Оптимизация рабочего времени: пути решения. Оптимизация численности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса

В компании, численность которой превышает одного человека, как правило, имеются различные подразделения - сбыт, маркетинг, бухгалтерия и пр. Задачи, решаемые этими службами очень различны, различны и принципы их организации и функционирования. Тем не менее, можно описать универсальный алгоритм, который возможно использовать при оптимизации любого подразделения, не зависимо от его назначения и оргструктуры. Этим мы сейчас и займемся.

Что такое оптимизация?

Оптимизация деятельности - это комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности подразделения (или предприятия в целом). Суть этих мероприятий можно выразить известным девизом - «Выше, дальше, лучше!». То есть, в результате предпринятых действий подразделение начинает демонстрировать повышение производительности, снижение затрат и т.д.

Итак, приступаем. Наша задача - описание универсальных этапов оптимизации деятельности подразделения.

Возникновение запроса на оптимизацию

Формальный запрос на оптимизацию может исходить как от руководства компании, так и от руководителя подразделения, ищущего «что бы тут подправить». Соответственно, во втором случае запрос обычно довольно общий, направленный на общее совершенствование системы, а в первом - более конкретный, вызванный недовольством конкретными показателями подразделения. Например, у руководителя компании может возникнуть желание уменьшить расходы конкретной службы. Дескать, слишком много она потребляет. Особенно часто такое желание возникает в отношении подразделений, напрямую не влияющих на экономические результаты компании. Пример - отдел персонала, особенно, если его функции ограничены рекрутингом.

Но желание сократить издержки - далеко не единственный мотив для преобразований. Чаще всего речь идет о том, что подразделение в существующем виде недостаточно эффективно справляется со своими обязанностями.

Формулирование запроса служит запускающим элементом, именно с него все и начинается. И первым этапом в этом действе становится «Определение миссии и экономической функции подразделения»

Определение миссии и экономической функции подразделения

Наверное, этот пункт вызовет наибольшее удивление. Казалось бы, чего же тут определять? Отдел продаж - продает, курьерская служба - доставляет, отдел рекламы - рекламирует. И так далее. Однако, все совсем не так просто.

Начнем с того, что в сегодняшнем российском бизнесе понятийный аппарат более-менее устоялся, а вот с должностными обязанностями в пределах одной должности все еще очень далеко от унификации. Люди, занимающие должность с одним и тем же названием, в разных компаниях могут заниматься совершенно различными делами. Самый показательный пример - маркетологи. Разброс того, что могут вменить им в обязанности - от написания концепции развития бизнеса до личных продаж. То же самое с менеджерами по персоналу. У кого-то - обучение, мотивация, корпоративная культура, а у кого-то - хронический беспросветный рекрутинг. И такой разброс можно найти по большинству компаний.

И именно поэтому, прежде чем что-то улучшать, нужно определить, какое же место это что-то занимает в общем здании компании.

Соответственно, ответ на этот вопрос будет включать в себя:

1. Описание конкретных задач, решаемых на уровне данного подразделения

2. Место подразделения в исполнении общей деятельности компании

3. Определение экономического участия в общей деятельности компании

При ответе на данные вопросы нужно стараться соблюдать максимальную четкость и конкретность формулировок. Все-таки, это делается не «для галочки», поэтому формулировки типа «Всемерно способствовать росту благосостояния компании» тут не уместны.

Определение критериев эффективности

Этот пункт является ключевым. В зависимости от того, что будет избрано в качестве критерия эффективности, и будет строиться вся дальнейшая работа. Как правило, критерии выбираются исходя из задач, определенных в предыдущем пункте. То есть, в основу анализа кладется исполнение «уставных целей» подразделения. Например, определена для службы безопасности задача «предотвращение хищений собственности компании» - значит, количество хищений и будут этим самым критерием для этой задачи.

Таким образом, ранее сформулированные задачи дают нам возможность оценки результативности действий подразделения.

Если же мы сталкиваемся с невозможностью оценки, значит - задачи были сформулированы неверно, в процессе были допущены расплывчато-бессмысленные формулировки, и нужно возвратиться на один пункт назад. На колу мочало, начинай сначала.

Но вот - критерии определены, и следующим нашим шагом будет «Оценка эффективности подразделения»

Оценка эффективности подразделения

Тут все понятно. Берем выбранные критерии эффективности и оцениваем ситуацию по каждому из них. Что-то можно оценивать в числовой форме, что-то по принципу «удовлетворительно/неудовлетворительно». В итоге получаем общий отчет по подразделению, где наглядно представлена ситуация по каждой из поставленных перед ним задач. И, глядя внимательным взглядом на этот отчет, мы приступаем к следующему этапу - «Постановке задач оптимизации»

Постановка задач оптимизации

Очевидно, что этот этап также не вызывает особого труда. Оптимизировать нужно те пункты, которые сильнее всего «провисли» при проведении оценки. Формулировать задачи оптимизации стоит в положительных терминах, т.е. в качестве цели указывать желаемый результат, а не отсутствие нежелательного. Проще говоря, задача «уменьшить средний срок работы по вакансии до полутора недель» - это правильная задача.

И вот теперь, когда все задачи поставлены, начинается самое интересное. А именно - «Мероприятия по оптимизации»

Мероприятия по оптимизации

И, как ни странно, начинаем мы эти мероприятия почти с того же самого, что и пол-страницы назад. То есть - с анализа. Но это уже другой анализ, направленный на выявление внутренних резервов. И начинается он с «Составления общего списка функций внутри подразделения»

Составления общего списка функций внутри подразделения

Данный список ближе всего к подробной должностной инструкции, с той разницей, что делается для всего подразделения в целом. Но для простоты его стоит разбить в соответствии с отдельными должностями. Таким образом, мы получаем детальный перечень функций, исполняемых сотрудниками подразделения. И идем дальше.

Оценка успешности исполнения функций

Здесь мы, опять же, проводим оценку. Но уже не в общем, как раньше, а по каждой из функций. И получаем наглядную картину - какие именно функции хромают и как они распределены среди сотрудников.

В самом простом случае выясняется, что все сбои происходят у одного человека и правильное решение - этого человека заменить. Но такая ситуация - самая невероятная, поскольку этого саботажника было бы видно и безо всяких исследований. Поэтому, скорее всего, «провисающие» функции будут равномерно распределены среди сотрудников отдела.

Если же выясняется невозможность оценки выполнения функций - стоит всерьез задуматься над существующей системой контроля и тем, существует ли она вообще.

Определение зависимости успешного исполнения функций от субъективных факторов

На этом этапе мы определяем, насколько проблемы исполнения связаны с личностными особенностями сотрудников. Например, некто по жизни очень нетороплив и у него постоянные проблемы со сроками исполнения поставленных задач. Соответственно, решением будет изменение его обязанностей в пользу тех, которые не требуют быстрых реакций.

Определение зависимости от факторов внутри подразделения

Главным из внутренних факторов, влияющих на результативность работы, является рабочая атмосфера в подразделении. Причем, к печальным последствиям приводят оба отклонения от середины - как в положительную, так и в отрицательную сторону. Если в подразделении царит атмосфера разобщенности, противостояния и агрессии, то работа, очевидно, будет буксовать в части, требующей межличностного взаимодействия. Однако, с другой стороны, если коллектив сложился «теплый», то большая часть рабочего времени может проходить в неспешных чаепитиях и разговорах «за жизнь».

Другими негативными внутренними факторами являются:

1. Недостаточная автоматизированность процесса (например - ручное заполнение документов, ведение бумажных баз данных и пр.)

