Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения. Вовлекать – не значит развлекать персонал. Рост прибыли это подтверждает Что такое вовлеченность в команде

В последнее время на просторах интернета активно обсуждается очень интересная тематика — индекс вовлеченности персонала в трудовой процесс. В этой статье мне бы хотелось пролить немного света на это, казалось бы страшное, понятие.

Что это такое вовлеченность персонала?

Вовлеченность — это психо-эмоциональное состояние привязанности сотрудника к компании, в которой он работает.

Видимые признаки отсутствия вовлеченности персонала или его низкого уровня:

1. Сотрудники имитируют трудовую деятельность: занимаются на работе посторонними делами: пьют чай, сидят в интернете, обсуждают с коллегами личные проблемы
2. В случае возникновения сложностей или нестандартных ситуаций, сотрудник не берет на себя ответственность, а ждет указаний руководителя
3. Сотрудники часто срывают сроки работ, на предприятии царят «волокита» и «проволочки»
4. Сотрудники работают от «звонка» до «звонка»
5. В компании высокий уровень текучести кадров
6. Сотрудники всячески противодействуют всем нововведениям и инициативам
7. Руководители среднего звена не способны мотивировать своих подчиненных
8. Сотрудники разных отделов или не общаются вообще, или между ними идет «холодная» война не на жизнь, а на смерть
9. Сотрудники собираются по неформальным группам и «дружат» друг против друга в рабочее время

Что происходит на самом деле в компании:

1. Сотрудники компании не понимают, для чего они работают, какие цели они преследуют в своей работе
2. Сотрудники не знают цели и задачи компании на ближайшие сроки
3. Сотрудники не понимают, что от них ожидает компания и непосредственный руководитель
4. Сотрудники механически выполняют свою работу, не задумываясь о причинах и последствиях
5. Сотрудники не могут самостоятельно организовать свой рабочий процесс
6. Сотрудники не проявляют никакой инициативы даже в рамках своих компетенций
7. У сотрудников нет интереса к обучению и профессиональному развитию
8. Сотрудники безразличны к результатам собственного труда
9. Сотрудники безразличны к результатам деятельности компании

К чему это приводит низкий уровень вовлеченности персонала:

А приводит это

• к снижению производительности труда,
• низкой эффективности персонала,
• что ведет к снижению конкурентоспособности компании
• и снижению прибыли.

По оценкам различных исследовательских компаний рост прибыли компании может составлять до 30%, при повышении вовлеченности персонала. По большому счету, нет ничего удивительного в результатах этих исследований. Как ни крути, а основа любой компании — это люди, те самые люди, которые работают в этой компании.

Несогласные с данным утверждением считают, что при правильно настроенной системе бизнес-процессов, постановке задач, системе отчетности и так далее компания будет развиваться, прибыль будет расти. Так ли это?

Любая, даже самая современная система оптимизации бизнес-процессов может быть проигнорирована теми, для кого она создается на предприятии, самое современное оборудование не будет работать как швейцарские хронометры, если люди будут относиться к работе, спустя рукава. Более того, негативное отношение к работе может приводить к прямым убыткам: незаинтересованный специалист по продажам не будет с самоотдачей работать с клиентом и не обеспечит возможный объем продаж. В конце концов, он всегда может сказать, что клиенту ничего не нужно. А самое ироничное в этом то, что он как-бы прав.

Я поясню. В отсутствие осознания, зачем сотрудник продает тот или иной товар, он может и не вникнуть в проблему заказчика и не задать тот самый нужный вопрос, а для себя решить, что ничего клиенту и не надо. При этом он свято верит в это.

Или другой пример. Сотрудник производства может принести убыток халатным отношением к своей работе и испортить дорогостоящее оборудование. А почему? Да, потому что он не ассоциирует себя с компанией, в которой работает, а соответственно это самое оборудование — оно не его, оно чье-то, а значит к нему можно относиться как к чему-то чужому, неважному.

Что влияете на уровень вовлеченнсти персонала

1. Общая обстановка в компании

Открытость компании, ее руководителей к обсуждению целей и задач, возможность обсуждать с сотрудниками сложности в реализации тех или иных проектов.

Например, если руководители компании предлагают обсудить какой-либо инновационный проект с персоналом, то сотрудники понимают, что их мнение важно, они могут внести какие-то новые идеи или корректировки проекта. И главное это то, что после открытого обсуждения проект легче реализуется, так как сотрудники считают данный проект частично своим и готовы прикладывать усилия для достижения результата.

Наличие диалога в кризисных ситуация на предприятии.

Например, в компании по некоторым причинам началась задержка заработной платы, сотрудник недовольны, никто из руководителей не дает комментарии по сложившейся ситуации, собственник бизнеса самоустранился от диалога с персоналом. Что происходит? Мотивация персонала резко падает. Даже если никто и не ищет новую работу (допустим, работать больше негде, так как предприятие градообразующее, или просто сложности на рынке труда), то эффективность работы резко падает, что приводит к негативным последствиям.

Личный пример также очень важен. Например, если руководитель требует от сотрудников во время приходить на работу, и при этом сам регулярно опаздывает, то возникает вопрос «ему можно, а нам нельзя»

2. Политика в отношении информации

Чем больше раскрывается информации перед персоналом, тем легче сотрудникам понимать, что они как компания делают, куда стремятся и главное — почему им выставляют те или иные задачи.

Например, руководство компании приняло решение о выводе нового продукта на рынок, при этом никому из сотрудников не сообщили о данном стратегическом решении. При этом выставляется задача провести детальный аудит рынка по продукту, которым компания не торгует. У персонала возникает немой вопрос, зачем это делать? Некоторые сотрудники считают, что их нагружают работой по принципу «чтоб чем-нибудь» занимались. В результате задача выполнена не в полном объеме и неудовлетворительно.

Можно ли было сделать иначе? Да. Задача была бы поставлена корректно, если бы руководители компании объяснили причину данной задачи, а также сообщили, какие результаты они ожидают от аудита и от вывода нового продукта. В таком случае у сотрудников сложилась бы в голове причинно-следственная связь, осознание того, почему они должны это сделать максимально эффективно и для чего.

3. Кадровая политика

Здесь речь идет о подборе, адаптации, обучении персонала. Если акцент делается на отношение к труду вообще и к профессии в частности. Главная идея кадровой политики заключается в том, чтобы подбирать персонал, который изначально разделяет ценности и принципы компании. В таком случае адаптация персонала проходит быстрее и проще, и таких сотрудником намного проще обучать и мотивировать. Чтобы было понятнее, приведу банальный пример: не стоит брать на работу на скотобойню ярого гринписовца и вегана, думаю, ваши ценности будут идти в разрез с его ценностями. 🙂

4. Разнообразие задач

Как ни странно, но рутина снижает уровень вовлеченности. Это связано, в первую очередь, со снижением интереса сотрудника к своем трудовому процессу. Поэтому очень хорошо менять обстановку у сотрудников, вносить изменения в задачи, разрабатывать систему карьерного и профессионального роста. Например, перемещать сотрудников периодически на другие объекты, в другие отделы, предлагать перепрофилироваться или менять место работы (в смысле территориально).

5. Уровень «Свежести»

Нужно понимать, что уставший человек не может работать эффективно. Поэтому необходимо строго соблюдать правила тайм-менеджмента: каждый должен отдыхать, при чем отдых должен быть качественный, со сменой обстановки, с получением новых впечатлений и эмоций. Это позволит человеку генерировать больше полезных идей. Главное спланировать отправку сотрудника в отпуск так, чтобы работа не стала рутиной, от которой в прямом смысле тошнит, а сотрудник работает в режиме «stand by» (режим ожидания)

Из чего состоит вовлеченность персонала

1. Вовлеченность в решение корпоративных задач

1. Информированность о задачах компании. Если сотрудник знает о том, какие цели и задачи ставит перед собой компания, какие процессы происходят в компании, то можно говорить о высоком уровне его информированности. Зная и понимая задачи компании, у персонала выстраивается четкая причинно-следственная связь между его работой и работой компании в целом
2. Правильное понимание задач . Не просто правильное понимание задач, а однозначное их трактование как руководителями компании, так и рядовыми сотрудниками. Для этого цели и задачи нужно формулировать достаточно конкретно (в принципе для этого хорошо подходит технология постановки задач SMART), а главное на понятном языке каждому сотруднику. Стоит сказать, что для специалистов разных профилей следует расшифровывать задачи на понятном им языке. Хорошим показателем считается, если 80% сотрудников понимают задачи правильно .
3. Поддержка и принятие корпоративных задач . Каждому сотруднику следует разъяснить, что человек получит, если компания достигнет корпоративных задач, а также что он может потерять, если задачи не будут достигнуты. Опять же разъяснение должно быть сделано на понятном языке, а вознаграждение должно согласовываться с ценностями сотрудника.
4. Активное продвижение корпоративных задач . Максимальный уровень вовлеченности характеризуется участием в разработке корпоративных задач, их продвижением и привлечением сторонников. Как правило, таких сотрудников называют «творцами». При чем это могут быть не только руководители, но и рядовые сотрудники. Это особо «идейные» люди, которые умеют сами формулировать проблему, искать методы решения, выдвигать инициативы, а самое главное — реализовывать эти проекты. Чем больше таких «творцов», тем больше людей вовлекается в процесс решения корпоративных задач. «Творцы» становятся лидерами мнения, агентами изменений, можно сказать «возмутителями» спокойствия, которые отлично двигают компанию вперед. Таких людей нужно искать и взращивать. О методах мы поговорим в следующих статьях.

