Конкретная ситуация дилемма для ирины. Курсовой или дипломной работы на заказ Конкретная ситуация дилемма для ирины решение

Задания:

1. Совещание у директора фирмы "Атлант". Подводились итоги работы за I квартал текущего года. Ситуация на рынке холодильников изменилась, в результате чего на складах фирмы скопилось большое количество нереализованной продукции. Директором фирмы все обвинения за упущения были возложены на коммерческого директора И.И. Петрова. В свою очередь И.И.Петров уведомил участников совещания о том, что уже в январе у него появилась тревога по поводу реализации холодильников и поэтому он дал устное указание начальнику отдела маркетинга В.П.Сидорову определить конъюнктуру рынка на февраль и март. В.П.Сидоров же на выдвинутые обвинения ответил, что он об этом впервые слышит. Возник конфликт.

2. Определите природу и тип известного Вам конфликта (причины, объект, субъект). Разработайте модель эффективного управления конфликтом.

3. Обсудите с коллегой ярко запомнившийся Вам конфликт. Оцените правильность Вашего поведения по разрешению конфликта Посмотрите на себя со стороны. Какие ошибки на пути преодоления конфликта совершил Ваш оппонент?

Задание 4. Проанализируйтеситуацию «Дилемма для Ирины».

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя – начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало .

1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.

2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?

3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.

4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым Из участников событий? Подтвердите фактами.

5. Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

Задание 5. Проанализируйте ситуацию «В чужой монастырь».

«Наша передача подошла к концу. Андрей Иванович, спасибо за интересный разговор. Уважаемые телезрители, напоминаю, что в программе принимал участие генеральный директор компании Setton&Krowfields господин Поплавский. С вами была Мария Строева, до новых встреч в эфире!» Свет софитов погас. Андрей привычным движением отцепил микрофон с лацкана пиджака, стер влажной салфеткой грим с лица и, попрощавшись с тележурналисткой, вышел из телецентра.

Его Subaru Legacy стояла за углом – пришлось пройтись пешком, размять ноги. Несмотря на высокую должность, Андрей обходился без личного шофера, предпочитал водить сам, как это принято в западных компаниях. «Ну вот и весна», – вздохнул полной грудью Поплавский. Ярко светило солнце, на деревьях набухли почки, свежий ветерок обдувал лицо. А на душе скребли кошки. «Ведь это мое последнее интервью. Теперь, поди, и звать-то не будут – какой им интеpec в восточно-европейских рынках?» – подумал, закуривая, Поплавский. Но не это заботило его на самом деле.

Месяц назад Андрея – Энди Поплавски, как называл его президент S&K Chemicals в Европе, – назначили вице-президентом корпорации по восточно-европейским странам (среди которых оказались не только блок СНГ, но почему-то и Греция). «Да уж, регион… придется жить в самолете». – Эта мысль первой пришла ему в голову, когда он получил предложение о повышении. Но все же согласился: глупо отказываться от такого шанса. В штаб-квартире стали искать ему преемника на посту генерального директора S&KC в России – наиболее динамично развивающемся рынке региона.

«Будут у ребят проблемы с новым генеральным, будут», – думал Андрей. После череды консультаций, встреч и совещаний руководство S&K Chemicals приняло решение: главой российского подразделения назначить Шелла Дювбладта из шведского офиса. Команда, с которой Андрей начинал – «строил» дистрибуцию, создавал первые совместные предприятия с профильными компаниями (S&K занималась присадками к машинным маслам и прочей авто-химией), – теперь будет жить под началом иностранца. Как они воспримут это? Андрей предпочел бы, чтобы это место занял его заместитель Валентин Калинин, однако корпорация существует по своим законам. Иногда они сильнее здравого смысла.

Курилка против

Под курилку был переделан закрытый грузовой отсек бизнес-центра, в котором S&K Chemicals арендовала четыре этажа. Там собиралась дымящая тусовка и велись основные дебаты о судьбах мира вообще и рынке автоприсадок в странах СНГ в частности. Заместитель генерального директора Валентин Калинин курить бросил еще лет десять назад, сразу после прихода в концерн, но сейчас он в любом случае был бы здесь лишним: сослуживцы обсуждали именно его.

– Если бы Валя захотел – точно стал бы! - горячо уверял курильщиков один из сейлзов.

– Да какие у него шансы против экспата? Этот швед двенадцать лет в индустрии! – урезонивал его коллега.

– При чем здесь индустрия?! Он по-русски – через пень-колоду! Господи, тридцать два года – и генеральный директор! Смех! – возмутилась Лера из отдела маркетинга.

– Да, Валя его на голову выше – он на любом уровне свободно работает.
А Кьелл этот что? – подхватил кто-то из курильщиков.

– Не Кьелл, а Шелл, – поправил Вадик из отдела продаж, любитель «умных» книг про бизнес. – Я проверял, по-шведски читается «Шелл». Почти как фирма.

– Ну вот эта «фирма» и даст нам прикурить, будем «бэлэнскоркардами» стены увешивать! – сострила Лера.

Валентин Калинин пришел S&K Сhemicals еще в середине 1990-х. В то время мало кто понимал, что такое профессиональная дистрибуция – рынок только создавался. Калинин и Поплавский взвалили на себя ответственность за наименее благополучные регионы.

Потом Андрей резко пошел в гору, стал начальником, но товарища не забыл – помог ему подняться. Поплавский никогда не делал ставку на «своих», он стремился, чтобы на каждом уровне, во всех подразделениях работали в первую очередь профессионалы, люди, на которых можно положиться. Валентин был именно таким человеком.