2. Дублирование функций сотрудников

3. Нечеткое определение должностных обязанностей

4. Наличие сотрудников с двойным подчиннием

Определение зависимости успешного исполнения функций от факторов вне подразделения

Кроме вышеперечисленного требуется отследить внешние факторы. Часто негативное влияние на результативность подразделения оказывают действие смежных отделов. Например, медлительность отдела закупок может объясняться скоростью, с которой выписанные счета оплачиваются бухгалтерией. Понятно, что в этой ситуации что-то править в закупках особого смысла не имеет.

Другие примеры - за срыв сроков подбора сотрудника или подготовки маркетингового плана могут быть ответственны не отделы персонала и маркетинга, а руководители, в чьи обязанности входило утверждение представленных кандидатов и материалов (некоторые руководители очень любят «взять пару недель на размышления").

«Темпографическое картирование» - составление карты временных затрат на реализацию описанных функций (наблюдение)

Копаем дальше. Теперь мы должны вооружиться карандашом, тетрадью и секундомером и поселиться в отделе на несколько дней. В результате этого сидения мы получаем картину использования рабочего времени в отделе - кто, сколько и на что тратит. Иногда выясняются странные вещи. Например, может оказаться, что большую часть рабочего времени сотрудники ходят в коридор к установленному там общему сетевому принтеру и потом ищут свои документы по другим отделам (куда их случайно утащили из общей стопки).

В любом случае, данные мы получаем ценные. Из них сразу становится видно, куда уходят годы нашей жизни.

«Темпографическое картирование» (опрос)

Сразу после наблюдательной акции проводим с аналогичной целью опрос. Предлагаем сотрудникам высказаться по поводу того, на что они тратят большую часть своего времени. Высказывания сводим в таблицу, таблицу соотносим с данными наблюдения.

Внесение предложений по улучшению (опрос)

Еще одно демократическое мероприятие. Предлагаем сотрудникам высказаться на тему «Что вам мешает в работе отдела и что можно улучшить?» Результаты совсем не обязательно будут поражать глубиной анализа (кого-то напрягает лишь отсутствие мыла в туалете), но, в любом случае, прислушаться к мнению «народа» стоит.

Поиск возможностей консолидации однотипных функций

Аналитический этап можно считать законченным, и теперь мы приступаем непосредственно к улучшениям. Первым из них будет «Поиск возможностей консолидации однотипных функций». Смысл этого мероприятия в том, что однотипные функции, отнимающие время у различных сотрудников, поручаются отдельному работнику. Примеров таких решений масса. Это и автоответчик, либо секретарь, рассказывающий дорогу до офиса, на которого переключают абонента в конце разговора. Это и оператор ПК, который в бухгалтерии занимается вводом первичных документов, избавляя от этой рутины более квалифицированных специалистов. Это и «телемаркетологи» - обзвонщики в отделах продаж, и ресечеры в кадровых агентствах. И много каких вариантов еще.

Консолидация функций дает возможность экономить время дорогих специалистов и повышать общую производительность труда отдела.

Поиск возможностей автоматизации

Автоматизация - конек современного бизнеса. Действительно, в бизнес-процессе типичной организации есть масса «узлов», подлежащих переводу в цифровой формат. Соответственно, эти узлы нужно выявить и придумать, как бы поставить автоматизацию на службу человеку. Внедрение авоматизации в отделе может повысить производительность труда до 100%, за счет избавления сотрудников от рутинной работы и сокращения времени на коммуникации и поиск требуемых документов.

При поисках возможностей автоматизации стоит ориентироваться на общие потребности компании. Если в планах компании стоит приобретение единой системы управления бизнес-процессами, то возможно, проблемы отдела будут ею решены. Если внедрения общей CRM не планируется, - возможно стоит приобрести или создать какое-то типовое решение уровня отдела. И, в любом случае, остается возможность автоматизации отдельных функций за счет «самописных» программ, без замаха на «100% цифровое управление отделом».

Поиск возможностей обучения

Данный пункт мы ставим последним, несмотря на то, что во многих отделах персонала «Обучение» идет в первых строчках приоритетов. Однако, обучение обучению рознь. А, поскольку в нашем случае обучение не самоцель, а средство усовершенствования, отметим следующие моменты:

1. Оптимизация работы в результате обучения персонала не всегда возможна, поскольку есть большое количество неучитываемых заранее факторов. К ним относятся - низкая мотивация сотрудников, различная способность к обучению у разных сотрудников, недостаточная квалификация тренера, недостаточная адаптация обучающего курса к требованиям компании и пр.

2. Люди, к сожалению, не очень стойкий материал. Поэтому вложения в обучения оправданы лишь при том условии, что обучаемый сотрудник проработает в компании достаточный срок для «возврата» вложенных в него средств. Однако, так бывает далеко не всегда.

Тем не менее, если исследование выявило потребность в обучении, то обучение должно состояться. Главное условие, которое необходимо соблюсти в данном случае - отслеживание результативности обучения, того, насколько реально изменилась эффективность работы подразделения.

Экономическая оценка перспективности оптимизации

Итак, после того, как варианты оптимизации подобраны, мы подходим к самому неприятному моменту. А именно - необходимо оценить затраты на проведение этих мероприятий и сравнить их с прогнозируемым экономическим эффектом. Почему этот этап мы называем самым неприятным? Да потому, что именно тут может выясниться несопостовамый масштаб затрат и приобретаемых выгод. В том смысле, что затраты большие, а выгоды - увы. Но, тем не менее, именно этот этап является определяющим, каким именно преобразованиям стоит дать «путевку в жизнь». И, как бы это ни было горько, стоит безжалостно отказываться от «улучшений ради улучшений» - преобразований, не окупающих себя. Потому как в долгосрочной перспективе такие «нововведения» приведут лишь к разочарованиям.

И на этом, собственно, все. Почти все. Потому как после внедрения выбранных решений нужно будет еще оценить их эффективность. Но это уже возврат в самое начало нашего рассказа - «Оценка эффективности подразделения».

Успешных Вам оптимизаций!

Основная задача руководителя - организовать в компании/отделе грамотный рабочий процесс. Причем сделать это надо таким образом, чтобы на протяжении ближайших двух-трех лет компания функционировала без сбоев, а основной обязанностью руководителя был лишь контроль. Грамотная организация рабочего процесса является непременным условием получения фирмой прибыли, и такую компанию в случае необходимости легко можно продать. Если бизнес не налажен, то его цена равняется стоимости имущества фирмы, не более того.

Вы узнаете:

• Какими способами можно организовать рабочий процесс в компании.
• Каковы основные принципы организации рабочих процессов.
• Из каких этапов состоит процесс организации рабочего места.
• Как организовать технологические процессы рабочих мест.
• Как осуществлять контроль рабочего процесса в организации.
• Как оптимизировать рабочий процесс в организации.

Организация рабочего процесса: 3 основных способа

Рабочий процесс можно организовать тремя путями. Это коворкинг, фриланс и работа в офисе. Классификация условна, но отражает общую суть.

Какой вариант лучше выбрать? Тут все будет зависеть от направления деятельности фирмы и специфики ее работы. Кассиров банка сложно представить фрилансерами со свободным графиком, не так ли? Зато особой пользы от того, что журналист или дизайнер будет сидеть в офисе строго с 9 до 6, вы не получите. Представителям креативных профессий нужен простор для творчества.

Тем не менее работа в офисе до сих пор остается самым распространенным способом организации рабочего процесса. Рассматривать его во всех подробностях нет смысла.

Под фрилансом понимается наем людей для выполнения определенной работы. В штат фрилансеров не берут, то есть выплачивать таким сотрудникам ежемесячный оклад и отчислять с него налоги не нужно. Это экономически выгодно, а потому многие фирмы предпочитают именно данный метод организации рабочего процесса. Впрочем, есть руководители, которые опасаются «безответственности» фрилансеров и стараются не привлекать их к работе.

