который является обучающим подразделением организации. Он призван привязать теорию и практику обучения к потребностям бизнеса. Его основная цель – предоставить обучение в нужное время и наиболее эффективно той категории персонала, которой оно необходимо. Корпоративный университет решает следующие задачи:

• обеспечивает возможность обучаться на рабочем месте, преобразуя полученные знания и навыки в рабочий опыт;
• в свой работе опирается на корпоративную культуру;
• позволяет вести инновационные разработки в рамках бизнеса организации;
• увязывает обучение с деловой стратегией компании.

В качестве примера можно рассмотреть опыт развития персонала компании ООО "Челябинский тракторный завод – Урал- трак".

Основные направления кадровой политики предприятия , реализуемые в рамках ежегодной кадровой программы.

• 1. Привлечение высококвалифицированных специалистов.
• 2. Целевая подготовка кадров.
• 3. Повышение квалификации.
• 4. Привлечение молодых специалистов.
• 5. Создание совета молодых специалистов во главе с генеральным директором.

На предприятии работают 18 025 человек, среди которых:

• с высшим образованием – 2580;
• с аспирантурой – 16;
• со средним специальным – 3538;
• со средним общим – 9062;
• с неполным средним – 2613.

Для целевого обучения предприятие тесно сотрудничает с профильными специальными и высшими учебными заведениями. В 2002 г. профессиональный уровень повысили 5046 работников, из них:

• 1) 3749 рабочих, при плане 2874 человека:
  • получили новую профессию – 409;
  • получили вторую профессию – 422;
  • повысили квалификацию – 2918.
• 2) 1297 руководителей, специалистов и служащих:
  • получили навыки пользования ЭВМ – 582;
  • повысили квалификацию – 715.

Чтобы планирование мероприятий по обучению приносило выгоду не только сотрудникам, но и компании, которая инвестирует в это деньги, обучение должно проводиться системно, т.е. включать полный цикл работ, начиная с выявления потребностей в обучении и заканчивая оценкой эффективности (рис. 5.7).

Рис. 5.7.

Модель помещена внутри внешней среды организации и внутри стратегии организации и стратегии развития персонала. Их границы обозначены пунктиром, а не сплошной линией. Это показывает, что границы проницаемы и частично совпадают. Внутренняя часть отображает систематический подход к обучению.

Часто компании пренебрегают определением потребностей в обучении и еще чаще оценкой эффективности проведенного обучения, реализуя лишь промежуточный этап: заключают договоры с внешними провайдерами, тратят немалые финансовые средства и отправляют сотрудников (часто без их особой заинтересованности) на тренинги, семинары и т.д. Такой подход в большинстве случаев приводит к неоправданному расходованию средств и времени и мало приближает организацию к достижению ее стратегических и тактических целей.

Основным результатом внедрения полного цикла работ по обучению и развитию персонала является организация непрерывной, самовоспроизводящейся системы обучения, которая:

• повышает заинтересованность и мотивацию сотрудников компании к обучению и профессиональному росту;
• повышает лояльность сотрудников к компании;
• улучшает психологический климат в коллективе;
• повышает качество выполнения сотрудниками трудовых функций;
• придает прозрачность финансированию мероприятий по обучению.

На рис. 5.8 представлена схема бизнес-процесса обучения, согласно которой процесс обучения реализуется системно.

Потребность в обучении формируется на разных уровнях. Другими словами, она может быть определена работником, организа-

Рис. 5.8.

цией или обоими вместе. При этом каждая из сторон решает свои частные задачи (табл. 5.13).

Таблица 5.13

Возможности, формирующие потребности в обучении

В рамках HR-подразделения выделяется отдел (сектор) обучения и развития персонала, в который входят следующие специалисты: менеджер по персоналу, ответственный за определение потребностей в обучении сотрудников и за организацию мероприятий по обучению, внутренние тренеры, ответственные за оценку эффективности обучения и проведение семинаров и тренингов для сотрудников компании.

• Миронов В. Оценка обучения по Киркпатрику: проверка временем, 2009. URL: top-personal.ru

Одним из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации является стимулирование карьерным ростом. Но не все компании (особенно небольшие и средние) планируют карьеру своих сотрудников. Причины могут быть самые разные: нет достаточной материальной и организационной базы; не та специфика работы, чтобы устанавливать иерархию должностей в коллективе и прочие. Зачастую руководители счастливы тем, что их сотрудники хорошо исполняют свои обязанности, занимают должность, рабочее место и все процессы налажены и работают. Повышать кого-то, или предлагать другую должность, смену функциональных задач руководителям отделов неудобно, потому что придется искать замену, а если сотрудник хорошо справляется с работой, то тем более жалко его отпускать.

Как бы не казалась такая картина благополучной, раньше или позже часть сотрудников начнет подыскивать себе местечко получше и все равно уйдет. На сегодняшний день существует множество исследований, которые раскрывают причины ухода из компаний. Одной из них является отсутствие карьерного роста. Конечно, нужно отдавать себе отчет в том, что каждый сотрудник, указавший эту причину ухода из компании, по-разному понимает ее значение. Для одних это отсутствие разнообразия в работе, для других – развитие ассоциируется с новыми возможностями самореализации, осуществления своих идей, для третьих – это увеличение оплаты, для четвертых – повышение в должности и приобретение властных полномочий. Список можно продолжать, но суть останется.

Конечно, по опыту работы с персоналом, мы можем наблюдать и обратную картину. Сотрудники работают не одно десятилетие в одной компании, на одной должности с неменяющимися функциональными задачами.

То, что кажется парадоксальным для части экспертов и наемных работников, которые постоянно ищут перемен, для таких сотрудников является нормой социального поведения. Только глобальные перемены в компании могут заставить таких сотрудников выйти из нее.

Но мы не будем касаться мотивации этих сотрудников на данный момент. Вернемся к тем, кто желаем для компании как профессионал и специалист, но не усидчив. Таких сотрудников можно мотивировать не значительным повышением оплаты труда, но значительными изменения в их функциональных обязанностях, статусе, уровне ответственности.