Вовлеченность в рабочий процесс (интерес к работе в целом)

1. Понимание своих задач, знание ожиданий руководства, понимание критериев оценки своей деятельности . Понимание собственных задач не сводится к знанию должностной инструкции, которую безусловно нужно знать. Задача, в данном контексте, — это конечный результат, к которому должен стремиться сотрудник, а должностная инструкция лишь описывает регламенты и методы решения, хотя практика показывает, что этот документ чаще бывает формальным. Кроме понимания собственных задач, сотрудник должен четко знать, что от него ожидают, каких результатов, каких инициатив (или от него вообще ничего не ждут…), а также по каким критериям его работа будет оценена. Критерии оценки очень важны не только для внешней оценки человека, но и для того, чтобы он сам мог понять, в какой степени он работает эффективно или нет. Оценив свою эффективность, сотрудник может принять меры по изменению своего поведения или способа решения задачи.
2. Возможности для качественного выполнения задач . Чаще всего для выполнения той или иной задачи нужны ресурсы. Нельзя спрашивать с человека выполнение задачи, если он не обеспечен ресурсами: нормальные условия труда (комфортная температура, наличие элементарных бытовых вещей таких как вода, канализация, отсутствие крыс в офисе и так далее), оборудование и инструменты, материалы, информация и так далее.
3. Позитивная оценка труда на регулярной основе . Как говорится, «доброе слово и кошке приятно» 🙂 Очень важно признавать заслуги работника со стороны руководителя. Это повышает значимость человека, мотивирует соответствовать ожиданиям руководителя и компании в целом.
4. Постоянное внимание к работнику . Демонстрация заинтересованности в результатах труда сотрудника со стороны коллег и руководителя также повышает значимость человека, сотрудник ощущает свою нужность в коллективе.
5. Интерес к мнению работника . Демонстрация со стороны коллег и руководителя к мнению работника также влияет на вовлеченность в процесс. Интерес к оценке ситуации и проблемы со стороны, неформальное общение на рабочие темы и свободный обмен мнениями повышает эффективность не только каждого сотрудника в отдельности, но и коллектива в целом, как говорится «одна голова хорошо, а две некрасиво, но всё же лучше» 🙂
6. Возможность обучения . Возможность учиться и развиваться в процессе работы позволяет сотруднику реализовываться, а также профессионально расти в глазах коллег и себя самого, что очень важно, как минимум с точки зрения потребности в уважении (классификация потребностей по Маслоу)
7. Осознание важности работы . Гордость за свою профессию, компанию, отрасль.

3. Инициатива и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развития компании

1. Самостоятельное планирование работы, понимание приоритетов
2. Ориентация на командный результат
3. Увлеченность работой
4. Неравнодушие к работе вообще и к результатам труда в частности
5. Творческий и нестандартный подход к решению задач
6. Инициативность при решение личных и корпоративных задач

При оценке уровня вовлеченности как правило оценивают только вовлеченность в рабочий процесс. В ходе исследования делается упор на оценку уровня лояльности и удовлетворенности сотрудников на работе. Оценка по всем трем частям вовлеченности дает полную картину отношения персонала к своей профессии, работе и компании. Как правило, весовые коэффициенты на каждую часть делают равными, но в зависимости от особенностей исследования, от приоритетов самой изучаемой компании весовые коэффициенты могут быть назначены от 0.2 до 0.5 (в сумме должно получаться 1)

Оценка уровня вовлеченности и интерпретация результатов

В зависимости от метода исследования индекса (уровня) вовлеченности результат может быть представлен в виде процентов от 0% до 100% или в виде оценочного коэффициента k в диапазоне от -1 до 1. Чтобы интерпретировать результат, нужно посчитать результирующий показатель уровня вовлеченности

0% — 30% (-1≤k< -0.4 ) зона разрушения , ситуация, при которой существование организации ставится под вопрос, так как, скорее всего, в ней работают люди, ориентированные на разрушение, им не интересна ни профессия, ни работа, ни компания, ни отрасль, в которой они работают

30% — 45% (-0.4≤k< -0.1) зона неопределенности , ситуация, когда нет точного понятия, в какую сторону движется компания: в сторону разрушения или повышения уровня вовлеченности. в таком случае нужно особенно тщательно смотреть на разброс результатов у анкетируемых сотрудников, и показатель вовлеченности по разным отделам и департаментам. Если разброс ответов (среднеквадратичное отклонение) маленький, то, скорее всего, происходит снижение уровня вовлеченности

45% — 65% (-0.1≤k<+ 0.3 ) зона безразличия , ситуация, которая чаще всего встречается, это признак того, что нужно менять кадровую политику

65% — 80% (+0.3≤k< 0.6 ) зона результативности , ситуация, когда компания может показывать высокие результаты, следует внимательно изучить все показатели, из которых складывается уровень вовлеченности и внести коррективы в кадровую политику

более 80% (0.6≤k< 1 ) зона эффективного развития , показатель высокого уровня вовлеченности персонала в трудовой процесс, как правило такие результаты встречаются у руководителей, в компаниях с небольшим количеством сотрудников и в условиях горизонтального управления

Почему важно изучать уровень вовлеченности

Возможно, кто-то действительно считает, что индекс (уровень) вовлеченности — это всего лишь модная тенденция. На самом деле это еще один критерий эффективности деятельности компании, который так же нужно считать как и показатель выручки, прибыли, рентабельности, и так далее. Люди, работающие в компании, это такой же ресурс, который нужно сохранять, усиливать и развивать. Ежегодно оценивая вовлеченность, можно своевременно реагировать и на изменение настроения сотрудников, и на изменение тенденций в рынке вообще.

Вместо заключения.

Вовлеченный сотрудник это — «говорит» всегда позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, клиентами, потенциальными сотрудниками «остается» хочет работать в своей компании долго, связывает свое профессиональное и карьерное будущее только с одной компанией, в которой работает «стремится» прилагает дополнительные усилия для успеха бизнеса и компании

10.08.2015 04:08

Исследования показывают, что вопросы удержания и привлечения персонала находятся на втором месте в умах лидеров бизнеса, уступая только развитию глобального лидерства. Это основано на следующих данных:

• Исследование Gallup за 2014 год показывает, что только 13% всех работников «сильно вовлеченные», и 26% - невовлеченные.
• По данным Glassdoor, которая позволяет сотрудникам оценивать работодателей, только 54% сотрудников рекомендуют свою компанию в качестве работодателя.
• В индустрии высоких технологий две трети работников считают, что могут найти работу получше менее чем за 60 дней, если захотят.
• 80% организаций считают, что их сотрудники перегружены на работе, но только 8% имеют программы для решения этой проблемы.
• Более 70% миллениалов ожидают, что их работодатели сосредоточатся на решении социальных проблем или проблем, связанных с выполнением задач; 70% хотят быть креативными на работе; более чем две трети считают, что работа руководства заключается в том, чтобы обеспечить им возможности для развития.

Отношения между сотрудником и работой изменились: все чаще люди работают как свободные агенты. Это значит, что баланс сил сместился от работодателя к работнику, и лидеры бизнеса вынуждены постоянно думать о том, как создать такую атмосферу, чтобы сотрудники влюбились в свою работу и могли творчески подходить к ней.

Время для изменений

Сегодня настолько прозрачен, что востребованные специалисты могут найти предложения о работе в своих электронных ящиках. Рабочая среда стала очень сложной: мы работаем в режиме 24/7, а электронная почта, мгновенные сообщения, конференц-связь и мобильные устройства устранили барьеры между работой и личной жизнью.

Все это изменило и модель вовлеченности, заставив компании изменить подход к ней. Так, например, в одной известной фармацевтической компании с угрожающей скоростью увольнялись руководители и ученые в Китае. С помощью ежегодного опроса диагностировать проблему не удалось, зато помог статистический анализ. Оказалось, что в Китае, в отличие от других стран, люди ожидали очень высоких темпов роста компенсаций каждый год. Рынок труда был весьма конкурентоспособным, так что людей переманивали только с помощью зарплаты.