Коворкинг можно назвать промежуточным звеном между фрилансом и работой в офисе. Он лучше всего подходит людям, работающим в небольших группах или удаленно, но при этом обязанным время от времени встречаться с коллегами, чтобы обменяться информацией по делу.

Если рассуждать теоретически, человек любой профессии может работать фрилансером или на условиях коворкинга. Но в реальности данные способы организации рабочего процесса практикуют компании, нуждающиеся в услугах веб-разработчиков, художников, рекламщиков и т. п. Да и самим людям творческого склада не слишком комфортно придерживаться строгого графика и проводить время в скучном для них офисе. С другой стороны, найти фирму, сотрудники которой все до одного были бы фрилансерами, очень и очень сложно - практически в любой компании имеются штатные сотрудники.

Как работать полдня и все успевать: алгоритм, который используют в «Газпроме»

Вы отбираете у себя время, когда часами отвечаете на неважные письма, хаотично завершаете просроченные дела, а в результате ничего не успеваете. Дэвид Аллен, консультант «Газпрома» и Всемирного банка, поделился алгоритмом, как руководителю освободить от дел четыре часа в день. Вам помогут персональный планировщик дел и подробные инструкции, которые вы найдете в статье электронного журнала «Коммерческий директор».

Принципы организации рабочего процесса, которые необходимо соблюдать

Технология организации рабочего процесса подразумевает обязательное выполнение нескольких основных правил:

1. Содержание трудового процесса должно быть оптимальным . Для равномерной загрузки сотрудника необходима рациональная последовательность и наилучшее сочетание используемых в работе приемов. Эту же цель преследует правильная организация интенсивности и ритмичности трудового процесса, а также разработка для сотрудника оптимального сочетания умственной и физической деятельности. Достичь всего этого можно, применив на производстве принцип разделения труда, верно рассчитав рабочую норму и оснастив предприятие высококачественным и соответствующим всем современным требованиям эргономики оборудованием.
2. Человек и техника должны действовать одновременно . То есть, пока включено оборудование, сотрудник может заниматься обслуживанием рабочего места, подготовительной/заключительной работой или выполнять вспомогательные трудовые операции.
3. При организации рабочего процесса нужно предоставить сотруднику возможность экономить движения . Это достигается путем установки хорошего оборудования, четкой планировки рабочих мест, максимально удобного расположения инструментов.
4. Движения, совершаемые работником, должны быть налаженными и доведенными до автоматизма . Достичь ритмичности помогает продуманная последовательность приемов, совершаемых с расчетом, чтобы сотрудник затрачивал за конкретный отрезок времени определенное количество энергии - и так до конца смены. Благодаря автоматизму, то есть постоянному повтору одних и тех же операций в течение долгого времени, внимание человека концентрируется на быстром и качественном выполнении работы.
5. Интенсивность труда также обязана быть оптимальной . Организация рабочего процесса на предприятии предполагает удобство выполнения тех или иных операций, перемену видов деятельности, переход с мышечных нагрузок на нервные и наоборот, заботу о минимизации влияния производственной среды на человека. Исследования в области физиологии и экономики выявили ту степень загрузки рабочего и уровень напряженности его труда, при которых будет обеспечена оптимальная производительность.

Условия производственной деятельности на разных предприятиях могут сильно отличаться, а значит, и организация рабочих процессов имеет свои особенности. Чтобы добиться повышения эффективности труда, нужно все вышеперечисленные требования адаптировать к конкретному случаю.

Рассказывает практик

Лайфстайл бизнес-центры - способ эффективной организации рабочего процесса

Светлана Григорьева ,

директор по маркетингу делового квартала NEOPOLIS

Рабочий процесс необходимо организовать таким образом, чтобы сотрудникам было комфортно трудиться и они чувствовали себя свободно. Хорошим решением будет использование лайфстайл-бизнес-центра.

Смысл идеи отражен в самом ее названии - «стиль жизни». Человек, которому интересно и приятно находиться в офисе, работает значительно эффективнее. И если руководители компании это понимают, то уделяют достаточно внимания организации основных рабочих процессов на производстве.

Стиль лайфстайл как метод организации рабочего процесса родом с Запада, причем его возраст насчитывает уже несколько десятилетий. Как инвесторы, так и арендаторы отдают должное данному формату - достаточно вспомнить самые крупные на европейском рынке сделки по продаже Chiswick Park в Лондоне и The Park в Праге. В нашу страну этот стиль пришел не так давно и пока что считается нововведением.

Своим появлением лайфстайл-бизнес-центры обязаны соединению идей психологии, HR-технологий и оптимальной организации рабочего пространства. Домен enjoy-work сайта английского Chiswick Park переводится как «наслаждайся работой» и вполне отражает суть концепции.

Основное достоинство подобных бизнес-центров - возможность создать комфортную рабочую среду как для каждого сотрудника в частности, так и для всей фирмы в общем. В этом офисном пространстве не только удобно работать, но можно и развиваться как личность. Причем одно тут напрямую зависит от другого: чем комфортнее сотрудник себя чувствует, тем лучше он работает и тем успешнее развивается бизнес.

Арендуя бизнес-центр формата лайфстайл, вы одновременно платите за то, что работающая на вас команда становится более мотивированной, а соответственно, и более эффективной. Конечно, за аренду приходится отдавать серьезные деньги, но результат того стоит. Плюс вы можете существенно сэкономить на совместных походах в рестораны и поездках на природу: зачем это делать, если в бизнес-центре имеется все необходимое для тесного общения сотрудников?

Самое интересное, что аренда лайфстайл-бизнес-центра обойдется вам примерно в 2-3 раза дешевле, чем традиционный офис в центре города. Лайфстайл-помещения обычно расположены в несколько более отдаленных районах, но при этом добраться к ним на транспорте не представляет никакого труда. Такие офисы располагаются или вблизи оживленных автомагистралей, или около станций метро, а иногда - недалеко от аэропорта. Если крупные транспортные узлы поблизости отсутствуют, то к этим бизнес-центрам в обязательном порядке ходят шаттл-басы.

Большинство БЦ в стиле лайфстайл представляют собой малоэтажные здания, расположенные на довольно обширной территории. Планировка таких центров великолепно продумана: помимо мест для делового и неформального общения, в них организованы зоны отдыха, разбиты парки с аллеями, построены кафе и рестораны, возведены спортивные площадки и клубы.

Особенность данного формата организации рабочего пространства заключается в том, что сотрудники легко могут совмещать работу на благо компании с отдыхом и занятиями спортом. Обустроенное таким образом место буквально подталкивает человека к творчеству и личностному развитию. При этом соблюдается необходимый баланс между работой и обыденной жизнью.

Бизнес-центры лайфстайл, как правило, арендуют компании, которые прекрасно осознают связь между стимулированием сотрудников и успешным развитием бизнеса. Если рабочее место будет скучным, то речи об эффективной работе в большинстве случаев идти не может. И следует помнить об одном важном нюансе: подобным образом рабочее пространство организуют фирмы, деятельность которых не связана с ежедневным приемом клиентов, или же компании, имеющие отдельный головной офис в центре города.

Из каких этапов состоит процесс организации рабочего места

Этап 1. Определите цель.

Чтобы оптимизировать рабочий процесс, нужно идти от обратного, то есть сперва сформулировать результат, которого надо добиться, а затем подумать, что для этого нужно сделать.

Решите, какой ежедневный результат требуется от сотрудников. При этом не нужно оперировать понятиями «планируется», «делается» или «будет выполнено» - используйте слова «есть» или «сделано». К примеру: «Работа по покраске забора сделана», «Есть доход».