Мотивация стремления к власти исходит от двух стимулирующих потребностей: стремление к власти как к приобретению возможностей; стремление как самоутверждение, компенсация своих комплексов. Не нужно сразу давать определение ни тому, ни другому стимулирующему характеру власти. На практике они проявляются не однозначно.

Поэтому утверждать, что человек с комплексами будет доминировать над подчиненными и проявлять свои самые негативные качества слишком преждевременно. Однако источники мотива могут подсказать какое из возможных направлений карьерного роста лучше выбрать для того или иного сотрудника с полезным потенциалом для компании. Для этого можно начать с определения того, какие вообще карьерные стимулы можно использовать.

Определите возможные направления карьерного развития Все направления карьеры условно можно разделить на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальный рост

Предполагает, что сотрудники, которые успешно проходят итоговую оценку получают возможность повышения в должности. Но, здесь нужно помнить, что не у всех есть стремление, а главное способности руководить.

Поэтому, для таких сотрудников должны быть предусмотрены различные варианты так называемого горизонтального развития. Это может быть профессиональное развитие внутри компании, повышение своей квалификации до уровня уникального «суперспециалиста».

Или, сотрудник может развиваться функционально, менять или увеличивать набор функциональных задач в рамках одной должности. Также можно предусмотреть для отдельных сотрудников отраслевое развитие, когда сотрудник получает новую специальность и может перейти в совершенно другое подразделение.

Пример Procter&Gamble

Procter&Gamble придерживается политики “built from within”, то есть построение организации изнутри, и, как правило, берет сотрудников только на стартовые позиции менеджеров или специалистов, обычно это “вчерашние” выпускники или молодые специалисты с опытом работы до 3 лет.

Тем не менее, бизнес растет очень стремительно, и периодически возникают исключения, и компания ищет людей с опытом. Например, компания искала главного бухгалтера с опытом работы в подразделение Prestige.

Или, например, в Procter&Gamble направление, отвечающее за продажи, называется Customer Business Development, или отдел развития бизнеса заказчика карьеры делаются даже быстрее, чем во многих других подразделениях компании.

Это неслучайно, ведь основная цель лидирующей FMCG-компании — построение долгосрочных взаимоотношений с заказчиками. Задачей менеджеров, которые работают в этом отделе, является оказание клиентам помощи в развитии бизнеса и, соответственно, рост продаж Procter&Gamble.

Как свидетельствует на собственном опыте представитель Customer Business Development Алексей Дитятьев, построение карьеры в отделе зависит прежде всего от личностных качеств человека, его умения быстро усваивать знания и качественно их применять, от желания делать больше, чем от него ожидается.

В любом случае, для компании хорошим показателем работы с сотрудниками является налаженная система карьерного передвижения и планирования индивидуального развития сотрудников.

К примеру, по мнению Джоша Берсина, основателя и генерального директора компании Bersin & Associates, показателем плохой системы карьерного развития является тот факт, что компании приглашают сотрудников на позиции управленцев извне: «Наши исследования показывают, что глубокое и серьезное карьерное планирование для позиций топ менеджеров является критичным с точки зрения непрерывности бизнеса».

Пример компании Apple

В компании Apple вся ответственность за карьерные подвижки возложена на самих работников. Концепция «хозяин своей карьеры» (“own their career”) была принята в Apple много лет назад, когда вице-президентом HR был Kevin Sullivan.

В Apple не поддерживают карьерное продвижение работников, дабы не рождать карьерных ожиданий, но думают, что работники имеют право на непрерывное продвижение.

В Apple уверены, что помощь в карьерном продвижении ослабляет уверенность работника в своих силах и косвенно снижает межведомственное сотрудничество и обучение. Лишенные помощи, работники активно ищут информацию в других функциональных и бизнес подразделениях.

В компании, где креативность и инновации царь и бог всего, вы не пожелаете, чтобы что-нибудь снижало любопытство и сотрудничество между различными функциональными и бизнес подразделениями.

Кроме того, по мнению руководства компании, автоматическое передвижение работника в рамках одного функционального направления может снизить уровень разнообразия мышления в группе.

Для работы над индивидуальными карьерными планами Вы можете ввести должность специалиста по карьерному развитию. Если в компании численность сотрудников не превышает 200, то специально выделенный работник отдела персонала, занимающийся планированием карьеры сотрудников не требуется.

Вводить новую должность в отдел персонала будет не рентабельно. В таких компаниях, как правило, эту работу поручают любому из подчиненных Директора по персоналу. К примеру, данные обязанности можно совмещать с подбором персонала, кадровым учетом, также они могут выполняться непосредственно руководителем отдела персонала.

А если в компании работает один HR-дженералист, то эти задачи входят в перечень его обязанностей. В более крупных компаниях, где численность от 200 сотрудников и выше, можно рассмотреть необходимость в отдельной должности специалиста по развитию персонала.

Объем задач на этой должности определяется в зависимости от размера компании, то есть общей численности сотрудников и направления их работы.

Пример компании Beeline

В компании Beeline есть должность «специалист по карьерному планированию». В обязанности такого специалиста входит:

• координация работы по выявлению и развитию участников системы карьерного планирования для сотрудников из кадрового резерва, и для ключевых сотрудников;
• организация выбора и формирования кадрового резерва;планирование программы развития кадрового резерва и каждого резервиста (поддержка в составлении индивидуальных планов развития);
• поддержка программы удержания ключевых сотрудников;
• взаимодействие с линейными менеджерами;
• координация программы стажировки;
• подбор и адаптация персонала.

Обязательно привлекайте к работе над карьерным развитием топ-менеджеров, которые должны участвовать в реализации большинства программ, включая проведение интерактивных мероприятий.

К примеру, можно выделить день для общения с генеральным директором компании, в течение нескольких часов сотрудники, которые еще не определились с выбором карьерного плана могут задавать вопросы руководителю напрямую.

Это поможет сотрудникам узнать о тонкостях в работе каких-либо должностей. В определенные моменты менеджер по развитию приходит на помощь.

Когда сотрудника выводят из должности, он осваивает новые навыки, менеджер по карьерному развитию может провести рядом с кадровым резервистом.