Калинин отлично знал рынок, сносно говорил по-английски и, что удивительно для бывшего к.т.н. из НИИ, отлично ладил с людьми – и в компании, и за ее пределами. Но он жестко отрицал всяческие «бэлэнскоркарды», и в этом был его главный минус. Походив, как и большинство его сверстников, в комсомольцах, Валентин считал формальные системы учета показателей «никому не нужной чепухой». Для себя он, конечно, выстраивал систему внутренних KPI, однако высокому начальству из Европы его критерии были неведомы. Вот эта независимость, неприязнь к корпоративной религии, демонстрирование своей инакости и самодостаточности настораживало начальство, вызывало подозрение, а может, и зависть корпоративных бонз. Для них он был чужаком, инородным телом. Калинин ошибался, думая, что успехи говорят сами за себя, что этого достаточно для продвижения. Он не учел, что большая международная корпорация – почти государство и чем выше ты поднимаешься по служебной лестнице, тем важнее становятся навыки политика. Нужно уметь посылать правильные сигналы наверх и вниз, вовремя присягать на верность корпоративным интересам и делать массу других вещей, которые не имеют никакого отношения к бизнесу, но зато цементируют огромную корпорацию, разбросанную по городам и весям всех континентов.

Поплавский понимал, в чем слабое место зама, и пытался научить его приемам корпоративного выживания. Но тщетно. Тренинги по vision-mission, многочисленные визиты проверяющих из Европы, аттестационные системы, до боли напоминавшие ему комсомольское прошлое, выводили Валентина из себя. «Все это не есть работа», – говорил Калинин. Он стремился к осязаемым результатам, к «цифре». И, надо сказать, своего добивался неплохо.

Кроме Валентина были и другие кандидаты на пост из «своих», правда, заведомо более слабые. Например, Андрею нравилась опытная и усердная Маша Неделина, менеджер по московскому региону. Неделина отчаянно хотела расти: активно участвовала в корпоративных тренингах, всячески проявляла инициативу. Но Маша была не замужем, и Андрей боялся, что из-за этого она не сможет целиком сконцентрироваться на карьере. К тому же Маша не прошла бы по языку: терминологией и сленгом она не владела, и это был большой минус. Был еще Сева Пилипенко, надежный, «правильный» парень из бывших военных, который быстро сделал производственную карьеру, возглавив проект в Казани. Сева был готов прилететь в Москву хоть завтра, но его совсем не знали в Европе и потому «продать» Пилипенко боссам было абсолютно нереально. К тому же ему не хватало инициативы, задора, что ли. И Сева тоже спотыкался на аббревиатурах, наводнивших корпоративный язык разрастающейся международной компании.

Из всех кандидатов выигрышнее всего смотрелся Валентин... Но, похоже, Шелл Дювбладт все-таки был лучше. Швед возглавлял отдел продаж и работал напрямую с генеральным, кроме того, учился в США. В общем, у Дювбладта было все для успешной работы на развивающихся рынках. Да и некоторое знание русского языка, безусловно, повышало его шансы.

Я со шведом работать не буду!

– В пятницу Калинин зашел к Поплавскому «на чай». Пора было расставить точки над «и».

– Привет, Андрей Иваныч, я на пять минут.

– А чего так мало? Пятница же, пойдем, может, по кружке пивка? – понимая, о чем пойдет речь, попытался заранее смягчить предстоящий разговор, – Андрей.

– Да нет, не могу, жену обещал на дачу вечером отвезти. – Валентин был угрюм и собран. – Я не буду работать с Кьеллом! – вдруг выпалил он.

– С Шеллом, – автоматически поправил его Андрей. – У них это как «ш» читается...

– Не принципиально, – отрезал Калинин. – Значит, со шведским товарищем. И думаю, ты сам знаешь, почему. Не открою страшной тайны, если скажу, что, по всей видимости, со мной уйдут Толик, Федя, ну и часть отдела центрального региона. А может, еще и Саша Власов.

Это было похоже на ультиматум. Саша Власов-то тут при чем?! Он всю жизнь занимался техническим консалтингом, и, казалось, мог работать с кем угодно, ведь его компетентность ни от каких начальников не зависела. Андрей от неожиданности чуть не подавился.

– Валя, не я выбирал, пойми ты… Да ты и сам хорош. Ты же всем своим видом показывал на последнем митинге в Вене, как тебе все это противно! Как, думаешь, какая реакция была у Ганса на твою кандидатуру после этого?

– Андрей, ты что, маленький?! Сам знаешь, рынок не потерпит варяга! – почти прокричал в ответ Калинин.

– Да? А думаешь, ты не варяг для того же Ганса? – поддел товарища Андрей.

– Ну может быть, не знаю. Но работать-то на земле придется, в этих вот «пампасах»!

С этим аргументом Андрей был согласен на все сто, но решение уже принято. Поплавский не смог ни Гансу, ни другими руководителям европейского офиса объяснить это загадочное русское: «работать на земле»… Андрей вспомнил, как Шелл на собеседовании уверенно говорил про сегментацию рынка, про три ключевых фактора успеха, time-to customer ratio... Валя, конечно, тоже сделал «правильную» презентацию, но его скепсис, кривая ухмылка и вечное «нет», с которого он начинал каждую фразу, увы, настроили Ганса против него.

– Валя, хочешь ты этого или нет, но в корпорации жить надо по ее законам! Думаешь, мне этот цирк с презентациями и «воркшопами» не надоел!? Иногда выть хочется, а нельзя!

– Андрей, извини, но когда время тратится впустую… – попытался возразить Валентин.