После этого определите, что сотрудник должен предпринять часом, днем или неделей ранее для достижения требуемого результата. Промежуток времени выбирайте исходя из специфики работы. Затем отмотайте события еще на один временной отрезок и выясните, какие действия требуются от человека для получения им возможности сделать шаг, ведущий к выполнению поручения. Далее постепенно возвращайте шаги работника к самому началу, к моменту постановки перед ним задачи.

Описание процесса деятельности сотрудников для уже работающего бизнеса имеет свои достоинства и недостатки. Первые заключаются в том, что не нужно сочинять ничего нового - надо просто внести в формулу уже существующие этапы работы. Минусом является подспудное желание руководителя организовать рабочий процесс, включив в него действия и факторы, в данный момент использующиеся в производстве, но без которых можно легко обойтись. Если же описывать действия персонала согласно приведенной выше схеме, от конца к началу, то рабочий процесс можно хорошо оптимизировать, просто убрав из него все лишнее.

Если у вас малый или средний бизнес и вы не горите желанием заниматься слишком подробным описанием процесса, то хватит и разбивки на 10-20 шагов.

После того как вы полностью сформируете схему, ее нужно будет проверить. Необходимо проанализировать, возможно ли начало следующего шага после выполнения предыдущего и приведет ли совокупность всех действий к получению фирмой прибыли. Только правильная организация рабочего процесса даст нужный результат. Если на каком-то шаге система начнет сбоить, придется искать обходной путь.

Этап 2. Пропишите переходы между результатами.

Когда конечная цель разработана и выявлены ведущие к ней шаги, нужно определить промежуточные результаты.

Если объяснить схему простыми словами, то звучать она будет примерно так: «Деталь под номером таким-то находится на складе. К такому-то времени она должна быть в таком-то цеху». Что для этого необходимо сделать? Правильно: найти деталь и переместить ее в нужное место.

Другой пример. Между понятиями «Документ оформлен» и «Документ сдан» нельзя поставить знак равенства. Нужен переход, который следует подробно описать: «Принять документ, заверить его у ответственного лица, после чего передать по назначению».

Разработав переходы, еще раз внимательно просмотрите всю схему. Наверняка в ней найдутся нюансы, в которых вы недостаточно разобрались. Это необходимо исправить, иначе организация рабочего процесса не получится на сто процентов эффективной. В большинстве случаев проблема не будет какой-то уникальной, нужно просто поискать, кем и когда уже был сформулирован данный порядок действий.

У многих предпринимателей может возникнуть вопрос: а поддается ли подобному описанию творческий труд? Как ни странно, но именно с ним проблем меньше всего.

В одной фирме сложилась довольно непростая ситуация. Спровоцировали ее специалисты, занимающиеся веб-дизайном. Уверив начальство, что их работа относится к категории творческих, сотрудники перестали выполнять заказы вовремя. Их оправдания не отличались оригинальностью: работу художника нельзя регламентировать. Как оказалось, можно. Любой процесс в бизнесе поддается поэтапному описанию, в том числе и процесс создания дизайнерских макетов, написания статьи, сочинения музыки. Когда работа веб-дизайнеров была разделена на несколько последовательных шагов, дело наладилось.

Чтобы компания работала как часы, необходимо формализовать все действия сотрудников - от уборки помещений до телефонных звонков клиентам.

Один человек уехал в США. Языка он почти не знал, но в фирме, куда он устроился на работу, ему выдали инструкцию в виде буклета с цветными изображениями. Такие брошюрки полагались всем гастарбайтерам, чтобы те, кто не умеет читать по-английски, с помощью картинок могли разобраться, что и в каком порядке следует делать. Иностранцы получали право приступить к работе только после того, как заучивали данную памятку назубок.

При увольнении возвращать «подарок» было не обязательно: в США у каждой серьезной фирмы имеется большой запас таких инструкций. Раздать их сотрудникам для западных работодателей гораздо проще, чем уговаривать людей избегать разного рода авралов и чуть ли не на пальцах объяснять каждому, в чем будут заключаться его обязанности. С другой стороны, у наших руководителей, если они достаточно компетентны, работники всегда четко знают, что и в какой момент времени от них требуется.

Этап 3. Разработайте инструкции.

После того как будут продуманы все промежуточные шаги и главные результаты с необходимыми связями между ними, организации рабочего процесса понадобится расклад по должностям и функциональным обязанностям.

Для начала определите, какие фазы работы требуют наличия сотрудников, а какие - нет. Вычислив этапы, на которых без работников не обойтись, начинайте распределять обязанности между людьми.

Чаще всего для этого используется вертикальный принцип распределения, подразумевающий, что человек, выполняющий определенную работу от начала до конца, за нее и отвечает. Этому сотруднику известны инструкции разных уровней, он может совмещать обязанности как топ-менеджера фирмы, так и исполнителя. Но данное решение не может считаться идеальным, т. к. возможны не слишком приятные последствия:

• Сотрудник с доступом к таким инструкциям имеет конкурентное преимущество перед своими коллегами. Однажды он может «подарить» кому-то эти инструкции.
• Требования к данному сотруднику значительно повышаются.
• Если человек вдруг решит уволиться, то это самым неблагоприятным образом скажется на работе всей компании, так как именно на этом конкретном сотруднике была завязана значительная часть организации рабочих процессов.

Поэтому вместо вертикального принципа распределения целесообразнее использовать систему «тетриса». Каждый сотрудник должен выполнять ту работу, которая у него получается лучше всего. А конечный результат обязан зависеть уже от совместных усилий всего персонала.

Если построить работу в компании таким образом, то все возможные недостатки легко превратить в достоинства. Человек, занимающийся тем делом, к которому у него есть несомненный талант, работает без лишнего напряжения, без ошибок и с удовольствием, что прямо сказывается на эффективности его труда и экономит фирме средства.

Помните: должность и функциональные обязанности - разные вещи. Одна должность может подразумевать выполнение сразу нескольких дел.

После формирования списка должностей и перечня требований к сотрудникам, занимающим определенные посты, нужно заняться составлением инструкций, согласно которым соответствующее подразделение компании (или отдельный кадровый работник) будет отбирать персонал. Данные документы нужно увязать как с должностными инструкциями, так и с рабочим процессом.

Подведем промежуточные итоги. Создание или реконструкция фирмы подразумевает организацию рабочего процесса, составление должностных инструкций, формирование правил приема на работу и разработку условий оплаты труда.

И еще один момент: прописывая рабочий процесс, не забудьте указать, в каком виде документация должна переходить от одного сотрудника к другому.

Организация технологических процессов рабочих мест

Под организацией рабочего места понимается:

• внутреннее, происходящее случайным образом взаимодействие элементов рабочего места;
• такое же взаимодействие, только совершенное целенаправленно;
• внешнее нерегулярное, совершенное случайным образом воздействие на рабочее место и его элементы;
• воздействие на рабочее место, имеющее целенаправленный, систематический и непрерывный характер.

Из вышесказанного следует, что организация рабочих мест происходит не только благодаря указаниям сверху и прописанным заранее правилам, но и в результате стараний самого работника, влияния окружающей среды и воздействия элементов рабочего места друг на друга.

Если рабочее место организовано грамотно, то человек на совершение тех или иных действий тратит значительно меньше времени, но при этом качество выполненной работы повышается. Также можно говорить об уменьшении расходов сырья, материала, энергии, что в свою очередь способствует увеличению прибыли и конкурентоспособности фирмы.

Все элементы организации рабочего процесса тесно связаны между собой, и обустройство рабочих мест в этом списке занимает далеко не последнее место. Их грамотная подготовка включает в себя установку и закрепление всех нужных инструментов и приспособлений, контроль за течением технологического процесса, безошибочное управление оборудованием и т. д.