Затем менеджер дает обратную связь резервисту, они вместе оценивают трудности, возникшие в решение рабочих задач. Так как предыдущий руководитель сотрудника уже для него таковым не является, а новый еще не достаточно знаком с резервистом, обратная связь от менеджера по развитию помогает сотрудникам преодолеть трудности карьерного передвижения.

Выстройте систему развития сотрудников по должности Если структура должностей в вашей компании утверждается штатным расписанием, то постройте иерархию карьерного роста на ее основе. Как правило, это организации с линейной организационной структурой, которая представляет собой так называемый «шахтный» принцип построения.

Управление в такой системе осуществляется по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Лестница должностей выстраивается так: во главе – руководитель компании, потом в прямом подчинении его замы по всем направлениям работы, ниже во главе с замами распложены функциональные службы (см. рисунок 1).

Для начала проанализируйте структуру управления в компании, может оказаться, что возникнет необходимость пересмотреть саму штатную систему, если она устарела и не отвечает современным потребностям компании.

Вы можете по согласованию с руководством ввести новые должности, или объединить те, функции которые схожи. Далее, перечисляя все структурные подразделения компании, Вы перечисляете должности, распределяя их по каждому подразделению.

Затем выставляете количество сотрудников (штатных единиц), которые работают в компании и тех единиц, которые не заполнены (вакантны). Вы видите всю картину полностью. Разряд, класс или категория в данном случае становятся основанием для повышения.

К примеру, если сотрудник прошел обучение, приобрел новую квалификацию, получил более высокий разряд, то он автоматически попадает в список претендентов на более высокую или другую (отличную по рабочим задачам и зарплате) должность.

Но, факт приобретенного диплома или сертификата не должен быть основным. В любом случае, решение о повышении сотрудника или переводе на другую должность, так же как и о понижении будет принято только после аттестации.

Поэтому в индивидуальном плане сотрудников Вы вносите дополнительное условие для развития – успешно пройденная аттестация.

Включите в карьерный план развитие профессионального статуса Одной из разновидностей горизонтальной карьеры является профессиональное развитие сотрудников внутри компании.

К примеру, компании, которые в основном работают по проектному принципу, над ИТ-проектами, по созданию инновационных продуктов, распределяют сотрудников по проектам. И ведущий специалист может стать менеджером на проекте, в зависимости от сложности и объема работ.

А талантливые сотрудники с уникальными навыками и знаниями могут вести самостоятельные проекты в одиночку и цениться на вес золота в компании.

Пример компания BOSCH

Компания BOSCH предлагает сотрудникам три вида карьерного роста: вертикальный (карьера руководителя), в смежных областях (карьера проектного менеджера) и узкопрофессиональный (карьера суперспециалиста).

Каждый сотрудник ежегодно проходит оценочное интервью, на основании которого осуществляется индивидуальное планирование его карьеры. Помимо карьерного плана в компании для многих позиций существуют планы по замещению на несколько лет вперед: для руководителя – на 8 лет, для специалиста – на 3 года.

Один из примеров ярко иллюстрирует, как работает такая система. Шесть лет назад стажер компании BOSCH, только что окончивший вуз, прошел конкурс на участие в программе стажировки в Германии.

По возвращении в Москву он в течение трех лет работал коммерческим представителем BOSCH, далее перешел на позицию руководителя группы продаж уже в другом отделе компании, а год назад занял должность директора по продажам и отвечает за две страны – Россию и Белоруссию. (см. подробнее. «BOSCH: индивидуальное планирование карьеры».)

В такой системе управления компанией удобно выстраивать профессиональный карьерный рост, повышая профессиональный уровень сотрудника, а не его должность.

По рекомендации руководителей проектов, ритейн-менеджеров, которые ведут учет сотрудников их загруженность на проектах, сотрудники попадают в резерв. Они получают возможность вести более сложные проекты, или становятся во главе проектов до момента их завершения.

Поручите руководителям проектов выделять сотрудников, которые хорошо показали себя в прошлых проектах. А сотрудникам разъясните, что они получают возможность занять ведущие роли в будущих проектах, если проявят себя.

Предусмотрите возможность стремительного вертикального роста Выстраивая долгосрочные перспективы для сотрудников компании, самостоятельно, или поручив эту работу специалисту по карьерному планированию, помните и о так называемых «звездах» в компании.

Для них должны быть предусмотрены специальные возможности. Таких сотрудников бывает в компаниях очень мало, и они проявляют недюжинные способности, рвение в работе.

Как правило, делают все быстрее и лучше других, проявляют лидерские способности, готовы «толкать локомотив» только дайте им такую возможность. Для таких сотрудников лучше подготовить карьерный план свободный от обязанности пройти все необходимые должностные этапы.

Например

В компании КПМГ несколько лет назад стала партнером 28-летняя девушка, есть 30-летние партнеры первого года, очень молодые старшие менеджеры. Для сотрудников карьерные возможности возрастают, если они демонстрирует отличные результаты работы за год.

Согласно системе аттестации и оценки в компании, специалист должен являть собой образчик soft skills, а также максимально удовлетворять техническим требованиям по отношению к той или иной позиции.

Если оба этих компонента совпадают, то сотрудник действительно может стремительно двигаться по карьерной лестнице. Часто в компании практикуется перемещения сотрудников «по вертикали», но не менее часто и «по горизонтали».

Сотрудник волен перемещаться в рамках одного и того же отдела, если хочет изменить специфику и «вектор» своей работы. Специалист может также «мигрировать» из аудита в консультирование и наоборот.

Сотрудник, работающий в инфраструктуре, например в бухгалтерии, администрации или на позиции секретаря, может также перейти в профессиональные подразделения. (см. подробнее. «КПМГ: гармония профессии и карьеры».)

Предоставляйте возможность карьерного роста тем сотрудникам, которые прошли обучение В рамках карьерного планирования необходимо развивать у сотрудников компетенции, которые дают возможность быстро ориентироваться и приспосабливаться к возникающим изменениям.

Для повышения руководителей важно развивать стратегическое мышление, гибкость. Для исполнительных должностей необходимы организаторские способности, развитие и сохранение продуктивности работы в быстро меняющихся условиях.