Сегодня все больше работодателей внедряют аналитические инструменты для прогнозирования удержания персонала, соотнося такие факторы, как компенсации, расписание поездок, руководитель, демографические данные. Но ответ на вопрос, почему некоторые люди менее вовлечены, чем другие, найти все же трудно. Высокотехнологичные компании, например, забрасывают сотрудников различными привилегиями, чтобы увидеть, какие из них срабатывают: неограниченные отпуска, бесплатное питание, фитнес-клубы, вечеринки, опционы, нестандартные офисы. Все ли эти привилегии дают высокую вовлеченность? Большинство компаний не могут точно этого знать.

Что сегодня важно? Как создать рабочую среду, которая бы не просто стала привлекательной, но и позволяла выйти на высокий уровень производительности и вовлеченности?

Сделать работу совершенной

Наше исследование показывает, что необходимо переосмыслить проблему. В связи с этим затрагиваются три аспекта:

1. Компаниям необходимо расширить свое видение относительно вовлеченности. Что она означает сегодня? Мы предлагаем 5 необходимых элементов и 20 конкретных методов, которые менеджеры могут использовать.

2. Компании нужны инструменты и методы для измерения обратной связи сотрудников в режиме реального времени, чтобы можно было постоянно корректировать методы управления и условия работы. Эти инструменты включают в себя системы обратной связи сотрудников, а также системы аналитических данных, которые помогают выявлять и прогнозировать факторы, ведущие к низкой вовлеченности и проблемам с удержанием персонала.

3. Владельцам бизнеса и HR-специалистам необходимо перенести проблему вовлеченности сотрудников из сферы HR в область бизнес-стратегии.

Обновление модели вовлеченности

В результате двух лет исследований и дискуссий мы обнаружили 5 важных элементов и 20 базовых стратегий, которые работают взаимосвязано. Эти 20 факторов соединяются в единой системе вовлеченности, пронизывающей всю корпоративную культуру.

5 элементов-драйверов вовлеченности

О компенсациях и льготах

Большинство исследований показывают, что компенсации являются важным фактором, который влияет на удовлетворенность сотрудников. Исследование Aon Hewitt, например, показывает, что компенсации входят в топ-5 драйверов (но не являются №1). В большинстве случаев, если компенсация недостаточно высока, люди уходят из компании, при этом увеличение компенсации непосредственно не повышает вовлеченность (с некоторыми исключениями).

Одна организация, участвовавшая в исследовании, сказала, что среди сотрудников с высоким потенциалом можно напрямую соотнести повышение заработной платы с удержанием, но среди оставшейся 90% рабочей силы компенсации просто должны быть конкурентоспособными и справедливыми внутри группы должностей.

1. Сделайте работу значимой

Первым и, пожалуй, наиболее важным аспектом вовлеченности сотрудников является совпадение сути работы и интересов и целей человека.

Работа меняется и часто трансформируется под воздействием технологий, и мы постоянно ищем возможности для того, чтобы делать больше с меньшими затратами. Исследования показывают, что, когда компания оснащает рабочие места технологиями, предоставляя людям больше самостоятельности, право голоса в принятии решений и поддержку, то она зарабатывает больше денег.

Психолог Даниэль Пинк отмечает, что люди руководствуются «самостоятельностью, мастерством и целями». Они хотят такую работу, которая бы позволила внести вклад в появление конечного продукта. Зейнеп Тон, профессор Массачусетского технологического института, в своей книге The Good Jobs Strategy указывает на то, что ритейлеры Whole Foods, Costco, UPS и Mercadona достигают более высокой прибыли на одного работника, выплачивая своим сотрудникам заработную плату выше той, которая есть на рынке, и усиливая контроль над их работой.

В Mercadona и Costco, например, магазины укомплектованы людьми, которые владеют смежными профессиями для выполнения различных задач: они работают с кассовыми аппаратами, товарными запасами, акциями и т.д. Результат - подбор высококвалифицированных команд, которые хорошо подготовлены, самостоятельны и продуктивны, при этом показатели вовлеченности и удержания выше среднего.

Корпоративная культура также стала важной частью многих компаний. Компания Zappos, например, на ранних стадиях найма опирается на 10 основных ценностей, оценивая людей с точки зрения того, насколько они соответствует корпоративной культуре. Чтобы лучше узнать кандидата, Zappos оценивает соответствие кандидата той или иной вакансии и помогает ему определиться, стоит ли ему претендовать на ту или иную позицию. Этот тип оценки помогает Zappos поддерживать высокий уровень вовлеченности, бороться с текучестью персонала и обеспечивать себе место в числе лучших онлайн-ритейлеров.

Исследование также показывает, что смысл работы особое значение приобретает в небольших группах. Джефф Безос, генеральный директор Amazon.com, считает, что «если команде требуется больше двух пицц на завтрак, значит, она слишком большая». В небольших командах быстрее принимаются решения, коллеги лучше знают друг друга и могут протянуть руку помощи в нужный момент.

Вовлеченным людям нужно время, чтобы думать, создавать и отдыхать. В Google, например, есть политика под названием «20 процентов»: один день в неделю сотрудник может работать над каким-то своим проектом. Известный ритейлер отпускает работников домой, когда в работе затишье. У них есть возможность пообедать с семьей или просто отдохнуть. Все становится на обычные рельсы, когда нагрузка возрастает. Эта компания является одной из самых прибыльных в своей отрасли, в частности, потому что в период неполной загрузки у работников есть возможность позаботиться о себе.

2. Поддерживайте грамотное управление

В данном случае я намеренно использую слово «управление», а не «лидерство». Во многих отношениях управление является самой важной функцией. Руководители могут разрабатывать стратегии, инвесторы - оптимизировать структуру капитала, маркетологи - создавать спрос, но когда дело доходит до создания продукта или предложения, а также обслуживания клиентов и развития внутренних процессов, огромную роль играют менеджеры среднего звена.

Исследования показывают важность простых, ясных целей. Когда у людей есть четкие цели, они более эффективны. При этом сама постановка целей является проблемой. Только 51% компаний пытаются разрабатывать и согласовывать цели, и среди них только 6% регулярно возвращаются к ним. Большинство компаний фиксируют ежегодные цели и только в конце года сверяют с ними результаты. Мы обнаружили, что компании, которые возвращаются к целям ежеквартально, в три раза более производительные, чем те, которые пересматривают цели ежегодно.

Итак, первая важная практика управления - цели должны быть ясны, и к ним необходимо периодически возвращаться. Google, например, использует гибкий метод постановки целей, который называется OKR (цели и ключевые результаты). Процесс очень прост и эффективен: каждый (от генерального директора и далее вниз по должностям) ставит перед собой измеряемые цели (например, «запустить Gmail версии X к концу года»), и с него спрашивают определенные «ключевые результаты», которые контролируют прогресс.

Вторая практика управления, которая влияет на вовлеченность, - это коучинг. Когда новые менеджеры назначаются на руководящие должности, они часто думают, что их работа заключается в том, чтобы руководить людьми или оценивать их. В то время как самой важной ролью является обучение и развитие.

Грамотные коучи, выявляя сильные качества людей, способствуют их перемещению между должностями и меняют работу таким образом, чтобы эти качества лучше раскрывались.

Третий фактор в управления - развитие лидерства. Организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников сосредотачиваются на развитии лидеров. Они вкладывают значительные средства в развитие управленцев и в то, чтобы новые лидеры получали достаточную поддержку.

Четвертый фактор - необходимость упрощения или перестройки годовой оценки производительности. Этот процесс, который был официально принят более чем в 75% компаний, является одним из наиболее разрушительных процессов, который ежегодно приводит в уныние сотрудников. Только 8% компаний считают, что процесс стоит того, чтобы на него тратилось время. Во многих компаниях этот процесс не предполагает постоянной обратной связи и часто не способствует тому, чтобы высокопроизводительные специалисты выходили на еще более высокий уровень. Эта концепция, как правило, отпугивает хороших исполнителей и поощряет середнячков.

Наконец, важно помнить о том, что работа руководителя заключается в том числе и в привлечении талантов, поддержке культуры постоянного развития.

3. Создавайте гибкую и гуманную рабочую среду

У большинства сотрудников сегодня сложная жизнь. Исследования показывают, что 68% женщин предпочли бы иметь больше свободного времени, чем зарабатывать больше денег, и в то время как 40% людей работают более 50 часов в неделю, 80% хотели бы работать меньше часов.

Если работодатели хотят, чтобы люди становились более вовлеченными, они должны предоставить им гибкую и благоприятную рабочую среду. Компания SAS, занимающая второе место среди лучших работодателей в течение последних 15 лет, предлагает сотрудникам детский центр, тренажерный зал и бассейн. Показатель текучести в SAS составляет менее 2%.

Исследования также показывают, что большое влияние на вовлеченность оказывает открытая и гибкая рабочая среда. Такая рабочая среда упрощает коммуникации (в новом кампусе Apple благодаря грамотной архитектуре рабочие группы чаще встречаются), имеет более гибкий подход к рабочим местам (Zappos позволяет сотрудникам работать из местных ресторанов, где компания платит за Wi-Fi).