– Да не совсем впустую, – остановил его Андрей. – Ты просто не хочешь понять, что без ритуалов, без «двух ку» система просто не будет работать. И я тебе сто раз говорил, что ты не вырастешь никогда, если не будешь демонстрировать здоровый комсомольский энтузиазм! Пока не заговоришь на их птичьем языке, в конце концов! А иначе, Валя, ты для них навсегда варягом останешься!

Поплавский и сам уставал от корпоративных стандартов – подчас игра на традиционных совещаниях в Вене давалась ему нелегко. Однако Андрей прекрасно понимал, что это своего рода стержень, без которого компания просто не сможет полноценно функционировать. Это надо принять – или уйти. Уже который год он пытался вдолбить эту мысль Калинину, но тот, к неизменному удивлению начальника, проявлял странное упорство.

– В конце концов, у меня есть право выбора. Так вот: я со шведом работать не буду, – отрезал Калинин. – А к комсомольскому энтузиазму, как ты выразился, за семьдесят лет в нашей стране сформировалось стойкое отвращение, и только...

– Ну как знаешь, это твое решение, – устало махнул рукой Поплавский.

Валентин молча вышел из кабинета, плотно прикрыв за собой дверь.

«Да не мог я ничего сделать! – с раздражением думал Андрей, пробиваясь по бесконечным московским пробкам домой, в «Алые паруса». – Ну и ладно! Ничего, Шелл справится, он молодой, амбициозный, канал отстроен, производство налажено, да и я буду рядом, если что.... А Калинин… Ну что ж, пусть уходит, если хочет. Тут уж я ничего не могу сделать. Конечно, не все поймут такую кадровую чехарду – придется провести разъяснительную работу. Скажу эйчару, пусть потрудится. Да и вообще, хватит себе голову этой проблемой забивать. В среду в Варшаву еще лететь – вот где конь не валялся, там пахать и пахать... Однако в мозгу крутилась предательская мысль: «Может, все же попытаться «пробить» Ганса?» Встав намертво и отчаявшись добравшись до дома к ужину, Андрей полез в портфель за спасительным томатным соком...

Как поступить Андрею Поплавскому ?

Вопросы для обсуждения ситуации

1. Какие виды конфликтов представлены в данной ситуации, охарактеризуйте их.

2. Какие стили разрешения конфликта применяются Поплавским и Калининым?

3. Дайте оценку поведения Поплавского и Калинина.

4. Почему шведское руководство назначает на место Поплавского иностранца?

5. Спрогнозируйте модели развития ситуации (оцените положительный и отрицательный эффект для организации):

Калинин все-таки становится руководителем компании (Поплавский продвигает его кандидатуру);

Калинин остается работать в компании под руководством шведа;

Руководит компанией швед, Калинин увольняется.

6. Выберите оптимальную модель развития ситуации и обоснуйте свой выбор.

7. Как разрешить конфликт Поплавскому? Что делать с Калининым?

9. Какие мероприятия понадобятся в компании после реализации выбранной вами модели?

.
В результате изучения данной темы студент должен знать понятие конфликтной ситуации и конфликта, виды конфликтов, их классификацию, признаки конфликтной ситуации, причины конфликта. Иметь представление о структурных и межличностных способах управления конфликтами. Знать рекомендации по разрешению конфликтных ситуаций и управлению конфликтами

Студент должен знать, что различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация .

Таким образом, конфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому – либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

В конфликтной ситуации есть участники будущего конфликт а: субъекты или оппоненты , а также предмет спора или объект конфликта.

Итак, определим, что конфликтная ситуация – это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта :

наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;
неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;
желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

Следует знать, что укрупненно конфликты выделяют в зависимости от:

способа разрешения : антагонистические и компромиссные ;
природы возникновения : социальные , организационные , эмоциональные или личностные .
направленности воздействия : вертикальные и горизонтальные
степени выраженности : открытые , скрытые .
количества участников : внутриличностные , межличностные и межгрупповые .

Далее необходимо сказать о причинах, вызывающих конфликты:

ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
различия в целях;
взаимозависимость заданий;
плохие коммуникации;
различия в представлениях и ценностях;
различия в манерах поведения и жизненном опыте ;
различия в уровне образования;
низкое качество документов, работ или продукции;
отсутствие или неконкретность должностных инструкций;
некомпетентность;
низкая культура поведения.

Последствия конфликтов становятся функциональными или дисфункциональными в зависимости от управления ими.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Решение конфликта – устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами . Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

- Внутриличностные ;

- Структурные ;

-Межличностные.
Вопросы для обсуждения к изучению темы 3.4:

1. Дайте определение следующим понятиям: конфликтная ситуация, конфликт, объект и субъект конфликта.

2. Назовите основные причины конфликтов.

3. Перечислите этапы развития конфликта.

4.Что относится к элементам конфликтной ситуации?

5. Какие методы разрешения конфликтов существуют?

6. Назовите возможные последствия конфликтов в организации.
Основные категории и понятия темы:

конфликт конфликтная ситуация

участники конфликта оппонент

предмет спора компромисс

конкуренция агрессия
Практическое занятие по теме 3.4.

1. Ответы на вопросы для обсуждения

2. Выполнение практических заданий.

Задание 1. Сказкотерапия конфликтного поведения

Цель: Мотивационный анализ и альтернативное разрешение конфликтных ситуаций русской народной сказки «По щучьему веленью»; совершенствование владения техникой психодрамы.

Процедура: Участники группы (один продолжая другого) припоминают сюжет известной сказки, определяют предмет (что?) и стороны (кто?) каждого конфликта (их минимум 12), анализируют наиболее типичные по схеме:

Почему? (причины конфликта).

Как? (стратегия и тактика конфликтного поведения сторон).

Зачем? (цели, интересы, выгода («исходы») сторон).