Пример компании ВымпелКом

В компании ВымпелКом реализуется проект «Кадровый резерв», который изначально опирается на принципе развития талантов, поскольку в дальнейшем такой подход планируется применить и к другим сотрудникам.

Проект ведут совместно два подразделения HR-блока: Служба подбора и удержания персонала и Билайн Университет.

Соответственно функциям, проект состоит из двух стадий:

1. Выявление ключевых позиций, которые нужно занять лучшими сотрудниками, и отбор компетентных сотрудников (резервистов)
2. Развитие резервистов Для сотрудников, прошедших отбор, составляется индивидуальный план развития, который включает в себя тщательно подобранные, разноплановые развивающие программы.

Для развития компетенции требуется не менее 1,5 лет. Одновременно рекомендуется развивать не более двух компетенций, поэтому сначала выявляют наиболее необходимые зоны роста, а затем направляют сотрудников на обучение. (См. подробнее. Развитие талантов в компании ВымпелКом.)

В план индивидуального развития руководителей включите обязательное условие о том, что они должны помимо результатов оценки еще пройти тренинги, специальное обучение, для развития лидерских качеств, навыков принятия решений и управления людьми, делегирования полномочий.

Без этих компетенций компания просто не вправе повышать сотрудников на должности руководителей. Одной из наиболее удобных систем построения индивидуальной карьеры является иерархическая лестница.

Когда численность сотрудников компании приближается к 1000, то актуальным становится внедрение карьерной лестницы по методу Эдварда Хэй.

Система грейдов помогает навести порядок в должностных обязанностях сотрудников, систематизировать позиции, сделать прозрачной и понятной для всех структуру карьерного пути, а также ввести четкие параметры и критерии для оценки результативности для каждой должности.

Должности выстраиваются в четкой последовательности от низших к высшим позициям с соответствующим изменением статуса и вознаграждения от меньшего к большему. Также в этой иерархии жестко устанавливается структура соподчинения сотрудников низших вышестоящим грейдам.

Повышение в должности происходит только после проведения итоговой оценки за год. Однако это не значит, что все успешно прошедшие оценку получают повышение. Система грейдов предусматривает «вилку» оплаты, которая устанавливается в трех основных размерах: меньшем, среднем, большем. Чтобы не повышать грейд сотрудника ему назначают более высокую ежемесячную оплату.

Более высокие грейды в иерархии помимо индивидуального вознаграждения получают годовой бонус за высокие показатели работы. Индивидуальный план в этой системе выглядит как рост вверх по лестнице.

Каждый сотрудник знает к чему он может стремиться, и какие возможности у него есть. Более высокая позиция (грейд) предполагают прежде всего более сложные обязанности, например как показано в таблице 1.

Таблица 1. Иерархическая лестница карьерного роста (фрагмент)

Сколько областей для развития предусмотреть в индивидуальном плане сотрудника, как равномерно распределить нагрузку на год и кого привлекать для помощи в реализации, порталу сайт рассказала Елена Кадырова , генеральный директор Talent Q .

План индивидуального развития представляет собой документ, описывающий цели развития и конкретные действия, позволяющие достичь поставленные цели. При его составлении и при определении действий по развитию каждой из выбранных вами компетенций необходимо придерживаться следующих рекомендаций:

1. Выбирайте не более двух областей для развития на 1 год.

2. Используйте несколько методов развития, применяйте комплексный подход к формированию программы развития. Помните, что:

Для каждой цели в вашем плане должны присутствовать действия из всех категорий: Tell (узнавайте), Show (обучайтесь на опыте других), Do (применяйте на практике).

Для каждой цели в вашем плане развития обязательно должен быть использован метод «Развитие на рабочем месте».

3. Равномерно распределяйте выбранные действия по развитию в течение года, чтобы нагрузка в каждом месяце была примерно одинаковая.

Избегайте преобладания в какой-то период одного метода развития и его использования одновременно для разных целей. Например, не нужно в одном месяце планировать только чтение нескольких книг по двум выбранным компетенциям, а в другом месяце - только тренинги и т.п.

4. Учитывайте собственные индивидуальные особенности освоения новых знаний, предыдущий опыт обучения:

Какой метод и форма обучения были для вас наиболее подходящими в прошлом (самостоятельное изучение литературы, посещение лекций, семинаров, тренингов, участие в дискуссиях, работа с наставником, коучем)?

В каком формате вам легче воспринимать информацию, какой канал восприятия информации является для вас преобладающим?

Для того, чтобы процесс восприятия и усвоения информации происходил эффективнее, лучше пользоваться теми способами представления информации, которые соответствуют вашему доминирующему каналу восприятия:

Визуальный - отдавайте предпочтение способам развития, в которых информация представлена в наглядном виде, старайтесь фиксировать все новые для вас знания в виде таблиц и схем, которые будут облегчать усвоение. Например, самостоятельное изучение литературы, просмотр видеокурсов, посещение лекций, тренингов, наблюдение за экспертами, использование видеокамеры для фиксации вашего поведения с целью выработки дальнейших рекомендаций и т.п.

Аудиальный - активно используйте способы развития, в которых информация представлена в виде аудиосигналов. Например, прослушивание аудиокниг, посещение лекций, обсуждение с опытными исполнителями особенностей их поведения, коучинг, получение корректирующей обратной связи в устной форме, анализ аудиозаписей своих встреч, переговоров или выступлений и т.п.

Кинестетический - прибегайте к тем способам развития, которые позволяют вам осваивать новую информацию в процессе выполнения практических упражнений, в ходе взаимодействия с другими людьми. Например, посещение тренингов, семинаров, обучение в процессе наставничества и коучинга, постоянное экспериментирование с целью отработки и совершенствования новых знаний и навыков и т.п.

- Время. Проанализируйте, в какие дни недели и какое время дня вы можете выделить для того, чтобы заниматься своим развитием, сможете ли вы это делать в ходе рабочего дня или вам предстоит перенести большинство действий по развитию на свободное от основной работы время. Насколько это совместимо с Вашим графиком и режимом работы, вашей личной жизнью и другими планами.