Второй ключевой драйвер вовлеченности - необходимость постоянного признания. Как бы наивно это ни звучало, простое «спасибо» является уникальным по своей эффективности инструментом для построения вовлеченной команды. Мы изучали эту тему и обнаружили, что «в компаниях с высоким уровнем признания» на 31% ниже количество сотрудников, уволенных по собственному желанию, чем в компаниях с неразвитой культурой признания. Такие компании создают культуру признания через системы социальных вознаграждений (инструменты, с помощью которых люди зарабатывают баллы или одобрительные отзывы), еженедельные или ежемесячные активности и внедрение культуры поощрения как таковой. Ключом к успеху здесь является создание социальной среды, в которой менеджеры освобождаются от роли судей и становятся присяжными в деле признания работника.

4. Создавайте возможности для роста

Покидая компанию, сотрудники с высоким потенциалом часто говорят: «Я просто не видел здесь возможностей для себя».

Давайте смотреть правде в глаза: мы часто ходим на работу с корыстными интересами. Если мы не чувствуем, что можем прогрессировать в выбранной роли или карьере, то, скорее всего, начинаем искать другое место. Большинство исследований по вовлеченности показывают, что возможности обучения, профессионального развития и карьерного роста являются одними из главных драйверов удовлетворенности сотрудников. Сотрудники в возрасте до 25 лет ставят профессиональное развитие на первое место, и оно является приоритетом №2 для работников в возрасте до 35 лет.

Создание возможностей для роста - это задача системная и комплексная. Во-первых, должны быть возможности для развития как официальные, так и неофициальные, позволяющие людям учиться по ходу дела, развиваться и находить поддержку, в которой они нуждаются. Это означает разработку системы адаптации в компании и программы преобразований, развитие культуры поддержки и обучения, а также предоставления людям времени на обучение.

Во-вторых, компания должна поддерживать и уважать то, что мы называем «упрощением мобильности талантов». Необходимо содействовать внутренней мобильности, предоставляя людям свободу для создания чего-то нового.

Наконец, компаниям следует обращать внимание на поведение управленцев и лидеров, чтобы обучение, развитие и мобильность вознаграждались.

Один из лучших примеров обучающей культуры - это ситуация в ритейле. Большинство из нас имеют возможность посещать магазины, в которых сотрудники обучены и могут проявить инициативу. Как только чего-то не хватает, сотрудник выясняет, где это находится, подбирает правильный вариант, помогает клиентам оформить покупку. Непривилегированные в плане принятия решений и необученные работники в этом случае могут просто сказать клиентам, чтобы они обратились со своей проблемой к кому-то другому.

5. Определите миссию и цели

Исследования показывают, что некоторые лидерские практики непосредственно влияют на вовлеченность сотрудников.

Первая заключается в разработке и разъяснении глубокого смысла цели. Когда организации определяют свой успех глазами клиентов, влиятельных игроков или общества, люди оживают. Наше исследование показывает, что в компаниях, ориентированных на достижение целей, на 30% выше уровень инноваций и на 40% выше показатели удержания, и они, как правило, стремятся к тому, чтобы быть первыми или вторыми в своем сегменте рынка.

Как определить цель и миссию? По мнению некоторых специалистов, необходимо определить ценности компании в терминах всех заинтересованных сторон: сотрудников, инвесторов, партнеров и клиентов. Когда все заинтересованные стороны в выигрыше, с бизнесом все в порядке. Фармацевтические компании позиционируют себя как оздоровительные компании, ритейл переосмысливается как место, где представлены продукты для здорового питания; технологичные компании определяют себя как бизнес, помогающий людям получить информацию. Список можно продолжать. Когда вы предлагаете миссию и цель, которая содержит больше смысла, чем просто финансовую отдачу, то вы привлекаете увлеченных своей работой людей. И это позволяет достичь такого уровня приверженности и вовлеченности, к которому не поможет приблизиться ни один компенсационный пакет.

Однажды группа репортеров во время посещения NASA заметила дворника с метлой в руках. Они тут же достали диктофоны и задали ему вопрос: «В чем заключается ваша работа в NASA?» Он посмотрел в камеру и уверенно ответил: «Моя работа заключается в том, чтобы помочь человеку попасть на Луну». Многие ли из ваших сотрудников могут так ответить на подобный вопрос?

Второй важный элемент сегодня - прозрачность. Благодаря социальным сетям и интернету мы все привыкли к быстрым, открытым и прозрачным коммуникациям. Если ваша компания совершила мошенничество, вывала аварию, ей предъявили иск, расскажите об этом людям как можно скорее. Точно так же, если вы достигли особенных успехов или клиент выражает вам свое восхищение, делитесь этим со своим персоналом.

Создание прозрачных отношений - невероятно трудная задача для традиционных лидеров. Они часто уверены, что могут «управлять правдой» с помощью PR-специалистов. Сегодня это, как правило, невозможно, и люди сразу же замечают обман.

Третий важный аспект: лидеры должны постоянно инвестировать в людей. В компаниях с высокой вовлеченностью работают руководители, которые тратят деньги на обучение, регулярно встречаются с командами, обеспечивают обратную связь и искренне заботятся о каждом человеке. Наши исследования обучающихся организаций, проведенные в 2005, 2008 и 2011 годах (до, во время и после рецессии), показали, что компании, которые много инвестируют в развитие и обучение (расходы на одного работника) стоят на высокой планке в вопросах удержания сотрудников, внедрения инноваций и обслуживания клиентов, а также превосходят своих коллег в три раза по долгосрочной рентабельности. Эта тенденция показывает, что инвестиции в людей и в плохие, и в хорошие времена имеют значение.

Наконец, наше исследование показывает, что высшее руководство должно постоянно побуждать людей. Говоря о будущем, разделяя видение и переводя бизнес-стратегии в значимые понятия, руководство может стать одним из самых важных драйверов вовлеченности.

Акцент на простоте

Компании с высокой вовлеченностью сотрудников снимают административные барьеры и делают акцент на доверие, автономию и сотрудничество. Серия исследований на тему работы и производительности в Университете Роттердама показывает, что работники, которые работают в очень сложных условиях, как правило, чаще страдают заболеваниями сердечно-сосудистой системы, если они не получают локальную поддержку. Без увеличения количества возможностей и управления на местах эти сложности могут привести к многочисленным ошибкам и стрессам.

Southwest Airlines, один из топ-20 в рейтинге работодателей за 2014 год, оттачивает простоту и расширение прав и возможностей в своей бизнес-модели. Компания придерживается этого курса в подготовке управленческих кадров, позволяя команде (экипажу) принимать все решения для обеспечения безопасности, работы строго по времени и в рамках бюджета.

Получение обратной связи в режиме реального времени

Во-первых, HR-менеджеры и руководство должны иметь полное представление о тех факторах, которые перечислены, и понимать, как они связаны между собой. Мы должны сосредоточиться на том, как стратегии влияют на отдельных людей.

Во-вторых, важно, чтобы был инструмент, позволяющий получать регулярные, объективные и анонимные отзывы. Люди всегда хотят говорить о том, что работает, а что нет в их компании. Ежегодный опрос сотрудников представляет собой слишком медленный и ограниченный процесс. Четыре новых инструмента - Culture Amp, BlackbookHR, TINYhr и BetterCompany - предлагают различные способы измерения обратной связи сотрудников и их настроения.

Перевод: Степан Добродумов

Вовлеченность персонала организации за последние годы стала все более значимым показателем успешной деятельности предприятия. Предметом теории вовлеченности сотрудников становится поиск путей для того, чтобы компания смогла достигнуть намеченных стратегических целей и при этом создать особый климат для своих сотрудников, при котором все они (и рядовые работники, и менеджеры, и руководитель) будут заинтересованы в максимальной отдаче.

Что такое теория вовлеченности

На самом деле дать какое-либо точное определение или четко сформулировать постулаты этой теории довольно сложно, так как в ее основе лежит элементарный здравый смысл. Сложность также связана с тем, что на протяжении длительного времени для организации управленческой деятельности применялись зачастую неверные, неэффективные методы и теории. Сегодня разработка практик и теорий вовлеченности наконец-то ориентируется на реальное положение вещей и на здравый смысл.

Краткое описание теории заключается в следующем: главной задачей лидера организации становится создание такой атмосферы на предприятии, при которой сотрудники могли бы демонстрировать максимальную производительность, то есть присутствовали бы на своих рабочих местах не только потому, что обязаны, но и по собственному желанию. Лояльность и вовлеченность персонала (ВП) означают заинтересованность сотрудников в рабочем процессе, их преданность, инициативность и ответственность.

Для каждого руководителя чрезвычайно полезны работники, которые относятся к своим обязанностям так же, как предприниматель к своему бизнесу или как каждый человек к личным делам. Иными словами, вовлеченность персонала характеризует то, насколько сотрудники лично заинтересованы в деятельности, полностью занимающей их внимание, и готовы ли они прикладывать все усилия для ее осуществления.