Затем участники предлагают и инсценируют наиболее остроумные альтернативные способы разрешения этих конфликтов.

Задание 2. "Анализ конфликтной ситуации"

Прочитайте представленную ниже ситуацию "Случай в компании". Проанализируйте согласно предложенной в таблице схеме конфликтную ситуацию . Результаты анализа представьте в таблице.

Анализ компонентов конфликтной ситуации

№	Критерий	Конкретный пример из с итуации
1	Участники конфликтного взаимодействия
2	Причина конфликта
3	Объект конфликта
4	Направленность конфликта
5	Степень длительности конфликта
6	Кульминация конфликта
7	Вероятностные действия участников конфликта

Ситуация для анализа "Случай в компании".

В одной финансово-кредитной организации начальником юридического отдела был назначен молодой человек (25 лет) с незаконченным на тот момент финансово-экономическим образованием. В его подчинении оказались трое специалистов высочайшей юридической квалификации с высоким статусом и большим опытом работы. Приняли его спокойно и нейтрально.

В первый же день поступил заказ на юридическое обслуживание от очень крупного клиента. Финансово-кредитная организация очень любила своих клиентов, поэтому молодой начальник отдела принял заказ в устной форме, пообещал выполнить его в кратчайшие сроки - к 16.00 этого же дня и официальным тоном поручил работу ведущему специалисту отдела, женщине 36 лет. Она кивнула головой и погрузилась в работу.

В 16.00 работа не была готова.

Прошел час. Клиент непрерывно звонил по телефону.

Но на раздраженный вопрос руководителя: «Сколько же можно?!», - Мария Ивановна спокойно ответила: «Мне на эту работу по инструкции положено 12 часов. Конечно, если вы не хотите получить халтуру. Поэтому завтра в 10.00 она будет у Вас на столе».

Попытки поручить работу двум другим сотрудникам вообще не увенчались успехом, т.к. один из них сослался на более низкую квалификацию, а второй заявил, что кроме Марии Ивановны никто из персонала не сможет сделать работу столь крупного клиента на должном уровне.

Начальник отдела сорвался, позволив себе гневные высказывания в их адрес , а затем покинул помещение.

На коллектив отдела его вспышка не оказала никакого воздействия, только вызвала улыбки и едва слышное замечание: «Вот так-то, босс!».

Задание 3. «Управление конфликтами»

Дилемма для Ирины .

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете . Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя - начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе, она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало.

Вопросы к конкретной ситуации

Какого типы конфликты имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?

Имеются ли в конфликтные ситуации других уровней ? Какие? Объясните и подтвердите фактами.
Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.
Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

3. Выполнение тестов.

Тесты для самоконтроля по теме 3.4.

К каждому заданию дано несколько ответов, из которых только один

верный. Выберите верный, по вашему мнению, ответ.

1. Конфликт в организации - это

а) конфликты между субъектами социального взаимодействия, возникающие внутри организации

б) конфликты между субъектами социального взаимодействия, возникающие внутри организации и за ее пределами

в) конфликты между руководством организации и ее сотрудниками

г) конфликты между различными структурными элементами организации

д) конфликты по поводу организационной структуры коллектива

2. Структурные конфликты в организации - это

а) конфликты между структурными подразделениями

б) конфликты, связанные с изменением организационной структуры

в) конфликты, возникающие на основе вопроса о значимости тех или иных субъектов социального взаимодействия внутри организации

г) конфликты, в основе которых лежат причины, отражающие становление и этапы развития коллективов внутри организации

д) конфликты, возникающие на основе нарушения принципа справедливости или целесообразности в распределении ограниченных ресурсов

3. Стратегия поведения в конфликте, в которой совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон: пусть длительная и состоящая из нескольких этапов , но идущая на пользу делу

а) компромисс

б) сотрудничество

в) консенсус

г) противостояние
4. Найдите соответствие

Тип конфликта

Содержание конфликта

1. Горизонтальные

2. Вертикальные

3. Межгрупповые

4. Межличностные

А) предполагает взаимодействие субъектов вертикального подчинения: руководитель - подчиненный, предприятие - вышестоящая организация, малое предприятие - учредитель;

Б) предполагает конфликтное взаимодействие равных (по иерархическому уровню, располагаемой власти) субъектов: руководителей одного уровня, предприятий и специалистов между собой;

В) конфликты, в которых сторонами выступают социальные группы, преследующие несовместимые цели;

Г) конфликты, в которых личности преследуют несовместимые цели

1) 1Б2А3В4Г 2)1Б2В4А4Г 3)1Б2А3В4Г 4)1В2А3Г4Б

5. Особый вид взаимодействия между людьми, выражающийся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей - это

а) конфликт

б) конфликтная ситуация

в) инцидент

г) эскалация

д) причина конфликта
6. Конкретная ценность, к обладанию которой стремятся противоборствующие стороны - это

а) предмет конфликта

б) причина конфликта

в) объект конфликта

г) повод конфликта
7. Реальная или воображаемая проблема, которая подлежит решению и становится причиной конфликтной ситуации - это

а) предмет конфликта

б) объект конфликта

в) повод конфликта

г) инцидент

д) постконфликный синдром

8. По направленности конфликты подразделяются на

а) субъективные и объективные;

б) горизонтальные, вертикальные, смешанные;

в) материальные, статусно-ролевые и духовные;

г) кратковременные, быстротечные и длительные;

д) конструктивные и деструктивные

9. Этап, на котором участники конфликта открыто заявляют о своих позициях и выдвигают требования

а) начало открытого конфликтного взаимодействия

б) развитие открытого конфликта

в) разрешение конфликта
10. Стиль поведения в конфликтах, который характеризуется явным отсутствием у вовлеченного в конфликтную ситуацию желания сотрудничать с кем-либо и прилагать активные усилия для осуществления собственных интересов, равно как и пойти навстречу оппонентам