- Материальные ресурсы. Часть расходов по организации вашего развития может взять на себя ваша компания, однако вам необходимо уточнить, входят ли выбранные вами методы и способы развития в число оплачиваемых компанией, продумать, какой объем личных материальных ресурсов вы сможете выделить на закупку бизнес-литературы, видеокурсов, оплату обучения, коучинга или каких-либо других средств развития.

6. Обращайтесь за помощью и поддержкой к другим людям

Сотрудники вашей компании:

- Руководитель . Вы можете обсудить со своим руководителем, какие качества, по его мнению, вам необходимо развивать в первую очередь, совместно сформулировать цели развития, привлекать его для оценки ваших действий, получения обратной связи и отслеживания прогресса в развитии.

- Коллеги. Вы можете наблюдать за коллегами в ходе выполнения ими рабочих обязанностей, обсуждать с ними приемы, которые позволяют им добиваться успешных результатов, обращаться к ним за обратной связью относительного ваших действий, выбирать их в качестве наставников.

- Сотрудники HR-подразделений (управления персоналом). Вы можете обратиться к ним за помощью в организации обучения на тренингах или других образовательных программах, проконсультироваться с ними по выбору наставника, коуча, темы обучения, бизнес-литературы. Вы можете обращаться к сотрудникам HR-подразделений как к экспертам по вопросам управления персоналом, а также привлекать их в качестве коучей.

- Подчиненные . Вы можете интересоваться их мнением относительно качества организации работы в вашем подразделении, запрашивать у них обратную связь о применяемых вами методах управления персоналом, а также использовать некоторых из ваших подчиненных в качестве экспертов, наставников по той теме, в которой вы хотели бы углубить свои знания.

- Люди, не работающие в вашей компании :

- Коуч. Приоритетными для коуча являются именно ваши потребности в развитии, в ходе проведения коучинговых сессий он стимулирует вас к самоанализу, помогает вам выработать индивидуальный стиль и подход, позволяющий эффективно преодолевать препятствия и трудности, добиваться значимых для вас целей.

- Независимые эксперты. Это могут быть бизнес-тренеры, эксперты в своей профессиональной области, за действиями которых вы можете наблюдать на конференциях, выставках, к которым можно обратиться за консультацией по конкретному вопросу, привлечь для предоставления вам независимой и объективной обратной связи по вашим действиям и достигнутым результатам.

- Знакомые, друзья, члены семьи. Люди, которые хорошо вас знают, могут оказать эмоциональную поддержку, помочь вам в тренировке и отработке новых знаний на практике в неформальной обстановке, предоставить вам обратную связь о ваших действиях, проконсультировать в тех областях, в которых они обладают экспертными знаниями.

7. Следуйте логике освоения новых знаний и навыков, соответствующей принципам непрерывного развития FIRST, в процессе реализации сформированного плана развития

Изучение моделей успешного поведения

Выявление моделей успешного поведения в процессе изучения теоретического материала

Выявление эффективных приемов, способов в процессе наблюдения за действием опытных исполнителей

Регулярная практика

Применение новых моделей успешного поведения на практике в привычных или не очень сложных ситуациях с низкой степенью риска

Переход к применению моделей в более сложных и нестандартных ситуациях по мере совершенствования навыков

Мониторинг процесса корректного проведения

Самооценка и самоанализ: отслеживание сроков выполнения намеченных действий, анализ промежуточных результатов (чего удалось / не удалось достичь, что помогло / помешало добиться), корректировка планов

Получение регулярной обратной связи о своем поведении и качестве достигнутых результатов от других людей

8. Проводите оценку достигнутых результатов развития, а также пересмотр выбранных вами ранее долгосрочных и среднесрочных карьерных целей.

Пример создания плана индивидуального развития

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА

ФИО сотрудника: Иванов Николай Анатольевич

Подразделение: Департамент информационных технологий

Должность: Руководитель отдела технической поддержки пользователей. Департамент

информационных технологий.

Дата составления плана развития: 15.01.20XXг.

ФИО консультанта: Попова Н.А.

Сроки реализации плана: с 01.02.20XXг. до 01.07.20XXг.

Область для развития №1. Ясное, понятное и структурированное изложение информации

(компетенция «Публичные выступления и письменное представление информации»)

Ожидаемый результат: Через 6 месяцев получить положительную обратную связь по навыкам проведения выступлений и презентаций с точки зрения четкости и структурированности изложения от 9 респондентов из 10 (включая коллег и руководителей других направлений)

Читать предыдущий материал Talent Q - Как моделировать компетенции

5 шагов к работающему Индивидуальному Плану Развития

Зачем вообще нужны ИПРы? Вам скорое всего известно выражение, что наши мысли - это воздух, если мы о них кому-то рассказали - это вода, если мы их записали - это камень. Фиксируя наши цели на бумаге и прописывая шаги по их достижению, мы несколько ближе становимся к нашей цели развития, чем когда просто думаем, что «хорошо бы мне выучить английский язык».

Так как же составить работающий план развития?

Классический вариант структуры ИПР следующий:

• Цели развития
• Фокусы развития с описанием желаемого конечного результата
• Методы развития
• Развивающие действия
• Сроки, отметки о выполнении и достигнутый результат.

ИПР не может быть самоцелью. Именно эта ошибка есть во многих компаниях: наличие ИПРа как факт, чтобы «было», потому что HR это требует. ИПР - это инструмент, а не цель. А целью является то, ради чего этот план составляется. В разделе цели индивидуального плана развития обычно прописываются бизнес-цели сотрудника, как правило, на 1 год. Для сотрудника из кадрового резерва целью может быть продвижение на следующую должность.

Если вы пишите ИПР для себя самостоятельно - вы также можете описать или свою бизнес-цель или цель своего развития, назовем это Большая Цель.

Можно задать себе вопросы:

Какие рабочие/бизнес цели передо мной стоят в этом году?
- Какой основной вызов сейчас передо мной?
- Чего я хочу достичь через 1 год?
- Кем я хочу быть через 1 год?

Теперь, когда вы определили вашу Большую Цель (бизнес-цель или цель карьерного и/или профессионального развития) мы переходим к выбору компетенции (направления/фокуса развития), которые мы будем развивать, чтобы достичь больших целей. Рекомендуется выбирать на более 2-х фокусов внимания на год. Согласно исследованиям, простой навык можно развить 1-2 месяца, более сложные - за 6-9 месяцев, а комплексные компетенции, состоящие из нескольких навыков и способностей, развиваются около 2-лет.