Формы разделения и кооперации труда, принятые на предприятии, также во многом влияют на способ организации и обслуживания рабочих мест.

Чем лучше продумано обустройство рабочих мест, тем комфортнее становятся условия труда исполнителей, тем менее сказывается на них неблагоприятное воздействие производственной среды. Чтобы работник в процессе своей деятельности не испытывал слишком сильного напряжения и, как следствие, переутомления, его рабочее место должно быть обустроено с соблюдением всех существующих норм.

Правильная организация трудовых процессов и рабочих мест позволяет решить следующие задачи:

1. С максимальной пользой распорядиться имеющимися в наличии производственными площадями.
2. Со всей возможной рациональностью оборудовать отдельно взятое рабочее место, удобно расположив даже самые незначительные его элементы.
3. Сделать рабочее место удобным и комфортным.
4. Защитить работников от неблагоприятных воздействий внешней и внутренней производственной среды.
5. Обеспечить бесперебойное и синхронное функционирование рабочих мест, а также качественное их обслуживание.

Единой системы обустройства рабочих мест не существует просто потому, что специфика деятельности у каждого предприятия своя. Но если следовать нескольким общим правилам организации, применимым к определенной группе рабочих мест, то на выходе можно добиться весьма неплохого эффекта. Главное - осуществить классификацию рабочих мест по тем или иным признакам и в соответствии с ними найти оптимальный вариант организации.

Но классификационные признаки будут зависеть от направления деятельности компании и специфики производства. В зависимости от этих деталей и многих других факторов и строится организация и обслуживание рабочих мест.

Впрочем, существуют и общие для любого рабочего места требования, о каком бы предприятии или компании ни шла речь. Их можно разделить на организационные, технические и психофизиологические.

Первые предполагают наиболее удобное для работника расположение инструментов и оборудования, возможность рационального обслуживания рабочего места и т. д.

Под техническими требованиями понимается оснащение рабочего места всем необходимым оборудованием, техникой, связью и проч.

Психофизиологические требования подразумевают соответствие рабочего места конкретным особенностям психологии и физиологии работников.

Общие правила организации рабочих мест заключаются:

• в соответствии оснащения и специализации рабочих мест всем необходимым требованиям;
• в грамотном размещении рабочих мест;
• в регулярном их обслуживании.

• Совершенствование управления предприятием: направления, на которые стоит обратить внимание

Как осуществлять контроль рабочего процесса в организации

Без соответствующего контроля достижение компанией поставленных целей остается под большим вопросом. Задача контроля - сделать управление бизнесом как можно более эффективным.

Контроль обязан соответствовать определенным стандартам, которые устанавливаются в процессе его осуществления. Также необходимо подвергать анализу достигнутые результаты и, в случае несовпадения их с поставленными целями, проводить корректировку.

Контроль призван выполнять несколько задач: оценивать положение дел на предприятии, собирать необходимые данные, которые впоследствии подвергаются обработке, и выявлять ошибки. Другие функции контроля заключаются в анализе причин неудач и поиске путей исправления ситуации, разработке методов достижения целей, подготовке стандартной системы отчетности.

Внутренний распорядок организации содержит список норм и правил трудового поведения, обязательных к исполнению. Есть несколько вариантов нарушения трудовой дисциплины: несоблюдение субординации, срыв координации в процессе выполнения задания, отступление от правил, определяющих режим рабочего времени и отдыха, игнорирование технологических норм. Причем последнее подразумевает собой не только выход за пределы правил, регулирующих использование средств производства работником и работодателем, но и допущение ошибок, касающихся времени ведения техпроцесса. От особенностей последнего напрямую зависит регулирование рабочего времени сотрудника и периода его отдыха. Труд может быть постоянным, предполагающим определенные перерывы между этапами деятельности, ночным, разделенным на несколько частей в течение одной смены и т. д. Во время рабочего процесса в организации нужно соблюдать нормы субординации и уделять пристальное внимание координации действий сотрудников. Если человек не выполнил или же исполнил ненадлежащим образом порученное ему задание, то это расценивается как дисциплинарный проступок.

Дисциплинарные проступки могут быть трех видов:

• работник пренебрег технологическими нормами;
• работник отказался от соблюдения норм субординации и координации в процессе управления трудом или сделал это ненадлежащим образом;
• сотрудник нарушил режим рабочего времени, то есть отклонился от соблюдения норм трудовых правоотношений, регулирующих время работы и отдыха, - ст. 100 Трудового кодекса РФ.

Порядок установления обстоятельств, свидетельствующих о нарушении работником принятых в организации норм, во многом зависит от вида дисциплинарного проступка.

Мнение эксперта

Развитая трудовая культура позволяет значительно сократить нарушения дисциплины

Михаил Плынский ,

генеральный директор электротехнической компании «Фабер», Орел

Некоторые из наших сотрудников время от времени нарушали трудовую дисциплину: одни опаздывали и прогуливали, вторые отлынивали от работы, третьи были пойманы на воровстве. Мы успешно справлялись с этими проблемами, лично беседуя с провинившимися людьми и с коллективом, - но только до тех пор, пока штат нашей организации составлял 30-40 человек. В дальнейшем бизнес вырос, появились новые направления, и сотрудников у нас стало гораздо больше.

После этого проблема встала во весь рост, и мы поняли, что решать ее нужно радикальными методами. Но снизить вероятность нарушений может только та компания, в которой хорошо налажена организация рабочего процесса и сильно развита трудовая культура. Для ее формирования мы вязли за основу Гарцбургскую модель управления коллективом, изучили основные инструменты, используемые в ее рамках, а потом начали применять их в своей работе.

• Эффективное производство и кайдзен: применение и результаты

Оптимизация рабочего процесса в организации

Эффективная организация рабочего процесса невозможна без проведения целого комплекса мероприятий, целью которых является повышение рентабельности бизнеса. Если все сделать согласно формуле «Выше, дальше, лучше!», то отдача от соответствующего подразделения фирмы будет больше, затраты значительно снизятся и т. п.

Если после всех приложенных усилий ситуация только ухудшилась, то следует признать, что проведенная оптимизация была не слишком удачной. Совершенствовать работу филиалов нужно, соблюдая определенный порядок. Сделайте следующее:

1. Определите необходимость оптимизации.

Проанализировав работу отдельного подразделения, к данному выводу может прийти как руководство фирмы, так и начальник соответствующего отдела, увидевший, что работу подведомственного ему сектора нужно каким-то образом улучшить. В последнем случае чаще всего имеется в виду общее усовершенствование системы. Если же идея оптимизации рабочего процесса в организации исходит от начальства, то, как правило, это вполне конкретный запрос, направленный на реформу тех или иных моментов. К примеру, руководитель фирмы посчитал, что расходы какого-то подразделения слишком велики и их нужно уменьшить. Обычно это касается тех служб, работа которых влияет на получение компанией прибыли лишь косвенно: отдела кадров, сектора техники безопасности и т. п.

Но стремление сэкономить - лишь один из мотивов запланированных реформ в организации. Чаще всего причина кроется в другом: служба недостаточно хорошо выполняет возложенные на нее функции.

Как только запрос сформулирован, запускается процесс реструктуризации подразделения. И первым шагом в этом направлении будет определение миссии и экономической функции отдела.

Что это означает? Казалось бы, о чем тут думать: задача отдела продаж - реализовывать, функция курьерской службы - доставлять, забота рекламного отдела - продвигать товар. К сожалению, все гораздо сложнее.