а) приспособление (уступка)

б) уклонение (уход)

в) конфронтация (принуждение, борьба, соперничество)

(доступен в электронно-библиотечной системе «Znanium.com»)

Рекомендуемая дополнительная литература:

1. Управленческая психология: Учебник / Д.М. Рамендик. - 2-e изд., испр. и доп. - М.: Форум, 2010. - 256 с. (доступен в электронно-библиотечной системе «Znanium.com»)

2. Управленческая психология: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013. - 352 с доступен в электронно-библиотечной системе «Znanium.com»)

3. Психология менеджмента: Учебное пособие / Э.В. Островский; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 240 с. (доступен в электронно-библиотечной системе «Znanium.com»)
б) дополнительная литература:

1. Психология управления персоналом: теория и практика / О.В. Евтихов. - СПб: Речь, 2010. - 319 с (доступен в электронно-библиотечной системе «Znanium.com»)

2. Организационная психология: Учебник / Под общ. ред. А.Б. Леоновой. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 429 с.: (доступен в электронно-библиотечной системе «Znanium.com»)
в) программное обеспечение и Интернет-ресурсы

1.Информационный бизнес портал

http://obiznese.com/load/obiznese.com/load

2.Психология управления персоналом. http://psihologiya-upravleniya.ru/ psihologiya-upravleniya.ru

3.Социология, психология, управление. http://soc.lib.ru/soc.lib

4.Статьи по психологии. http://www.psyarticles.ru/psyarticles.ru

5.Управления персоналом. Библиотека статей psyfactor.org

Приложение 1
Примерные вопросы для оценки качества освоения дисциплины

(экзамен)

1.Дайте определение понятия психология. В сущность науки психологии.

2.Что является предметом психологии. Изобразите схематически основные виды психических состояний, свойств и образований, процессов.

3. Раскройте сущность психических образований

4.Какую роль в становлении личности играют психические процессы, раскройте их сущность

5.Раскройте особенности влияния на поведение человека психических свойств и состояний.

6.Какие вопросы и проблемы решает управленческая психология, раскройте определение понятия

7.Назовите и раскройте объекты управленческой психологии

8.Назовите и приведите примеры проблем решаемых предметом управленческой психологии.

9. Что такое трудовой потенциал личности, дайте характеристику ключевых качеств трудового потенциала

10.Что следует понимать под качественными характеристиками персонала

11.Что понимается под личностными ресурсами, раскройте особенности психических свойств личности применительно к управленческой психологии.

12.Какие черты характера являются основополагающими для сотрудников.

13.Что понимают под мотивацией поведения? Как соотносятся потребности и мотивы?

14.Расскажите о пирамиде потребностей А. Маслоу. Какие слабые стороны этой концепции вы можете отметить?

15.Каковы основные положения двухфакторной теории Ф. Герцберга?

16.Чем теория ERG отличается от концепции А. Маслоу?

17.Какие типы потребностей выделяются в теории Д. Макклеланда? Как вы думаете, какие потребности должны превалировать в личности руководителя компании?

18.Назовите требования, которым должны удовлетворять цели производственной деятельности согласно теории постановки целей.

19.Расскажите о теории ожидания. Какие практические рекомендации из нее следуют ?

20.Дайте определение организации и группы, в чем состоит отличие.

21..Раскройте классификацию групп, приведите примеры, дайте краткую характеристику.

22.Раскройте на примерах причины вхождения людей в группы

23.Раскройте основные типы организаций, дайте им характеристику.

24.Назовите факторы, влияющие на развитие рабочих групп и организаций

25.Что такое команда? Каковы отличительные черты команды от группы.

26.Какие стадии проходит команда в период своего создания. Изобразите схематически сущность каждой стадии.

27.В каких случаях использование команды наиболее эффективно.

28.При каких условиях командная работа может оказаться неэффективной.

29.Какие факторы определяют предпочтения работы в команде ли группе

30.Какое влияние оказывает численность членов команды на эффективность ее работы

31.Что такое «лица команды», какова их сущность

32.Изобразите схематически условия, необходимые для успешной работы руководителей.

33.Что такое функциональные и командные роли.

34.Дайте характеристику различных типов лидеров

35.Дайте определение понятия управление.

36.В чем заключается отличие в понятиях «Руководство» и «Лидерство»

37.Изобразите схематически отличительные особенности руководителя и лидера. Определите ключевое отличие.

38.Каковы различия в правах и обязанностях руководителя и лидера.

39.Назовите общие черты руководства и лидерства, изобразите их схематически.

40.Какие типы лидерства определяются в зависимости от масштабов деятельности

41.На какие группы делятся руководители в зависимости от предпочитаемого характера действий.

42.Какие группы личностно-деловых качеств руководителя можно выделить. Обоснуйте такое деление

43.Какую роль играют личностные качества руководителя, раскройте их сущность.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЗАНЯТИЮ:

Понятие конфликта. Классификация конфликтов, их характеристики.

Характеристика побудительных сил возникновения конфликтов.

Причина и повод конфликта. Конфликты взаимодействия.

Управление конфликтной ситуацией.

Стили разрешения конфликтов.

Алгоритм выхода из конфликтной ситуации.

Ответьте на вопросы:

Назовите этапы конфликта как процесса.

Можно ли навсегда исключить из жизни организации конфликты и стрессы?

Какие причины возникновения конфликтов в организации вы знаете?

Сопротивление нововведениям в организации как конфликт и методы его преодоления.

Каковы позитивные и негативные последствия конфликтов?