Зачем нужна теория вовлеченности

Желанием практически любого работодателя являются идеальные, продуктивные сотрудники, но как этого можно достичь, знают немногие. Теория, описывающая вовлеченность персонала и методы ее повышения, необходима в качестве инструмента для устранения укоренившихся за века неэффективных методов управления.

Статистика говорит о том, что совсем небольшое количество сотрудников в полной мере вовлечены в рабочий процесс. Исследование вовлеченности персонала на Туманном Альбионе показывают, что в среднем всего двенадцать процентов работников большинства компаний действительно заинтересованы в своей деятельности. Когда речь идет о европейских предприятиях, то процент еще ниже.

Кроме определения понятия вовлеченности, теория позволяет выявить средства и курс для поднятия этого показателя. По мнению многих современных руководителей, успех организации во многом зависит от создания корпоративной культуры. Речь идет о системе, при которой вовлеченность персонала на всех уровнях поддерживается автоматическим образом.

Значение

Чтобы проиллюстрировать важность такого показателя, как вовлеченность персонала, можно сравнить предприятие с футбольной командой. Какими были бы результаты игр при двенадцатипроцентной вовлеченности игроков? Ни о каком успехе в этой сфере не может быть и речи, если футболисты заняты не происходящим на поле, а предстоящими свиданиями, приближающимся отпуском, новостями из Интернета и другими вещами. Очевидно, что при эффективном руководстве футбольными командами неизменно применяются принципы вовлеченности, правда, они носят другие названия.

Что на самом деле представляет собой вовлеченность работников

Управление вовлеченностью персонала - это набор принципов, мероприятий и методик, своеобразный подход. С его помощью руководство компании получает штат компетентных, ответственных, инициативных и активных сотрудников. Каждый из вовлеченных работников проявляет искреннюю заботу о предприятии, на котором работает. Он полностью посвящает себя рабочему процессу и прилагает максимум усилий для достижения высокой эффективности труда.

Следует отдавать себе отчет в том, что вовлеченность персонала - это всегда обоюдное взаимодействие, участниками которого выступают работодатель и сотрудник. Такой тип отношений становится возможным при наличии доверия и уважения между ними. Стремясь к высокой ВП, руководитель или менеджер предприятия обязан заняться формированием ясной и широкой системы коммуникаций. Также ему следует ясно указать работникам их задачи, предоставить им те полномочия, которые соответствуют их компетенции. Кроме того, повышение вовлеченности персонала неотделимо от комфортных условий труда и соответствующей корпоративной культуры.

Разница между удовлетворенностью компанией и вовлеченностью

Начиная с 70-х годов прошлого века постоянно пополнялась новыми разработками, призванными улучшить и оптимизировать процесс управления персоналом. Наиболее интересными и распространенными стали следующие теории:

• Удовлетворенности работой.
• Лояльности сотрудников.
• Полномочий сотрудников.

Главной их идеей становится мотивация и заинтересованность сотрудника в конкретной компании. Нередко эти теории путают с теорией ВП. Нельзя сказать, что они вовсе не имеют никакого отношения к ней. Будучи объединенными в одно целое и дополненными более новыми идеями об управлении, они могут быть элементами достаточно надежной теории вовлеченности. Основной разницей между этими понятиями становится то, что в отличие от высокой удовлетворенности компанией, лояльности и мотивации повышение вовлеченности персонала приводит к улучшению таких показателей:

• Качество сервиса и работы с клиентами.
• Качество продукции.
• Производительность труда.

Также наблюдается существенное сокращение количества прогулов, опозданий и самовольных отлучек с рабочего места, то есть повышение уровня удержания работников.

Вовлеченный сотрудник: кто он такой?

Итак, вовлеченность, мотивация персонала делают из работников не просто людей, которые присутствуют на рабочих местах, а сознательных и ответственных участников рабочего процесса. Они предпочитают поиск новых методов и идей для оптимизации своей деятельности, вместо того чтобы воспринимать существующие правила и устоявшиеся методы работы в качестве единственно возможных.

Можно утверждать, что действительно вовлеченный сотрудник обладает следующими качествами:

• Поглощение работой. Для него рабочий день проходит быстро.
• Поддержание концентрации на протяжении длительных периодов.
• Чувство сильной эмоциональной связи с компанией.
• Страстное (энтузиазм).
• Стремление к расширению сферы своей деятельности (гибкость).
• Адаптация к изменяющимся обстоятельствам.
• Стремление к развитию рабочих навыков.
• Отсутствие необходимости в напоминаниях и приказах.
• Своевременное выполнение заданий.
• Настойчивость.
• Инициативность.
• Ориентация на выполнение планов, целей.
• Добросовестность.
• Ответственность и обязательность.
• Преданность работе.

Во многом воспитание сотрудников с такими качествами становится возможным с помощью соответствующей корпоративной культуры.

Каким образом можно измерить показатели вовлеченности сотрудников

Для того чтобы улучшить какой-либо показатель, его нужно сначала измерить. При оценке явлений, на которые оказывает влияние человеческий фактор, бывает чрезвычайно сложно получить достоверные и объективные данные.

Оценка вовлеченности персонала выполняется специалистами на основе изучения общих принципов формирования вовлеченности. Зная, как происходит возникновение этого явления, можно оценить его и рассчитать индекс вовлеченности (ИВ).

Эта методика основана на том, что ВП включает три составляющие:

Все эти факторы вовлеченности персонала имеют большое значение для расчета ИВ. Однако их удельный вес в численном показателе, рассчитанном для разных компаний, будет отличаться. Например, для ИВ организации с амбициозными корпоративными задачами значение первого фактора станет определяющим. Это обусловлено тем, что такие предприятия стремятся привлечь к решению общих задач большинство своих сотрудников. Однако тонкость заключается в том, что оптимальное значение этого фактора в ИВ не будет больше 50 процентов, так как хорошие рядовые сотрудники вовлечены в собственный трудовой процесс.

Как правило, значение третьего фактора при оценке ВП минимально. Конечно, он принимается в расчет, но редко превышает 20 процентов. Это неудивительно, ведь результативность инноваций зависит от того, как они будут внедрены и использованы во время рабочего процесса.

Анкетирование: суть приема

Главным источником информации об уровне ВП становится опрос сотрудников компании каким-либо способом. Наиболее информативным считается анкетирование, которое может быть открытым или анонимным по желанию работодателя.

В зависимости от размера компании и масштаба исследований опросники могут содержать совершенно разное количество пунктов. Вопросы формулируют традиционным образом или предлагают согласиться/не согласиться с тезисом.

Форма ответов может содержать варианты (тесты) или же вопросы остаются открытыми. Характер ответов дает понятие о том, в какой степени персонал предан организации.

Примеры основных вопросов

Существует несколько универсальных вопросов, ответы на которые способны дать общую информацию об уровне ВП:

• Известно ли вам, какие результаты вашей деятельности ожидает увидеть руководитель?
• Располагаете ли вы материалами и оборудованием, необходимыми для вашей трудовой деятельности?
• Есть ли у вас возможность ежедневно на протяжении своего рабочего дня делать то, что у вас очень хорошо выходит?
• В течение прошедшей недели высказывали ли вам похвалу или вручали ли награды за качественно выполненную работу?
• Выказывает ли ваш руководитель или сотрудник заботу о вашем личностном росте?
• Есть ли у вас коллега, поощряющий ваш профессиональный рост?
• Учитывают ли ваши сотрудники и руководитель ваше профессиональное мнение?
• Считаете ли вы верным утверждение: благодаря целям деятельности предприятия я осознаю важность моей работы?
• Заинтересованы ли ваши сотрудники в том, чтобы выполнять работу с позиций высокого качества?
• Имеете ли вы друга на работе?
• Обсуждали ли вы с кем-нибудь на рабочем месте свой прогресс за последние шесть месяцев?
• Могли ли вы научиться чему-нибудь новому и получить профессиональный рост за последние шесть месяцев?

После анализа полученных данных руководство компании принимает решение о внесении изменений в корпоративную культуру и определяет, какие будут использованы методы вовлеченности персонала (точнее, ее повышения).

Что можно предпринять для повышения вовлеченности

Есть несколько универсальных методик, позволяющих довольно скоро после внедрения добиться впечатляющих результатов:

Указанная методика вовлеченности персонала - это далеко не полный список, так как каждое предприятие выбирает стратегию с учетом собственных возможностей и задач, так как в каждой организации уровни вовлеченности персонала разные.

Политика компании

Знание сотрудником целей и задач компании, которые наделяют его работу смыслом и ориентируют на результат способно повысить вовлеченность команд. Отсутствие информации о стратегии компании, наличие двойных стандартов, расхождение слов и дела у руководства имеют обратную реакцию. Отлаженные бизнес-процессы, наличие понятных и актуальных регламентов и процедур помогают качественно справляться с поставленными задачами.

Поэтому необходимо отслеживать, знают ли сотрудники о миссии компании, соотносят ли свои ценности с ценностями компании, знают ли все направления деятельности компании.