Современный российский бизнес отличается тем, что должностные обязанности человека, занимающего в компании определенный пост, не всегда ясны. Часто одна и та же должность в разных организациях подразумевает выполнение совершенно различных задач. Взять, к примеру, маркетологов: в одной компании человек этой профессии обязан разрабатывать концепцию развития бизнеса, в другой - заниматься личными продажами. Где-то менеджеры по персоналу обучают сотрудников, прививают им корпоративную культуру, а где-то просто набирают людей на работу. И подобная ситуация сейчас в большинстве отечественных компаний.

Поэтому, прежде чем заняться улучшением работы отдельного подразделения в организации, необходимо понять, какую роль данный отдел играет в общей структуре фирмы.

Чтобы ответить на этот вопрос и в дальнейшем оптимизировать рабочий процесс в организации, необходимо:

• определить задачи, решение которых находится в ведомстве данного подразделения;
• выяснить место, которое он занимает в компании;
• установить роль подразделения в экономической составляющей фирмы.

Ко второму пункту улучшения рабочего процесса в организации можно переходить только после того, как полностью разберетесь с первым.

1. Выясните критерии эффективности.

Это один из наиважнейших этапов работы по оптимизации. Более того, все дальнейшие шаги будут зависеть от того, какие именно параметры вы определите в качестве главных критериев. Как раз тут вам пригодятся данные, полученные в процессе разработки предыдущего пункта.

Анализ обязан основываться на целях, которых должно достичь то или иное подразделение. К примеру, задача службы безопасности - предотвращать хищение материальных ценностей, находящихся в собственности компании. То есть критерием эффективности отдела будет сокращение/увеличение количества подобных эпизодов.

Исходя из этого, результативность действий отдела можно оценить с помощью ранее сформулированных задач.

Если поставить определенную оценку не представляется возможным, это означает, что в формулировке задач была допущена ошибка либо они были прописаны с помощью расплывчатых фраз. В таком случае приходится возвращаться к предыдущему этапу оптимизации рабочего процесса в организации.

Но если все сделано верно, то наступает очередь следующего шага.

1. Оцените, насколько вас удовлетворяет работа того или иного отдела.

Здесь можно обойтись без подробных пояснений. Ситуацию по каждому отделу нужно оценивать с помощью выбранных ранее критериев эффективности. Самая простая оценка будет в формате «удовлетворительно/неудовлетворительно». Если требуется более глубокое понимание ситуации, то отчет можно построить исходя из числовых данных. В итоге вы четко увидите, насколько то или иное подразделение соответствует вашим ожиданиям. Если все в порядке - хорошо. Если требуется вмешательство, то нужно приступать к следующему этапу улучшения рабочего процесса в организации.

1. Сформулируйте задачи оптимизации.

Тут тоже особых сложностей не предвидится. Проанализировав все пункты, повышенное внимание нужно уделить тем, что вызывают наибольшие вопросы. При постановке задач постарайтесь использовать не отрицательные термины, а положительные. То есть ставьте перед сотрудниками цель «улучшить качество работы», а не «по возможности минимизировать процент брака».

Все, подготовка к оптимизации рабочего процесса в организации выполнена. Настала пора претворить решения в жизнь.

1. Проведите направленные на оптимизацию мероприятия.

В любой ситуации, прежде чем начинать какое-либо дело, нужно провести ориентировочный анализ. В данном случае он будет направлен на определение внутренних резервов организации. Для этого предварительно составьте общий список функций внутри подразделения.

1. Пропишите для каждого отдела перечень его функций.

Данный список будет напоминать должностную инструкцию, только составленную не для конкретной должности, а для всего отдела целиком. Впрочем, чтобы документ не отличался особой сложностью, его можно разбить именно по специальностям. В итоге получится перечень обязанностей, которые должны выполнять сотрудники конкретного отдела.

1. Оцените, насколько успешно выполняется работа.

В данном случае оценивать нужно не общие успехи подразделения, а каждую функцию по отдельности. Благодаря этому станет ясно, правильно ли они распределены между сотрудниками и что именно нужно «подтянуть».

Хорошо, если выяснится, что все проблемы возникают из-за неудовлетворительной работы одного сотрудника. Стоит взять на его место другого, и все трудности уйдут. К сожалению, такое случается крайне редко, ведь «слабое звено» в коллективе заметно с первого взгляда и его давно бы уже вычислили. Скорее всего, дело тут в другом: рабочий процесс в организации страдает «благодаря» слабой работе всего отдела.

Но случается и так, что оценку выполнения функций провести не выходит. В данной ситуации нужно подумать об эффективности существующего контроля и о том, работает ли он в принципе.

1. Выясните, как сильно субъективные факторы влияют на успешность выполнения функций.

Определите, насколько личностные особенности сотрудников влияют на эффективность их работы в организации. Примеры можно привести самые разные. Если человек по жизни медлителен, то вряд ли он будет справляться с работой, требующей принятия мгновенных решений. Значит, этому сотруднику лучше предложить должность, предполагающую взвешенные и обдуманные поступки.

1. Найдите зависимость от факторов внутри отдела.

Рабочий процесс нужно организовывать, опираясь на сложившуюся в коллективе атмосферу. Имейте в виду: отклонения в любую сторону от «золотой середины» крайне нежелательны - как со знаком «плюс», так и со знаком «минус». Если сотрудники не нашли общий язык, ведут себя по отношению друг к другу агрессивно, то эффективной работы от них можно не ждать. Этому мешает отсутствие межличностного взаимодействия. Но и у излишне дружелюбного коллектива есть свои недостатки - персонал, проводящий рабочее время за чашкой чая и неспешными беседами, тоже вряд ли расположен к плодотворному труду.

Можно отметить и другие факторы, сводящие на «нет» даже самую грамотную организацию рабочего процесса. Проблемы возникают, если:

• процесс в недостаточной степени автоматизирован. К примеру, заполнять документы вручную - это долго и нерентабельно;
• функции сотрудников дублируются;
• должностные обязанности распределены без четкой системы;
• сотрудники подчиняются одновременно нескольким начальникам.

1. Определите, насколько исполнение функций зависит от факторов вне юрисдикции отдела.

Чтобы организация рабочего процесса была по-настоящему качественной, особое внимание нужно уделять внешним факторам. Нередко бывает так, что работа определенного подразделения «тормозит» из-за негативного влияния смежных отделов. Плохо работает служба закупок? Проверьте другие сферы: возможно, проблема в том, что бухгалтерия медленно выписывает оплаченные счета. Ясно, что в данной ситуации нужно разбираться именно с бухгалтерами, а не с людьми, работающими на закупках.

Или другой пример: организации срочно требуется новый сотрудник, но его до сих пор нет. Есть вероятность, что виноват в этом не отдел кадров, а руководитель, который слишком сильно затянул с утверждением предложенной кандидатуры.

1. Выделите время на наблюдение, после чего составьте карту затрат времени на реализацию функций.

Данная процедура в деле организации рабочего процесса имеет далеко не последнее значение. Как ее выполнить? Возьмите карандаш, блокнот и секундомер, после чего «поселитесь» в отделе на несколько дней. Вычислите, на что тратит время каждый сотрудник подразделения. Возможно, результаты исследования вас удивят. К примеру, может выясниться, что кто-то из персонала большую часть рабочего времени проводит в поисках нужных документов, которые по недоразумению оказались в другом отделе.

Пользу этой информации трудно переоценить: сразу становится ясно, по каким причинам определенная работа не выполняется в установленные сроки.

1. Проведите опрос по итогам карты затрат времени.

После того как вы запишете в блокнот результаты своих наблюдений касательно предыдущего пункта, опросите сотрудников: на что, по их мнению, уходит большая часть рабочего времени? Все ответы фиксируйте. Для наглядности можно составить специальную таблицу, данные из которой легко соотнести с результатами сделанных вами наблюдений.

1. Поинтересуйтесь у сотрудников, каким образом можно улучшить сложившуюся ситуацию.