Ответьте на следующие вопросы:

Какую компетенцию я буду развивать?
- Каких конкретно знаний/умений/ навыков мне не хватает, чтобы добиваться результата?
- Какие знания/умения/ навыки будут важны в моей будущей роли?

Как известно, развитие происходит по нашим сильным сторонам. Говорят, что 80% успеха, которого мы достигнем в следующем году - будет основываться на наших сильных компетенциях. А еще развивать свои сильные стороны - это гораздо легче, быстрее, эффективнее, доставляет удовольствие, и мы сами способны оценить свой прогресс без посторонней оценки.

Развитие же наших слабых сторон требует гораздо больших усилий, времени, мотивации, и здесь важно помнить, что скорее всего мы не сможем сделать из этого свою сильную сторону, но мы сможем дотянуть ее до «приемлемого» уровня.

Когда надо развивать слабые стороны (или «области развития», как их корректно называют):

1. Когда выполнение задач, связанных с этой компетенцией, нельзя делегировать и/или невозможно снизить влияние этого качества за счет использования одной из сильных сторон;
2. Когда это необходимо для эффективного выполнения текущей работы;
3. Когда мы понимаем, что это качество нам потребуется в нашей новой роли и должно присутствовать в нас в той или иной мере.

Как развитие этой компетенции отразится на результатах моей непосредственной деятельности?
- Как мой руководитель поймет, что я усилил эту область?
- Что будет, если я не буду развивать эту компетенцию?
- Что я смогу делать, когда разовью данную компетенцию? Как выглядит успех?
- Что я буду делать по-другому?
Далее переходим к выбору методов развития:
- Как я буду развивать эту компетенцию?

Как известно, 70% всему, чему мы учимся - мы учимся в процессе работы на рабочем месте путем решения реальных рабочих задач или участия в различных проектах, еще 20% - это обучение на опыте других, работа с опытным наставником, коучем, ментором и только 10 % нашего развития приходится на «пассивные» методы развития, такие как тренинги, семинары, вебинары, лекции, книги и т.д. Для развития лучше выбрать не менее 3-х различных методов развития.

Персонал это единственный ресурс для достижения успеха компании. По этой причине самым разумным выбором руководителей будут инвестиции в его развитие. Следуя данному принципу, многие отдают предпочтение разовым и громким тренингам, но разовое обучение дает разовый эффект. Поэтому все именитые компании, будь то Apple или Samsung, выбирают системное развитие персонала, прорабатывая программы развития на годы вперед. Они точно знают, что предприятие умеющее готовить нужных для себя специалистов, которые полностью соответствуюттребованиям, будет сложно сломать.

В данной статье мы поговорим о китах, на которых строятся программы управления развитием персонала. Разобравшись в этой информации, каждый HR специалист или руководитель сможет подготовить мощный инструмент эффективной работы с сотрудниками.

1. Синхронизация со стратегией компании

Можно найти множество прекрасно расписанных, больших и детальных программ развития сотрудников. Но на практике они не дают результата, если в них не учтена стратегия бизнеса. При использовании таких программ результат не оправдывает ожидания, а иногда попросту разочаровывает.

Работники и даже линейные руководители зачастую с трудом представляют, какие стратегические цели определены для развития компании. От того они как лебедь, рак и щука тянут организацию в разные стороны. Синхронизация стратегии развития персонала и стратегии развития предприятия – это то, с чего начинается закладка фундамента успешной программы.

Поэтому самый первый шаг – определение (для руководителей) вектора развития компании, чтобы встроить в него развитие коллектива.

Движение развития может быть разным, например, в сбытовой компании часто встречаются стратегии по:

— освоению нового рынка;
— расширению каналов сбыта;
— оптимизации расходов;
— сокращению процента отказов;
— усилению позиции в направлении крупных сделок;
— сокращению текучки или привлечению новых специалистов;
— укреплению долгосрочных отношений с заказчиками;
— увеличению оборота или прибыли на энное количество процентов;
— повышению конкурентоспособности;
— многое другое.

Не важно, какая стратегия развития предприятия является ключевой на будущий период, важно продумать как программа развития персонала может ее подкрепить и помочь продвинуть в нужное время и в нужном месте.

2. Выбор направленности программы развития персонала

Разобравшись в стратегических целях компании можно смело определять какую проблематику необходимо решить, чтобы перенаправить персонал в нужное русло.
Вариантов может быть масса, но главное, чтобы эта проблематика была связанна именно со стратегией организации.

Топ-проблем, которые берутся решать большинство предприятий:

Необходимость расширения штата и подготовки кадрового резерва.
Когда специалисты какое-то время успешно и результативно работают, рано или поздно перед ними встает выбор: развиваться в этой компании или идти в поисках развития на рынок труда. Чтобы не терять ценный ресурс необходимо продумывать их карьерный либо линейный рост. Такой подход уже давно и успешно применяют в McDonald`s. Все руководители растут из рядовых специалистов, поэтому точно знают залог успеха на каждой должности, что дает возможность принимать правильные управленческие решения.

Снижение уникальности кадров.
Для каждой ключевой должности важно растить горячие замены, чтоб быть готовым к различным поворотам судьбы. Только в этом случае потеря менеджеров не сильно кажется на результатах вверенных им подразделений.

Сохранение или создание корпоративной культуры.
Даже если на предприятии выращены высококвалифицированные специалисты, достигающие результата и хорошо зарабатывающие, они могут разбегаться, как вода растекается сквозь пальцы. Причиной всему становится отсутствие корпоративной культуры и как следствие ценности того, что дает компания. Последствиями могут быть нелояльное и «неправильное» поведение, склоки, разрозненность в мышлении. В результате, сколько бы ни давала компания, они постоянно будут это обесценивать и требовать больше. На формирование корпоративных ценностей, стандартов и внедрение корпоративной культуры уходят годы, но это того стоит.