Организационный климат

Вовлеченные сотрудники имеют отличные отношения и взаимопонимание с руководителем и коллегами. Сейчас во многих развитых странах стало популярно следить за уровнем счастья сотрудников, как в работе, так и вне ее. Счастливые сотрудники более производительны и более увлечены работой. А хорошие отношения с руководством сделают сотрудника счастливее, ведь работать в таком случае легче. Не зря говорят «люди не бросают свою работу, они бросают своего руководителя».

Даже небольшое количество сотрудников могут повлиять на вовлеченность и мотивацию всей команды. Поэтому важно отслеживать отношения в коллективе и улучшать их.

Организация труда

Современные исследования уже не раз доказали тот факт, что сотрудники должны быть удовлетворены окружающей их средой и наслаждаться местом, где они работают. Здоровые сотрудники берут меньше больничных и имеют больше энергии. Правильное питание, физические упражнения и сон способствуют улучшению самочувствия работника, что позволяет быть более продуктивными.

К данной группе факторов также относится понимание критериев выплаты заработанной платы, ее справедливости, понимание своих обязанностей и наличие возможности самому планировать свою работу.

Самореализация

Отсутствие признания и самореализации – это основная причина, из-за которой люди покидают свои рабочие места. Компании с высокой вовлеченностью сотрудников и сильной корпоративной культурой имеют значительно более низкую текучесть кадров.

Из нашего опыта, практически во всех исследованиях одним из значимых факторов, влияющих на вовлеченность персонала является наличие конструктивной регулярной обратной связи. Большинство руководителей неохотно проводят подобные беседы с подчиненными из страха перехвалить и расслабить человека или из страха расстроить и демотивировать работника. Поэтому важно обучать руководителей технологии предоставления обратной связи, чтобы они вдохновляли и мотивировали сотрудников на профессиональный и личностный рост, на достижение поставленных задач.

Каждый фактор предполагает свои методы повышения вовлеченности. Можно заниматься всеми вышеперечисленными факторами, если у компании достаточно для этого ресурсов, но если необходимо расставить приоритеты, важно выделить ведущий для каждой категории персонала и сосредоточиться именно ни нем. В этом способны помочь методы статистической обработки данных, когда после проведения опроса мы выявляем ключевые факторы вовлеченности. Тогда появляется возможность сосредоточиться на самом важном и отказаться от неэффективных методов управления вовлеченностью. Набор таких факторов зависит от условий, в которых работает компания, ее отрасли, региона, корпоративной культуры и является уникальным набором, присущим именно ей.

В следующей статье мы рассмотрим самые частые ошибки в работе с вовлеченностью.

Основные признаки вовлеченности работника:

1. Интерес к работе, который выражается в стремлении сделать свою работу как можно лучше и быстрее. Сотрудник по своей инициативе задерживается на работе, чтобы выполнить задачу. Он думает о работе во внерабочее время, пытается найти решение каких-то вопросов. Обсуждает рабочие вопросы с коллегами по собственной инициативе, потому что ему это интересно. Читает специальную литературу, с удовольствием учится. В целом такое отношение к работе приводит к получению удовольствия от хорошо сделанной работы.

2. Помимо интереса к работе, вовлеченного работника отличает понимание своих задач и способность самостоятельно расставлять приоритеты. Если работник вовлечен, он никогда не станет сидеть на работе «сложа руки», либо заниматься посторонними делами, никогда не скажет «а я сделал, что вы сказали, больше не знаю чем заняться». Вовлеченный работник сам может определить, какие задачи нужно решать, даже если текущие планы выполнены, он найдет на что направить свои усилия.

3. И, наконец, вовлеченность проявляется в более высоком уровне инициативности. Вовлеченность приводит к нацеленности на постоянное совершенствование как собственной работы, так и бизнес-процессов в компании.

В итоге основным эффектом от вовлеченности персонала является повышение производительности труда и развитие организации за счет инициативы снизу. В результате вовлеченности персонала формируется инновационная среда в компании, способствующая как появлению инновационных идей, так и более быстрому их внедрению. Если инновация внедряется сверху – происходит это обычно долго и тяжело. Если же инициатива исходит от рядовых работников или же они быстро понимают суть инноваций, предложенных руководством, и включаются в их реализацию, то сроки внедрения сокращаются в разы.

Кроме того, чем выше вовлеченность персонала, тем лучше атмосфера в коллективе, выше уровень удовлетворенности персонала трудом в компании.

Таким образом, вовлеченность – комплексный показатель, замеряющий состояние корпоративной культуры компании и потенциал ее развития за счет неравнодушия персонала к своей работе и к делам компании, в которой они работают.

Что влияет на вовлеченность?

Вовлеченность зависит как от усилий компании, так и от особенностей самого работника. Понимая, какие факторы оказывают влияние на вовлеченность, и насколько они развиты в компании, можно управлять данным процессом.

Компания может создать условия, которые будут способствовать развитию вовлеченности. Что же это за условия?

Общая обстановка в компании, атмосфера открытости и диалога очень способствует вовлеченности. Наоборот, наличие двойных стандартов, расхождение слов и дел у руководства снижает вовлеченность. Огромное влияние на вовлеченность оказывают традиции компании и личный пример лидеров мнений. Если неформальные лидеры искренне заинтересованы в делах компании, они формируют вокруг себя круг таких же энтузиастов. Если же в лидерах циники и скептики, то проявлять заинтересованность в работе становится практически неприлично.

Политика в отношении информирования персонала также очень важна. Если в компании наблюдается стремление засекретить как можно больше информации, то не стоит и ожидать вовлеченности.

Способствует вовлеченности и прогрессивность системы управления. Практика создания межфункциональных рабочих групп, организации обмена опытом, разного рода горизонтальных коммуникаций приводит к увеличению участия персонала в принятии решений, и как следствие к росту вовлеченности.

Отсутствие четких целей и понимания видения руководства относительно перспектив компании приводит к снижению вовлеченности. Боясь совершить ошибку и сделать что-то не так, сотрудник предпочитает вообще ничего не делать.

Немаловажна и кадровая политика, наибольшее влияние на вовлеченность персонала оказывает такие ее составляющие как система отбора персонала и система карьерного продвижения.

Если в системе подбора учитываются не только образование, опыт работы и профессиональные навыки кандидата на работу, но и общее отношение кандидата к труду и своей профессии, то обычно уровень вовлеченности в такой компании выше.

Также сильное влияние на вовлеченность оказывает существующая в компании система карьерного продвижения. Если наиболее профессиональные и активные работники регулярно продвигаются по служебной лестнице (или в небольших компаниях получают возможность расширить круг выполняемых функций и получают большие полномочия), то вовлеченность повышается. Причем важно, чтобы вовлеченность была условием карьерного роста и равнодушные работники не могли претендовать на повышение в должности. Вообще, чем выше уровень работника в служебной иерархии, тем обычно выше его уровень вовлеченности. Часто просто в силу того, что на более высоком уровне иерархии сотрудник получает доступ к большему объему информации, оказывает большее влияние на принимаемые решения.

К субъективным факторам, оказывающим влияние на вовлеченность, относятся:

• Возраст работника
• Стаж работы
• История и перспективы карьерного продвижения, а также текущий уровень в иерархии компании

Исследования показывают, что молодые люди до 35 лет имеют меньшую вовлеченность, чем их старшие коллеги. Причем проблема носит глобальный характер, современное молодое поколение в разных странах более равнодушно относится к работе, а если есть такая возможность, то предпочитает и вовсе не работать. Поэтому компаниям очень важно проводить в отношении молодежи особую политику, выявлять потребности молодежи, стремиться совместить их с целями компании. И в целом уделять данной группе персонала большее внимание, реализуя различные молодежные программы, интересные молодежи и повышающие их заинтересованность в труде.

Также многие компании замечают, что вовлеченность и стремление развивать компанию и развиваться вместе с ней без создания определенных условий со временем угасает. Новичок стремится поскорее влиться в коллектив, он полон энергии и готов свернуть горы. Но постепенно энтузиазм и боевой задор проходит. Накапливаются разочарования, пропадает вера в то, что можно что-то быстро изменить. И чем дольше работник работает в компании, тем более спокойно он относится к своей работе. Да, растет профессионализм, вырабатываются эффективные приемы труда, налаживаются контакты и связи, происходит осознание внутренних организационных процессов. Но вот желание работать ночи напролет, чтобы справиться с поставленной задачей пропадает. Все меньший интерес вызывают новые задачи и инициативы руководства. Новая стратегия либо не замечается вовсе, либо принимается со скептицизмом «как же, плавали, знаем». Особенно это относится к работникам, функции и круг задач которых не меняется долгое время. При снижении интереса к работе наибольшее действие оказывает именно увеличение полномочий, расширение круга решаемых задач, новые перспективы. Если же работник из года в год выполняет одну и ту же работу, то его вовлеченность в лучшем случае не падает, оставаясь на одном уровне. Конечно, бывают исключения. Но если брать среднестатистического работника дела обстоят именно так. Понятно, что такая ситуация не может удовлетворять руководство компании, которое само обычно вовлечено в дела компании максимально и ожидает такого же отношения от подчиненных.