Задание:

Конкретная ситуация.

Дилемма для Ирины

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудитор¬ском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным, Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя - начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это "сквозь пальцы". Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало.

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.

2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?

4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.

5. Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем - руководителем аудиторской группы. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, которые проработали в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя - начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе, она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, её действия будут не по душе её коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало.

Ответьте на вопросы к конкретной ситуации:

1) Конфликт какого типа имеет место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.

2) Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?

3) Каким методом Вы предложили бы воспользоваться Ирине в данной ситуации, для разрешения конфликта?

Задание 2

Для того, чтобы узнать насколько Вы подвержены конфликту, ответьте на ряд вопросов (см.методику).

3 Порядок выполнения:

Смотри методику выполнения практического занятия № 16

Смотри методику выполнения практического занятия № 16

5.Контрольные вопросы.

5.1. Понятие конфликта. Типы конфликтов.

5.2. В чём заключается управление конфликтов.

5.3. Источники конфликтов в организации.

5.4. Методы разрешения организационных конфликтов.

5.5. Пути выхода из конфликта.

Методика выполнения практического занятия № 16

2 Выполнить работу в соответствии с заданиями.

3 Ответить на контрольные вопросы, результат отразить в таблице.

4 Выслать работу преподавателю (либо сдать на проверку).

Форма отчёта

При заполнении формы отчёта заголовок «Методика выполнения практической работы» следует поменять на «Практическая работа».

2 Цель работы.

3 Результаты работы (отразить в таблицах).

Задание 1

Проанализируйте конкретную ситуацию, ответив на ряд вопросов. Результат занесите в итоговую таблицу.

Задание 2

За каждый ответ «а» поставьте 4 очка, за ответ «б» - 2, за ответ «в» - 0. Сделайте соответствующий вывод.

1. В общественном транспорте начался спор на повышенных тонах. Ваша реакция:

а) не принимаю участия;

б) кратко высказываюсь в защиту стороны, которую считаю правой;

в) активно вмешиваюсь, «вызывая огонь на себя».

2. Выступаете ли Вы на собраниях с критикой руководства?

б) только если имею для этого веские основания;

в) критикую по любому поводу не только начальство, но и тех, кто его защищает.

3. Часто ли Вы спорите с друзьями?

а) только если они необидчивы;

б) лишь по принципиальным вопросам;

в) споры – моя стихия.

4. Вы стоите в очереди. Как реагируете, если «лезут»без очереди?

а) возмущаюсь в душе, но молчу;

б) делаю замечание;

в) прохожу вперёд и начинаю наводить порядок.

5. Дома на обед подали недосоленое блюдо.

а) не замечаю такой пустяк;

б) молча беру солонку;

в) не удержусь от замечания и, может быть, демонстративно откажусь от еды.

6. На улице, в транспорте Вам наступили на ногу.

а) с возмущением посмотрю на обидчика;

б) сухо сделаю замечание;

в) выскажусь, не стесняясь в выражениях.

7. Кто-то из родственников купил вещь, которая Вам не понравилась. Ваше поведение:

а) промолчу;

б) ограничусь кратким тактичным комментарием;

в) устрою скандал из-за пустой траты денег.

8. Не повезло в лотерее. Как Вы это воспринимаете?

а) постараюсь быть равнодушным, но в душе дам себе слово никогда в ней не участвовать:

б) не скрою досаду, но отнесусь к происшедшему с юмором, пообещаю взять реванш;

в) билет без выигрыша надолго испортит настроение.

Подведите итог.

Если у Вас от 22 до 32 очков:

Вы тактичны и миролюбивы, ловко уходите от споров и конфликтов, избегаете критических ситуаций на работе и дома. Изречение «Платон мне друг, но истина дороже!» никогда не было Вашим девизом. Может быть, поэтому Вас иногда называют приспособленцем. Наберитесь смелости, если обстоятельства требуют, высказываться принципиально, невзирая на лица.

Если у Вас от 12 до 20 очков:

Вы слывёте человеком конфликтным. Но на самом деле конфликтуете лишь тогда, когда нет иного выхода и другие средства исчерпаны. Вы твёрдо отстаиваете своё мнение, не думая о том, как это отразится на вашем служебном положении или приятельских отношениях. При этом Вы не выходите за рамки корректности, не унижаетесь до оскорблений. Это вызывает уважение к Вам.

Если у Вас до 10 очков:

Споры и конфликты – это воздух, без которого Вы не можете жить. Любите критиковать других, но если услышите замечание в свой адрес, можете «съесть живым». Ваша критика – ради критики, а не для пользы дела. Очень трудно приходится тем, кто рядом с вами – на работе и дома. Ваша несдержанность и грубость отталкивает людей. Не потому ли у Вас не настоящих друзей? Постарайтесь перебороть свой характер и научиться управлять собой.

Практическое занятие № 17

Планирование и управление временем в самоменеджменте

1 Цель работы :

Закрепить понятия основных функций самоменеджмента, роль формирования личных целей планирования и управления временем.

2 Задание:

2.1. Составить личный, жизненный план.

2.2. Анализ использования рабочего времени и основных причин его потери.

Задание1

Личный жизненный план

Составьте план жизни и развития в различных сферах жизни.

1 Оценка жизненной ситуации.

1.1 Работа и учёба.

1.1.1 Имею ли я чёткую картину о совей учёбе и её целях?

1.1.2 Помогает ли моя учёба в достижении других жизненных целей?

1.1.3 Каковы цели развития и продвижения по отношению к учёбе и к работе?

1.1.4 Какую работу я хочу выполнять через 10 лет?

1.1.5 Есть ли у меня воодушевление и мотивация?