Подготовка новых сотрудников.
Эта проблематика особенно популярна в том случае, когда планируется открыть новое направление бизнеса или попросту сбыта. Актуальна она и для поддержания текущих оборотов, ведь, так или иначе, за год компания теряет какой-то процент сотрудников. И самым безболезненным выходом из данных ситуаций будет заблаговременная подготовка кадров. Это помогает не торопясь выбрать подходящего специалиста, успеть привить все ценности и обучить в рамках компании.

Сохранение знаний.
Компания сильно рискует, если развивает ценные навыки и формирует важные знания только у одного сотрудника. Если он решит попрощаться с работодателем, то развитие направления можно будет начинать с нуля. Данная стратегия подразумевает программу передачи опыта, технологизацию процессов, ротацию кадров и создание инструкций, чтобы их можно было легко воспроизводить другим людям для достижения результата.

Сокращение срока сделок.
От этого показателя зависит:
— Адаптация новичков: кому понравится выходить на первые результаты месяцами?
— Окупаемость вложений в персонал:специалисты успеют больше за меньшие сроки.
— Эффективность бизнес-процессов:в работе будут исключены простои.

Если программу составляет HR, то для более точного определение ключевых проблем необходимо проконсультироваться с представителями отделов, при помощи которых предстоит реализовать стратегию.

3. Выявление потребности в развитии персонала

Сотрудники, работающие на предприятии, имеют разный уровень знаний, компетенций, умений и навыков, обладают различным потенциалом. Чтобы программа работала эффективно необходимо определить уровень развития и потенциал каждого сотрудника на текущий момент времени.

Это позволит:
сделать более выигрышные ставки на направление развития того или иного специалиста;
более точно определить ;
более продуманно подойти к расчету стоимости инвестиций.

1 уровень. Как правило, это новички в компании или старички, получившие новую должность. И те и другие приступили к освоению деятельности недавно.

Их характеризует высокая мотивация и стремление действовать. Вместе с этим они многого не знают по специфике новой деятельности, полностью это осознают и в результате действуют неуверенно. Осознание позволяет быстро впитывать и применять новую информацию. Когда у человека получилось достичь первых результатов, он постепенно переходит на второй уровень.

2 уровень. Таких сотрудников уже можно называть середнячками. Они имеют первый опыт (как негативный, так и позитивный), но не понимают как сделать результат стабильным. От этого мотивация середнячков стремится к нулю.

Руководству важно понимать, что в этот период сотрудник либо разберется в сути и пойдет дальше, либо покинет компанию. Поэтому середнякам необходимо оказывать максимальную поддержу, указывать правильный путь, помогать осознать какие действия положительно и отрицательно сказываются на результате. Когда результаты стабилизируются, и специалист от 3 до 6 месяцев проработает без сбоев, выполняя планы, он переходит на следующий уровень.

3 уровень. Возвращается мотивация, сотрудник доволен своим результатом и может перевыполнять поставленные планы.

В работе чувствует себя уверенно, знает как прийти к цели, у него полностью выстроено взаимодействие с коллегами. Важно понимать, что на третьем уровне специалист перестает развиваться, т.к. он уже сделал максимум возможного, изучил все тонкости ремесла, чтобы реализоваться на данной должности. Часто на этом уровне появляется «звездная болезнь» и возникает ощущение комфорта. С этого уровня довольно сложно переводить сотрудника дальше, т.к. это заставит его вновь выходить из полученной зоны комфорта. Но если не подтолкнуть коллегу к следующей ступени, то вскоре ему приестся изведанная деятельность, он будет чувствовать себя непризнанным гением и начнет задумываться об уходе.

4 уровень. Этап перехода на руководящую должность.

Специалисту можно поручить управление небольшим проектом, перевести на другую должность (в случае линейного роста) либо сделать наставником, чтобы он мог передавать свое мастерство. Какое бы направление развития не было выбрано дальше – это будет новой ролью для сотрудника и он снова вернется на первый уровень, начиная постигать все тонкости и набивать шишки.

Каждый работник поэтапно проходит уровни развития и если на каком-либо из низ он задержится слишком долго, то:

— ОН неэффективен и его пора увольнять за невыполнение целей и планов (в том случае, если не может стабилизировать результат или попросту разобраться в специфике деятельности);
— ВЫ своевременно не подтолкнули к дальнейшему развитию, он заскучал и готов уволиться (в том случае, если все показатели достигаются, но специалист все равно лишен возможности двигаться и развиваться дальше).

Чтобы эффективно выстраивать работу по развитию важно учитывать эти уровни, т.к. на каждом из них специалист нуждается в разных подходах к обучению, контролю, детализации, мотивации или, попросту, управлению.

Развитием невозможно управлять, если не следить за показателями и не проставлять точки отсчета. Когда в компании порядка 100 человек, уследить за всеми уже сложно.

Для решения этого вопроса во многих компаниях успешно применяется матрица навыков. Ее можно вести индивидуально по каждому сотруднику или общую по отделам.

Матрица показывает:
какие навыки и умения необходимы для функционирования на должности,
какой уровень овладения данными навыками есть у сотрудников на данный момент.

Для того, чтобы она помогла составить план развития сотрудников необходимо:

1. Подготовить таблицу, в которой по вертикали указать сотрудников отдела, а по горизонтали .

Список компетенций можно взять из должностной инструкции, но потом обязательно проверить его у руководителя отдела, чтобы он вычеркнул не значимые детали и выделил ключевые факторы успеха.

2. Попросить сотрудников оценить себя по данной матрице. Можно выбрать упрощенную модель, и отметить знаком«Х» имеющиеся навыки, а «0» отсутствующие. Более наглядной будет усовершенствованная модель, которая отражает уровень овладения тем или иным навыком.
Например, 0 – знаний нет, а 3 – сотрудник может сам обучить коллег этому навыку.

3. Руководитель проводит оценку навыков всех сотрудников подразделения, чтобы он скорректировал реальную картину происходящего и смог сделать для себя выводы о самооценке подчиненных.

4. Составить план индивидуального развития и планировать обучение исходя из данной матрицы. Для этого необходимо расставить приоритеты, чему важно обучить в первую очередь, далее объединить людей по группам: кому требуются конкретные знания и кто владеет ими настолько, что может обучить.

5. Постоянно актуализировать матрицу, проводя периодический контроль знаний.