Мероприятие не только в демократическом стиле, но и очень важное для будущей грамотной организации рабочего процесса. Пусть каждый сотрудник подумает и выскажет свои мысли насчет того, что ему больше всего мешает в работе и что можно было бы улучшить. Не ждите особой глубины анализа - кто-то может пожаловаться, что его раздражает отсутствие курительной комнаты на этаже. Но из всего сказанного наверняка можно будет сделать определенные выводы.

1. Вычленив однотипные функции, найдите возможность их объединить.

Время аналитики прошло, настала пора заняться конкретно улучшением организации рабочего процесса. Как объединить сходные функции? В этом нет ничего сложного. Просто нужно одному человеку поручать однотипные задания - так они не будут отнимать время у разных сотрудников. Примеры привести несложно. Оператор ПК, занимающийся вводом в систему первичных документов, может освободить от этой обязанности более квалифицированных сотрудников. То же можно сказать о телемаркетологах, которые совершают звонки в отделах продаж, и ресечерах в кадровых агентствах. Вариантов на самом деле более чем достаточно.

Объединяя функции, можно значительно сэкономить время высокооплачиваемых специалистов и повысить эффективность работы подразделения.

1. Автоматизируйте рабочие процессы.

Современный бизнес становится все более технологичным, и в каждой организации появляется множество узлов, которые можно перевести в цифровой формат. Главное - выявить сферы работы, где автоматизация будет способствовать повышению эффективности труда. В некоторых отделах внедрение подобных систем может повысить производительность на 100 процентов, так как сотрудники организации будут избавлены от рутинной работы, траты лишнего времени на коммуникации и поиск необходимой документации.

Безусловно, автоматизация может сыграть значительную роль в организации рабочего процесса, но тут нужно отталкиваться от потребностей конкретной компании. При условии внедрения общей CRM основные трудности отделов, вероятнее всего, будут решены. Если же приобретение подобной системы не планируется, то проблемы подразделения придется решать каким-то иным способом. Но всегда можно автоматизировать отдельно взятые функции с помощью самописных программ, если стопроцентное цифровое управление отделом вам не требуется.

1. Займитесь обучением персонала.

Для отдельных организаций обучение персонала стоит на первом месте. Но тут многое зависит от того, что подразумевать под этим словом. Если обучение является не самоцелью, а средством усовершенствования, то необходимо обратить внимание на такие нюансы:

• Обучение персонала не всегда приводит к оптимизации работы. Дело в том, что невозможно учесть все имеющиеся в наличии факторы. Во-первых, не у всех сотрудников равная способность к обучению. Во-вторых, у кого-то из персонала может не хватить мотивации. В-третьих, не все тренеры достаточно квалифицированы. В-четвертых, обучающий курс может быть не совсем адаптирован к требованиям организации. И на этом список нюансов далеко не заканчивается.
• Обучать сотрудника имеет смысл лишь в том случае, если он готов проработать в компании достаточно долгий срок. Иначе это будет лишняя трата времени и ресурсов.

Но если для грамотной организации рабочего процесса сотрудники нуждаются в курсе обучения, то его в обязательном порядке нужно провести. Главное при этом - следить за результатами, быть в курсе того, насколько данная практика повышает эффективность работы отдела.

1. Оцените перспективы оптимизации

Вовремя проведенная оптимизация способна значительно увеличить прибыль компании. Но на организацию всех вышеперечисленных мероприятий придется выделить определенные средства, после чего выяснить, был ли достигнут желаемый экономический эффект. Тут вас может подстерегать опасность, а именно несопоставимые с полученной отдачей финансовые затраты. И тут стоит хорошо подумать, какими преобразованиями стоит заняться, а какими - нет. Правила организации рабочего процесса подразумевают, что имеет смысл вкладывать деньги только в те позиции, которые со временем себя окупят. Если вы в чем-то не уверены, то лучше отказаться от нововведений, так как непродуманные действия грозят лишь разочарованием.

Информация об экспертах

Светлана Григорьева , директор по маркетингу делового квартала NEOPOLIS. Деловой квартал NEOPOLIS - первый в России lifestyle бизнес-центр. Входит в тройку крупнейших проектов офисной недвижимости Москвы 2016 года. Официальный сайт - neopolis.msk.ru. Квартал включает четыре 9-этажных офисных корпуса и два здания наземного паркинга на 1360 автомобилей.

Михаил Плынский , генеральный директор электротехнической компании «Фабер», Орел. «Фабер». Сфера деятельности: производство электротехнического оборудования, металлоконструкций, металлических корпусов для электрощитового оборудования и цифровой информационной коммуникационной техники. Форма организации: ООО. Численность персонала: 250. Стаж Генерального Директора в должности: с 2004 года. Участие Генерального Директора в бизнесе: наемный менеджер.

Решая вопросы повышения эффективности бизнеса, многие руководители приходят к выводу о необходимости снижения расходов на персонал. Оптимизация численности персонала компании является одним из выходов в кризисный период. Однако проводить ее нужно крайне осмотрительно, чтобы не получить обратный эффект – снижение производства.

Из статьи вы узнаете:

Выяснив число сотрудников, подлежащих сокращению, следует перейти к этапу определения, кто именно должен будет покинуть свое рабочее место. Причем здесь может идти речь не только об увольнении, но и о перераспределении кадров по структурным единицам предприятия.

Как понять, кто из сотрудников лишний

Планируя программу сокращений, необходимо учитывать нормы Трудового кодекса РФ. Так, согласно статье 179, при сокращении штата приоритет на сохранение места имеют специалисты с более высокой квалификацией и производительностью труда. Статья 261 ТК РФ прямо указывает на невозможность увольнения по инициативе работодателя сотрудников определенных категорий (беременных, женщин с детьми до 3 лет и др.).

В вопросе выбора работников на увольнение руководство может ориентироваться на основные производственные характеристики сотрудников. С помощью этих данных легко определить тех специалистов, без которых работа не может качественно выполняться. Например, это сотрудники:

• приносящие предприятию наибольшую прибыль;
• задействованные в основных бизнес-процессах компании;
• обладающие наибольшей квалификацией;
• узкоквалифицированные специалисты, которым сложно быстро найти замену на рынке труда.

Поэтому рассматривать кандидатов на увольнение следует среди всех остальных работников. После определения потенциальных кандидатов на увольнение необходимо выбрать методы, по которым будет производиться сокращение количества сотрудников.

Методы оптимизации численности персонала

Методы оптимизации численности персонала выбираются в зависимости от производственной ситуации. Можно выбрать классическое сокращение штатов согласно ТК РФ. Руководство выпускает соответствующий приказ, подпадающих под сокращение сотрудников за два месяца предупреждают об увольнении, им выплачивают положенные по закону компенсации и увольняют.

Этот метод оптимизации количества персонала считается самым жестким, он негативно влияет на мотивацию работников и психологический климат в коллективе. Поэтому его стоит использовать в крайних случаях.

Сокращение количества сотрудников можно провести мягкими методами с помощью следующих действий:

утстаффинг, аутсорсинг и лизинг. Ряд сотрудников можно без ущерба для эффективности производства перевести на один из вариантов удаленной работы, то есть тем или иным способом вывести за штат. Специалист все также будет выполнять для вас необходимую работу, однако не будет числиться в штате, что заметно снизит расходы на персонал. При этом многие работники весьма положительно принимают такую перемену в организации их труда.

Внедрение досрочных льготных пенсионных программ. Эта мера поможет снизить численность сотрудников предпенсионного возраста. Суть заключается в том, что сотрудникам предлагается уволиться по собственному желанию, при этом специальным соглашением гарантируется выплата части средней заработной платы до достижения ими пенсионного возраста при условии, что они больше нигде не будут работать.