1.1.6 Что является для меня мотиватором сейчас? А через 5 лет?

1.1.7 Каковы сильные и слабые стороны моей мотивации?

1.1.8 К каким мероприятиям я могу прибегнуть, чтобы убедиться, что моя работа будет в ближайшие годы отвечать личным потребностям?

1.2 Хозяйство.

1.2.1 Каково моё экономическое положение?

1.2.2 Есть ли у меня личный бюджет – каков он и придерживаюсь ли я его рамок?

1.2.3 Сколько у меня долгов?

1.2.4 Получу ли я в случае необходимости кредит?

1.2.5 Каковы мои потребности в финансировании и размещении капитала в ближайшие годы?

1.2.6 Какие меры я могу применять для улучшения экономического положения(если необходимо)?

1.3 Физическое состояние.

1.3.1 Какова моя общая форма?

1.3.2 На чём основана моя оценка (собственное представление, тесты и так далее)?

1.3.3 Бываю ли регулярно на осмотрах у врача (на общих, специальных осмотрах)?

1.3.4 Занимаюсь ли регулярно оздоровительным спортом?

1.3.5 Достаточно ли я сплю?

1.3.6 Питаюсь ли правильно?

1.3.7 Каков мой вес?

1.3.8 В каких количествах я употребляю алкоголь?

1.3.9 Забочусь ли я о «строительстве» своего тела?

1.3.10 Какие меры я могу предпринять для улучшения своего физического состояния?

1.4 Социальное состояние – человеческие отношения.

1.4.1 Искренне ли я интересуюсь мнением и точкой зрения других? А как я их учитываю?

1.4.2 Интересуют ли меня чужие проблемы и заботы?

1.4.3 Интересует ли других моё мнение?

1.4.4 Называю другим свои мысли и мнения?

1.4.5 Умею ли я слушать?

1.4.6 Умею ли я ценить людей, с которыми общаюсь?

1.4.7 Стремлюсь ли я развивать людей, с которыми общаюсь?

1.4.8 Как я забочусь о дружеских отношениях?

1.4.9 Как я могу развивать свои отношения обратной связи?

1.5 Моральная готовность – психическое состояние.

1.5.1 Развиваю ли я себя постоянно тем или иным способом?

1.5.2 Читаю ли я регулярно газеты, ежедневные издания, специальные газеты, литературные произведения?

1.5.3 Слежу ли я за новостями дня: по газетам, радио, ТВ?

1.5.4 Посещаю ли я учебные мероприятия, собрания, конференции, специальные курсы, занимаюсь ли самообразованием?

1.5.6 Участвую ли я в совместной деятельности по развитию: в кружках, в объединениях?

1.5.7 Есть ли у меня личный план развития?

1.5.8 Как я могу развивать свою мотивацию и душевное состояние?

1.6 Семейная жизнь.

1.6.1 Понимаю ли я значение семьи?

1.6.2 Какова моя семейная ситуация на сегодняшний день?

1.6.3 Изменится ли она в ближайшие годы и как?

1.6.4 Уделяю ли я достаточно времени своей семье?

1.6.5 Есть ли в моей семье увлечения?

1.6.6 Знаю ли я членов своей семьи – их потребности и мнения?

1.6.7 Могу ли я создать своей семье открытую и душевную атмосферу?

1.6.8 Создаю ли я своей семье надёжные условия?

1.6.9 Как я могу развивать свою семейную жизнь?

2. Постановка личных конечных целей.

2.1 Цели моей жизни. Насколько они важны для меня и почему?

2.2 Моя жизненная цель (цели) должна осуществиться до 20__г., самое позднее 20__г.

2.3 Какие факторы способствуют достижению моих жизненных целей? А какие препятствуют?

2.4 Каковы наиболее критические пункты в достижении моих жизненных целей? Что я могу сделать в этом плане?

2.5 Что мне нужно задействовать для достижения моих целей – время, деньги, здоровье и так далее?

2.6 Готов(а) ли я задействовать эти факторы или мне нужно изменить свои цели?

3. Частные цели и планы деятельности, способствующие достижению моих жизненных целей.

Результат отразите в предложенной таблице «Частные цели и планы деятельности» (см.методику).

Задание 2

1. В предложенном перечне (см.методику) отмечаются рекомендации, наиболее заинтересовавшие. Для выявления их из общей массы, ставится в первой графе против каждой рекомендации оценка ее важности по пятибалыюй системе. Отдельные рекомендации могут показаться несущественными или даже неверными. Им ставится низкий балл и их не применяют немедленно. Но необходимо подумать над тем, в каких условиях и для какого типа руководителей они могут пригодиться. При повторном просмотре указаний вновь проставляются оценки - то, что казалось раньше неприемлемым может стать важным. После определения важности рекомендаций, приступают ко второй фазе работы.

2. Продумайте меры по устранению отмеченных недостатков.

На практике необходимо систематически просматривать методические указания, дополнять их и оценивать полученные результаты.

Напишите 10 самых главных, по вашему мнению, причин потери времени.

Сравните их с предложенным списком:

Кризисы;

Телефонные разговоры;

Плохое планирование;

Попытки сделать слишком много дел одновременно;

Плохие связи;

Личная неорганизованность;

Недостаток собственной дисциплины;

Неспособность сказать «нет»;

Откладывание дел со дня на день.

Отметьте, что не совпадает, и более тщательно проанализируйте эти причины.

3 Порядок выполнения:

Смотри методику выполнения практического занятия № 17

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на её будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространённой во многих коммерческих и государственных структурах и помогла скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в её аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в её разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если её что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать, и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность её фирмы высоким этическим стандартам.