Чем выше должность, тем выше вовлеченность в силу объективных причин. Возможность оказывать влияние на политику компании максимально способствует вовлеченности. А более высокий уровень в иерархии обеспечивает работника большим объемом информации, он лучше понимает происходящие в компании процессы, имеет возможность на них влиять.

Поэтому проблема вовлеченности для руководителей высшего звена, как правило, не стоит. Это люди, которые сами призваны вовлекать своих подчиненных, вести их за собой. Не наблюдается особых сложностей и с вовлечением карьероориентированных людей, которых регулярно повышают в должности, расширяя тем самым спектр их влияния и возможностей. В итоге основную сложность представляет вовлечение в жизнедеятельность компании рядового персонала, либо не нацеленного на карьерное продвижение, либо не имеющие возможностей для такого продвижения.

Следовательно, для компаний важно уделять внимание (вовлекать, заинтересовывать) таким группам персонала как молодежь, не карьероориентированные работники, работники более 5 лет проработавшие в одной должности.

Кроме того, на вовлеченность может оказывать влияние даже общая обстановка в стране и даже в мире. Сегодня, спустя полтора года после начала кризиса многие работодатели отмечают снижение производительности труда вызванные на первый взгляд субъективными факторами. Даже обычно активные и неравнодушные сотрудники теряют интерес к работе, снижается инициатива, работники сами сокращают свое рабочее время. Люди не интересуются новостями, не обсуждают дела компании в неформальной обстановке. Все это признаки накопленной усталости и снижения вовлеченности, вызванные макрофакторами. Влияние таких факторов обычно носит временный характер и требует от работодателя порой просто понимания и чуткости по отношению к своему персоналу. Иногда важнее дать работникам передохнуть, не ожидая от них особого энтузиазма, тогда спустя какое-то время можно возобновить разнообразные программы вовлечения.

Как оценить уровень вовлеченности

Используемая нами авторская методика оценки уровня вовлеченности основана на алгоритме формирования вовлеченности. Понимая, каким образом формируется вовлеченность, мы можем оценить ситуацию по каждому фактору и вычислить индекс вовлеченности.

Данная методика предполагает, что вовлеченность персонала формируется их трех составляющих:

• вовлеченность в решение корпоративных задач
• вовлеченность в рабочий процесс, заинтересованность в работе в целом
• инициативы и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании

Каждая из этих составляющих вносит свой вклад в расчёт индекса вовлеченности. В зависимости от специфики компании вес каждой составляющей в индексе будет различаться. Для компании, которая ставит перед собой амбициозные корпоративные задачи и стремится вовлечь в их решение как можно больше своих работников, вес вовлеченности в решение корпоративных задач будет большим, чем у остальных факторов. При этом он не должен превышать 50%, т.к. для рядовых сотрудников все-таки более важным остается вовлеченность в рабочий процесс в целом, отношение к своей работе как таковой, независимо от того в какой мере работник включен в решение стратегических корпоративных задач в силу своих функциональных обязанностей. Минимальный вес при расчете вовлеченности имеет третий фактор – инициативность и нацеленность на развитие компании посредством внедрения инноваций. Данный фактор должен учитываться, но не стоит определять для него вес более 20%, т.к. инновации приносят результат только при условии их внедрения и последующего использования в текущем рабочем процессе.

Рассмотрим подробнее каждую составляющую.

Вовлеченность в решение корпоративных задач

Вовлечение персонала в решение корпоративных задOч начинается с максимально полного информирования персонала об этих задачах (см. Рисунок 1). Чтобы с энтузиазмом решать поставленные задачи необходимо как минимум знать, о том, что такие задачи поставлены.

Руководитель компании среднего бизнеса был сильно удивлен, когда консультанты сообщили ему, что начальники отделов продаж не контролируют просроченную дебиторскую задолженность и не прилагают никаких специальных усилий по её сокращению. Он считал, что такая задача является сама собой разумеющейся, и никогда не информировал подчиненных о состоянии дел в целом по компании и не подчеркивал, насколько данный показатель важен. Подчиненные, в свою очередь, считали, что с дебиторской задолженностью в их компании все обстоит благополучно. Все они пришли из других компаний, где данный показатель был выше, поэтому считали, что дела обстоят не просто нормально, а хорошо. Такое их мнение подтверждалось тем, что руководитель на всех совещаниях говорил о марже, но вообще не упоминал о просроченной дебиторской задолженности. Поэтому начальники отделов тоже были удивлены, что оказывается перед компанией стоит задача сокращения просроченной дебиторской задолженности и что этой задаче руководитель придает такое значение.

Конечно, задача максимум – добиться 100% осведомленности персонала о корпоративных задачах, однако практически это сделать бывает очень сложно. Существуют работники, которые не знают о корпоративных задачах не потому, что до них не доводится информация или они не имеют возможности её получить, а потому, что они не хотят быть информированными. Они просто не интересуются такой информацией и пропускают ее мимо ушей даже если им говорят об этом лично. Тем не менее, и таких работников можно вовлекать в корпоративные процессы. Многократное повторение информации через различные источники информации позволяет все-таки донести нужную информацию до всего персонала.

На протяжении трех лет в одной крупной компании проводили политику повышения клиентоориентированности. Опрос, который был проведен перед началом разъяснительной кампании, показал, что персонал вообще не понимает, чего от них требует руководство. Многие считали, что если они лидеры рынка и известны любому потребителю, то уже это делает их клиентоориентированными. Поэтому, продумывая алгоритм информирования персонала, руководство понимало, что особый акцент необходимо сделать на разъяснении самого термина «клиентоориентирвоанность», на примерах показывая работникам, что является клиентоориентированным поведением, а что нет. Для этих целей использовались самые разнообразные способы. Стандартные – публикация в интранете соответствующих нормативных документов, в которых данная задача ставилась и обосновывалась, интервью первых лиц в корпоративной прессе, серия публикаций о позитивном опыте разных подразделений, тренинги для персонала, непосредственно работающего с клиентами. Были задействованы и необычные формы информирования. Коммерческий департамент ввел практику сбора от клиентов фотожалоб. Любой клиент мог сфотографировать или снять на видео что-то, что вызвало его неудовольствие в работе компании. Файлы принимали в едином центре, обрабатывали, и на их основе раз в квартал готовился материал, который размещали в интранете, показывали на совещаниях, использовали для учебных целей. Фото и ролики бывали курьезные, и скоро персонал стал с интересом наблюдать за выходом новых материалов. При этом каждый очень стремился не стать главным героем в таком материале. Также отклик у персонала нашла акция «День клиента». Один день в квартал каждый сотрудник коммерческого департамента направлялся в командировку в смежное подразделение (как клиент) с целью выявить факты клиентоориентированного и неклиентоориентированного поведения. Чем больше сотрудник смог заметить фактов (как негативных, так и позитивных), тем выше оценивалась такая командировка. Руководители отделов раз в месяц обобщали наблюдения подчиненных и также размещали их в интранете в качестве наглядной демонстрации. Через три года такой разъяснительной работы большинство персонала уже понимало, какая перед компанией стоит задача, что такое клиентоориентированность и чего от них хотят (и руководство и клиенты).

Другими словами, следующий шаг на пути вовлечения работника в решение корпоративных задач после информирования об этих задачах – добиться правильного понимания поставленных целей. Важно, чтобы сотрудник не только знал о стоящих перед компанией задачах, но и правильно их понимал, видел связь своей работы с общими задачами компании.

Для этого необходимо организовать систему обратной связи, чтобы убедиться, что работники все понимают правильно. При этом обратная связь может быть как централизованной, так и персональной.

В крупной логистической компании пришли к выводу, что наиболее действенный инструмент обратной связи на уровне компании в целом – это ежегодный мониторинг мнений персонала, который проводился в форме анкетирования. Данные опроса сопоставлялись с высказываниями сотрудников на форуме в интранете. Далее результаты анализа доводились до сведения всех руководителей, перед которыми ставилась задача провести в своих коллективах информационные совещания, ответить на те вопросы персонала, которые встречаются в компании чаще всего и выявить вопросы, которые есть у непосредственных подчиненных.

В другой, производственной компании, хорошо зарекомендовала себя практика проведения ежемесячных совещаний непосредственно в цехах, на рабочих местах производственных бригад. В течение месяца собирались вопросы персонала (через почтовые ящики в цехах и электронную почту), эти вопросы систематизировались и раздавались руководителям, к которым они были обращены. В цех по графику выходила группа руководителей и ведущих специалистов (начальник цеха, один из заместителей, экономист, нормировщик, кадровик, представитель профсоюза). Работа бригады на полчаса останавливалась и руководство общалось с рабочими, сначала отвечая на поступившие заранее вопросы, а затем отвечая на устные вопросы. Встреча начиналась с краткой речи начальника цеха, который рассказывал о последних новостях, которые он в свою очередь узнавал на оперативках у генерального директора. По итогам встречи, кадровик готовил протокол, учитывая какие вопросы были заданы, какие вызвали отклик или недовольство, какие остались без ответа и требовали решения. Начальник цеха постоянно контролировал исполнение этих протоколов. Таким образом, руководство всегда было в курсе того, о чем думает персонал и насколько правильно понимает поставленные задачи.