4. Составление учебного плана предприятия

План развития персонала на предприятии должен быть целостным, все мероприятия запланированы и взаимосвязаны.

Понимая, какой пласт задач предстоит решать индивидуально по сотрудникам для реализации стратегии собственников бизнеса, остается сформировать на основании него . Для этого предстоит распланировать последовательность и периодичность обучения образовавшихся групп сотрудников, определиться с формой и лекторами.

Мотивация к обучению
Чтобы достичь цели руководства одного плана обучения не достаточно. Для эффективной работы по этому плану у сотрудников должна быть мотивация на развитие. Сам факт обучения мало для кого является привлекательным, самый важный стимул – то, что даст обучение, как оно поможет в достижении личной цели сотрудника.

Ведь за что люди будут биться не жалея себя? Только за то, что горячо хотят сами. Остается понять, чего хотят люди, чтобы привязать к этому программу развития.

Встречи по развитию
Самый эффективный инструмент роста и развития сотрудников – это систематическое проведение индивидуальных встреч по развитию. На таких встречах разбирают цели, которые он хотел бы достичь в рамках предприятия (профессиональный или карьерный рост, увеличение заработка и т.д.), совместно анализируют матрицу навыкови план развития, объясняя как следование этим планам поможет быстрее прийти к цели.

Например, продавец хочет приобрести свое жилье, чтобы стать самостоятельным. На встрече вы оцениваете, что необходимо для достижения данной цели:
1. Иметь первоначальный взнос.
2. Поддерживать определенный уровень дохода, чтобы банк одобрил ипотеку.
3. Сделать запасы средств для оформления сделки и обеспечения потребностей первичного благоустройства.

По итогу анализа у вас появляется сумма, которую предстоит заработать за год и уровень ежемесячного дохода, который предстоит достичь. Вам остается определить, что сейчас не хватает для достижения этой цели сотруднику. Предположим, данному продавцу необходимо повышение количества ежемесячных продаж. Следующий шаг – оценка по матрице навыков: какие сбои не дают выполнить данный план. Далее руководителю остается презентовать индивидуальный план развития. Таким образом, специалист будет не на шутку зажжен данным планом и будет с максимальной отдачей его отрабатывать.

Тоже самое важно проделать и с амбициозными карьеристами. В любом случае на предприятии необходим кадровый резерв руководителей, не говоря уже об открытии новых направлений бизнеса, для которого также важен качественный менеджерский состав. Разобрав с карьеристом матрицу и определив то, чего ему недостает для дальнейшего роста в должности, вы легко обеспечите стабильную мотивацию и подготовите потенциального управленца.

Для развития потенциала людей организации важно сделать максимально прозрачным планирование карьеры персонала. Имея целостную картину перспектив своего роста, сотрудники проявляют себя более ответственно и эффективно, стремясь соответствовать известным заранее критериям и понимая, что в них готовы вкладываться.

Встречи по развитию необходимо проводить периодически, чтобы поддерживать мотивацию персонала. На повторных встречах руководитель и подчиненный обсуждают насколько сильно они продвинулись в намеченном плане, обговаривают на что необходимо сделать упор и определяют дальнейшие краткосрочные цели.Такие встречи важно внести в программу управления развитием персонала и следить за периодичностью их проведения.

5. Анализ результативности программы развития

Как оценить насколько выбранная программа развития приблизила компанию к целевым показателям? Для этого важно продумать систему оценки эффективности программы.

6. Организация наставнической работы

По матрице навыков определить сотрудников, обладающих необходимыми знаниями и опытом.
Проанализировать потенциал и индивидуальные цели каждого потенциального наставника из получившегося списка. Возможно, кто-то из них вовсе не хочет развиваться в сторону управления, таких людей предстоит вычеркнуть из кандидатов.
Оценить необходимую подготовку к наставнической работе: описать задачи, выбрать формы работы (например, беседы, семинары или обучение на рабочем месте).
Подготовить список сотрудников, нуждающихся в наставничестве (в этом также поможет матрица анализа навыков).
Составить общий план работы наставников (указать наставлямых, самих наставников, формы обучения, сроки, кураторов).
Сформировать индивидуальный план работы для наставников, прописать в нем закрепленных за ним сотрудников и виды работ с ними, а также сроки реализации.
Оценить уместность выбранного ранее (в 5 пункте) способа оценки эффективности работы для этой группы специалистов, при необходимости скорректировать его.

7. Проработка обеспечения кадрового резерва

Чтобы в течение года не возникало сбоев на пути реализации стратегии необходимо детально продумать вопрос кадрового резерва. Для этого предстоит пройти следующие шаги:

Шаг 1. Сформировать перечень должностей, для которых необходим кадровый резерв. На этом шаге происходит оценка «мест»наибольшей текучки кадров или самых«не долгоиграющих» должностей.Например, в сбытовых компаниях таковыми часто являются специалисты по назначению встреч для продавцов.

Шаг 2. Проанализировать необходимость новичков для новых подразделениях, а также для расширения существующих отделов.

Шаг 3. Сформировать список кандидатов в резерв из действующих сотрудников компании. Например, кто-то давно хочет линейного роста или попросту заскучал, но имеет большой потенциал; или возможно, кто-то не эффективен, но есть подозрение, что расцветет на другой должности.

Шаг 4. Определить перечень компетенций для должности, по которой требуется резерв.

Шаг 5. Подготовить программу обучения группе кадрового резерва и добавить ее в общий план развития компании.

Резюме
План программы управления развитием персонала в организации будет полноценным, если учесть в нем все 7 перечисленных составляющих.

Благодаря продуманным планам развития все знания, навыки и опыт всегда будут оставаться в стенах компании.

Это обеспечит стабильную деятельность и минимизирует риски. Такие компании становятся более конкурентоспособными на рыке труда, ведь один из ключевых критериев оценки соискателей – это возможность карьерного или профессионального роста.Если говорить о конкурентоспособности на рынке профессиональной деятельности предприятия, то развитие персонала тут тоже играет одну из ключевых ролей.

Попросту говоря, бизнес идеи можно украсть, а вот на создание слаженной профессиональной команды потребуются годы.