Это её окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошёл даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдёт отражение в аудиторском отчёте. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдёт в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворённости и беспокойства у неё не уходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе, Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя -начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили внимание её на то, что если она настоит на своём, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действие клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчётах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблему. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной стал выбор. В принципе она могла бы настоять на своём через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придётся сменить работу. И что совершенно точно, её действия будут не по душе её коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало.

Ситуация 14 Ситуация для анализа коммуникаций в фирме «Электро»

«Электро» - фирма в составе 150 работников, которая специализируется на выпуске электроприборов: кофемолки, бритвенные приборы, соковыжималки, мешалки. Восемь лет тому назад глава фирмы дипломированный инженер Иванов начал выпускать кофемолки; каждые полгода он выпускал новую модель.

Фирма очень расширилась с тех пор, когда Иванов создал её с коллективом в составе восьми человек. Успех связан с двумя причинами: приборы первоклассного качества и надёжны; решающим фактором успеха, однако, является система сбыта продукции: Иванов сбывает свои 4 вида продукции командой в составе 120 человек исключительно частным лицам. Ответственным за сбыт является господин Каширин, бывший ранее первым заместителем Иванова.

Служба сбыта:

а) чётко организованна и работает только на комиссионных началах;

б) работники сбыта очень хорошо подготовлены;

в) сбыт получает 50% дохода от каждого проданного прибора.

К общим правилам ведения дел Иванова относится, кроме того, то что:

а) на каждый прибор даётся гарантия на год;

б) испортившиеся в течении времени приборы не ремонтируются, а заменяются новыми. Покупатель просто отправляет свой дефектный прибор вместе с гарантированным талоном на фирму и взамен получает новый. Тем самым, клиенты не должны заниматься рекламациями. Доля возвращённого товара в среднем за последние три года составляла около 2.5% от общего объёма продаж.

Но в последнее время ходят слухи, что Иванов собирается продать своё предприятие американской фирме. Ему, якобы, сделали очень выгодное предложение. Каширин, путешествующий почти постоянно по зоне обслуживания и курирующий группы торговых агентов, услышал об этом от одного из своих людей во время совместного ужина. Тот агент узнал об этом от своей жены, которой он звонит каждый вечер. Жена работает на фирме в отделе контроля качества. Все работники группы, в которой в данный момент находится Каширин, не задумываясь, заявляют: если этот слух верен, то они будут искать себе другую работу. Работать под американским руководством они не собираются.

Каширин, обеспокоенный, возвращается на фирму. На следующее утро от шеф - секретаря он узнал о том, что господин Иванов, якобы, разругался со своей женой и хочет разводиться. Рассказывают, что он ночью буквально вышвырнул свою жену на улицу. Однако историю о продаже американской фирме она считает шуткой. В конце концов, ей как секретарю Иванова, было бы известно о том, если бы велись подобные переговоры. Между прочим, с шефом всю неделю больше не связаться никому.

Коммерческий директор фирмы господин Дубин сообщил господину Каширину, что господин Иванов в настоящее время в Париже. Больше ему ничего неизвестно.

Через неделю, 1 апреля директор опять появился. В это же день -впервые за всё время существования фирмы - к своей работе приступает дирекционный ассистент. Его фамилия Жалев и в последнее время он работал на французской дочерней фирме «Сименс электрик».

Господин Иванов направляет всем работникам, внутреннее открытое информационное письмо, в котором он опровергает всякое намерение продажи фирмы. Это, якобы, безответственные слухи. Наоборот, он готовит дальнейшее расширение фирмы, фирма намерена в будущем включить в свой ассортимент сбыт микроволновых печей. Поэтому он ожидает, чтобы каждый из работников и впредь с ответственностью относился к своей работе, как и прежде. Кроме того, в этом письме господин Иванов назначил производственное совещание на последний день сего месяца, т.е. на пятницу 28 апреля.

В течение этого месяца ходили самые невероятные слухи: 19 апреля господин Дубинин, якобы, отправился в Гамбург, что бы там тайно провести переговоры с японцами. Служба сбыта будет распущена и реорганизована; в будущем поставки будут производиться только на оптовые торговые предприятия; все агенты, если они останутся на фирме, будут получать твёрдую часть вознаграждения и дополнительное вознаграждение от оборота.

Каширин, сильно обеспокоенный этими слухами, обращается в середине месяца к директору. Как и следовало ожидать, Иванов реагирует несдержанно. Он всегда считал, что политика фирмы и сбыта - его дело. Работники, как в сфере производства, так и в сфере сбыта, должны быть рады и благодарны, что Иванов, будучи одаренным инженером, изобрёл приборы, которые благодаря своему качеству и надёжности пользуются большим спросом. Ему и впредь в голову не придёт спрашивать у кого-нибудь разрешение на осуществление новых идей.

Во время производственного собрания Иванов заявляет следующее:

1. Он не понимает, почему могли возникнуть эти глупые слухи.

2. Все остаётся по-прежнему, за исключением вместо собственного изобретения фирма «Электро» через примерно три месяца выпустит микроволновую печь, которая будет предложена на рынке по цене меньше 300 немецких марок. Прибор монтируется в России по японской лицензии, с применением произведённых в Японии электронных элементов переключения. Также и этот прибор не будет ремонтироваться и в случае поломки - обмениваться на новый. Комиссионный процент от этого нового прибора должен быть снижен до 25% от продажной цены, но зато этот прибор очень хорошо продаётся, т.к. он не поступает, как обычно, в торговлю.

После выступления господина Иванова весь персонал молчал. По нему не было видно ни согласия, ни возражения. После того, как никто не изъявил желание выступить, в том числе и руководители, господин Иванов молча и покачивая головой вышел из зала.