Следующий уровень вовлеченности – поддержка и принятие корпоративных задач. Обеспечить поддержку работников можно заинтересовав их, показав им выгоды (как материальные, так и нематериальные). В данном случае уже необходимо задействовать мотивационные инструменты. Важно показать, что участие в реализации общих задач повышает статус работника, доверие к нему со стороны руководства, предоставляет ему дополнительные возможности (как собственного развития, так и непосредственного участия в принятии решений по развитию компании).

Крупная компания в сфере услуг приняла решение внедрять систему менеджмента качества. Были приняты соответствующие решения, выявлены «узкие» места, начата работа по реализации намеченных планов. Однако по прошествии четырех лет руководство не заметило особых эффектов от своих усилий в этом направлении. Было решено пересмотреть подходы к вовлеченности рядового персонала в решение данной задачи. Был запущен проект обучения действием, построенный по каскадному принципу. Обучение начали с управленческой команды. Т.к. все руководители уже хорошо владели теорией вопроса, то обучение проходило в форме подготовки проекта улучшения. Каждый руководитель по специальной технологии выбирал наиболее важную по его направлению задачу и разрабатывал проект ее решения. Причем в его задачу входило и включение в проект своих подчиненных, которым поручались отдельные части общей задачи. По итогам защиты проектов принимались управленческие решения. В частности каждое нижестоящее подразделение получало целевую установку по направлению поиска улучшений. На среднем уровне управления проводилось уже более глубокое теоретическое обучение, т.к. за пять лет с начала внедрения системы менеджмента на этом уровне сменилось уже много сотрудников и важно было сформировать единое понятийное поле у всех. Тоже проводилось и на уровне исполнителей. Практически перед каждым работником была поставлена задача – выявить возможность повышения эффективности, выдвинуть рацпредложение и реализовать его (либо организовать реализацию). Для активизации участия персонала в данной работе было:

• введено соревнование по числу поданных предложений от каждого структурного подразделения
• в докладе на ежемесячной дирекции, каждый руководитель должен был доложить о результатах данной работы
• было введено изменение в положение об аттестации. Любое продвижение по службе стало возможно только если работник разработал и внедрил какое-либо рацпредложение.
• была введена премия за инновации, которая выделялась на лучшие по итогам соревнования подразделения
• в еженедельной корпоративной газете была ведена рубрика «Внедряем систему менеджмента качества», в которой описывались реализуемые проекты.

В результате уже через год, работа по данному направлению активизировалась, многие инициативы, которые до этого тормозились по тем или иным причинам были, наконец, запущены.

В качестве показателя данного уровня вовлеченности можно использовать % участия персонала в реализации инноваций (участие в различных проектах, рабочих группах, инициативах)

Первые три рассмотренных уровня вовлеченности направлены на работу со всеми работниками. Тех же работников, которые демонстрируют более высокую вовлеченность, можно рассматривать как кадровый резерв компании. Понятно, что таких сотрудников уже не так много и работа с ними должна носить более точечный, персональный характер.

4 уровень вовлеченности предполагает не только знание, понимание и поддержку корпоративных задач, но и активное их продвижение, привлечение сторонников. Сотрудники, которые демонстрируют данный уровень вовлеченности - это лидеры мнений, агенты изменений. Оценить, насколько развит в компании данный уровень можно с помощью определения доли персонала, который участвуют в корпоративных конкурсах, выдвигает предложения, выступают с инициативами.

И максимальный уровень вовлеченности характеризуется участием в разработке корпоративных задач. Сотрудники, имеющие такой, максимальный, уровень вовлеченности - это творцы, которые сами формирует настоящее и будущее компании, участвуют в органах управления, причем не только в качестве руководителей, но и как инициаторы, любых инноваций (рационализаторы, победители конкурса инициатив, члены общественных советов). Рис. 1.

Таким образом, если перевести описанные уровни вовлеченности в решение корпоративных задач в числовые значения и присвоить каждому уровню соответствующий балл, мы получим следующую градацию.

Инструмент измерения вовлеченности в решение корпоративных задач

Рассмотрим, каким именно образом можно оценить вовлеченность в решение корпоративных задач с помощью анкетирования персонала. Наша методика предполагает использование в анкете следующего вопроса:

«В нашей компании реализуются различные инновационные проекты. Оцените ваше отношение к каждой из перечисленных задач по предложенной шкале. В таблице в каждой строке выберите вариант ответа, который вам подходит»

Список корпоративных задач формируется для каждой компании в зависимости от ее текущих приоритетов. Важно отобрать для оценки ключевые задачи и проекты, реализация которых наиболее важна для компании. Работник отмечает, в какой степени он вовлечен в решение каждой из предложенных задач. Варианты ответов соответствуют рассмотренным выше уровням вовлеченности.

Вовлеченность в рабочий процесс

Исходя из вышеизложенного, наша методика включает следующие критерии вовлеченности в рабочий процесс

1. Понимание своих задач и функций, знание ожиданий руководства и критериев оценки

2. Возможности для качественного выполнения работы, обеспеченность условиями (оборудование, материалы, информация) для нормальной работы

3. Регулярная позитивная оценка труда, признание заслуг со стороны руководства

4. Постоянное внимание к работнику, демонстрация заинтересованности в результатах его труда со стороны коллег и руководства

5. Интерес со стороны коллег и руководства к мнению и оценкам, неформальное общение на рабочие темы, регулярный, свободный и заинтересованный обмен мнениями

6. Возможность учиться и развиваться, профессионально расти в процессе работы, новые задачи и помощь в их реализации

7. Осознание важности своей работы. Гордость за профессию и компанию в которой работаешь.

Инструмент измерения вовлеченности в рабочий процесс

Для измерения уровня вовлеченности в рабочий процесс мы используем вопрос в анкете, сформулированный по принципу семантического дифференциала. Респонденту предлагается найти место, соответствующее его мнению на шкале между полярными высказываниями.

«В таблице, в каждой строке перечислены противоположные утверждения. Поставьте галочку или крестик в той ячейке между двумя утверждениями, которая ближе вашему мнению.»

Инициативы и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании

В качестве критериев инициативности и нацеленности на повышение эффективности работы и развитие компании мы используем следующие:

• Самостоятельное планирование работы, правильное понимание приоритетов в работе
• Ориентация на командный результат
• Увлеченность работой
• Неравнодушие к работе и результатам труда
• Творческий подход и инициатива

Инструмент измерения инициативности

Для измерения данной составляющей уровня вовлеченности мы используем перечень утверждений, с которыми респондент соглашается или нет. За согласие с утверждениями 1,2,4,5,6,8 начисляется по одному баллу, за несогласие с утверждениями 3,7 также начисляется по одному баллу

Отметьте все перечисленные ниже утверждения, с которыми Вы согласны.

• Каждый сотрудник должен знать, какие задачи приоритетны, и выполнять работу не ожидая указаний.
• Если корпоративная вечеринка перерастает в производственное совещание – это нормально, значит, люди увлечены своей работой.
• Готовят, что нужно быть осторожным с проявлением инициативы, т.к. она наказуема исполнением.
• Если увлечен работой, что забываешь о своих личных проблемах.
• Нужно интересоваться работой коллег и помогать им.
• Хороший работник всегда откликается на призывы руководства представить свои предложения.
• Достаточно просто хорошо делать свою работу, инициатива и творческий подход могут и навредить.
• Если есть идеи по улучшению работы, нужно обязательно их высказывать

Индекс вовлеченности работника

Индекс вовлеченности персонала компании в целом определяется как среднее арифметическое от индексов вовлеченности всех респондентов.

При этом важно, чтобы выборка для проведения исследования была либо сплошной (для небольших компаний), либо рассчитывалась специальным образом и была репрезентативной.

Рассмотренная методика расчета индекса вовлеченности предполагает гибкую настройку на специфику конкретной компании, в которой измеряется вовлеченность. Настройка может осуществляться:

• за счет изменения весов каждой из трех составляющих вовлеченности (вовлеченность в корпоративные задачи, вовлеченность в рабочий процесс, инициативность). Для этого необходимо увеличить или уменьшить количество утверждений, предлагаемых респонденту для оценки в каждом блоке вопросов.
• за счет возможности изменения формулировок в зависимости от специфики компании. При оценке вовлеченности в решение корпоративных задач формулировки собственно задач должны включать приоритетные задачи конкретной компании. Формулировки второй и третьей составляющей также могут меняться в зависимости от текущих приоритетов и особенностей компании.