Оптимизация производства означает внедрение инновационных технологий и улучшение трудового процесса. Как правило, подобную модификацию проводят для того, чтобы повысить эффективность работы и снизить расходы предприятия.

В чем заключается оптимизация процессов производства

Оптимизация производства – это ликвидация недочетов предприятия, акцентуация внимания на достоинствах технологии. Процедура подразумевает прохождение трех этапов: планирование, утверждение и внедрение. Она способствует снижению количества управленческих ошибок и недочетов, уменьшению расходов на выпуск продукции, повышению прибыли предприятия и эффективности работы. Кроме этого, оптимизация производства может быть внедрена с целью выхода из финансового кризиса. Ее эффективность станет быстрее и очевиднее, если она будет направлена на основные технологические процессы.

Оптимизация управления производством должна проводиться в соответствии с утвержденным планом, где указаны все этапы и последовательность внедрения. Начать лучше всего с корректировки узких функциональных моментов, тогда снижаются риски предприятия и сохраняется возможность возврата к прежнему курсу. Как правило, соответствующие мероприятия проводятся в кратчайшие сроки.

Оптимизация производства подразумевает усовершенствование его структур, пересмотр их взаимосвязей и взаимодействий (функции одного подразделения могут быть возложены на другое). Обычно результатом подобных действий становятся: повышение конкурентоспособности, увеличение объема продаж и прибыли предприятия, формирование его положительного имиджа, но об этом чуть позже.

Помните, что перед проведением реформ необходимо выполнить анализ особенностей технологии, сформулировать задачи, создать схему бизнес-процесса.

Как оптимизировать производство без вложений в оборудование

Можно ли повысить производительность компании без вложений в оборудование? Редакция журнала «Генеральный директор» предлагает три способа оптимизации производства без покупки нового оборудования.

К чему приводит оптимизация производства на предприятии

Производственные компании проводят оптимизацию, чтобы повысить свою конкурентоспособность и, используя различные инструменты, уменьшить статью расходов. Однако далеко не всегда получается достигнуть поставленных целей. Иногда стоит пересмотреть подход, методы и пути внедрения, чтобы увеличить эффективность производства и прийти к желаемому результату. Такой вывод сделали специалисты BCG (Бостонской консалтинговой группы) после того, как изучали опыт работы многих промышленных предприятий (в том числе и российских).

Необходимость исследовать практику повышения производственной эффективности наступила тогда, когда конкурентоспособность российских компаний стала падать из-за того, что в начале 2010 года показатели роста заработной платы персонала, занятого в промышленности, не соответствовали темпу увеличения результативности труда.

Масштабность проблемы показана путем иллюстрирования динамики вознаграждения специалистов предприятия и эффективности их выработки. В Китае увеличение оплаты персонала в два раза превышало производительность, а в России – в восемь раз. Это свидетельствует о том, что относительная конкурентоспособность промышленных предприятий России значительно уменьшилась (сравнительно с аналогичными компаниями Китая). На снижение повлиял и тот фактор, что темп падения производства превышал сокращение количества работников.

В 2014 году расходы на выпуск продукции у наших промышленников достигли американского уровня. Ещё десятилетие назад один час работы стоил $7 в России и $18 в США, а на сегодняшний день это соотношение выглядит так: в России – $21,9, в США – $22,32. Бостонская консалтинговая группа приводит данные, свидетельствующие о том, что российские компании не могут производить товары дешевле, чем американские, вследствие увеличения заработных плат и расходов на энергию. Изменить положение вещей сможет только грамотная оптимизация производства.

Промышленные компании внедряют те или иные программы повышения эффективности, используя различные методы и формы. Многие достигли успеха в этом процессе: снизили расходы и увеличили прибыль, улучшили качество своего товара, сократили сроки поставок, повысили заинтересованность сотрудников. В силу недостаточно упорядоченных мер оптимизации ряд предприятий получил локальные преимущества. Компании, добившиеся ощутимых результатов, постепенно теряют свой «боевой запал», не достигнув главной цели – интеграции всего бизнес-процесса или применения нужных приемов во всех структурных подразделениях.

После проведения анализа способов успешного внедрения оптимизации специалисты сделали вывод, что неудачный исход может быть, если:

• не учтена специфичность подразделений и цехов;
• оптимизация производства не до конца просчитана, то есть нет четкой очередности использования инструментов и не продуманы последствия;
• основное внимание направлено только на методы внедрения;
• не разработаны инструкции для руководителей подразделений, на основании которых они могли бы управлять реорганизацией.

Практический опыт дает основания сделать вывод, что при изменении подхода к программе повышения эффективности ее можно активизировать.

Рассмотрим пример. Промышленное предприятие провело оптимизацию производства и достигло весьма высоких показателей продуктивности и качества продукции. Однако спустя некоторое время (3–4 года) результативность сначала остановилась, а потом и вовсе пошла на спад. Оптимизация производства этой компании предусматривала мероприятия, которые не были систематизированы, а направлены на отдельные цеха. После проведения аналитической работы была рассмотрена возможность целостного подхода. Компания дала программе «вторую жизнь». Сравнительный анализ показал необходимость определить приоритетность заводов, разработать и провести ряд мероприятий. Оптимизация затрат производства позволила снизить расходы до 15%:

• быстро провели перераспределение ресурсов предприятия и внедрили возможности создания максимальной стоимости;
• улучшили взаимодействие между заводами и выявили отклонения норм, например, показатели коэффициента полезной деятельности (КПД) и выхода продукции подверглись корректировке и стали использоваться для достижения результативности;
• выявили применяемые на предприятии инновационные методы и систематизировали их внедрение относительно всей технологической цепочки;
• оптимизация производства была скоординирована по принципу «сверху-вниз», что позволило эффективнее распределить материальные ресурсы.

• задействовать в работе наиболее важные факторы, влияющие на производительность труда;
• стремиться к достижению быстрых результатов;
• строго следовать определенному курсу, учитывая возможности предприятия.

Как оптимизировать производство с помощью системы канбан

Первую Канбан-систему внедрили в отделе техподдержки Microsoft в 2004 году. Через 15 месяцев производительность повысилась на 200%, а клиентские запросы стали выполняться на 90% быстрее. Узнайте, как внедрить эту систему в пошаговом алгоритме от редакции журнала «Генеральный директор».

Как ставить задачи оптимизации производства

Оптимизация производства предполагает решение задач, связанных с конкурирующими свойствами технологического процесса, такими как:

• объем продукции – расход сырья;
• объем продукции – качество товара.

Эффективное решение заключается в процессе поиска компромиссного варианта для таких свойств.

Чтобы определить задачи реорганизации, требуется упорядочить следующие параметры.

1. Наличие объекта и цели оптимизации. Задачи необходимо сформулировать отдельно для каждого объекта реформирования, то есть система не должна включать более одного критерия, потому что крайние значения одного параметра не будут совпадать с граничными показателями другого.

Пример неправильно сформулированной задачи: «Достичь максимально возможной производительности при минимальной себестоимости продукции».

Ошибка заключается в том, что задача направлена на оптимизацию двух величин, по сути, противоречащих одна другой.

Правильной может быть следующая формулировка:

1. Достичь максимально возможной производительности при установленной себестоимости продукции.
2. Добиться минимальной себестоимости продукции при запланированной производительности.

В первом варианте реорганизация направлена на производительность, а во втором – на себестоимость.

2. Наличие ресурсов оптимизации. Под ресурсами подразумевается, что выбранный объект должен обладать управляющими воздействиями, то есть некоторой степенью свободы.

3. Возможность количественного анализа оптимизируемой величины. Оценить эффективность оптимизации и сравнить результативность того или иного управляющего воздействия можно только тогда, когда есть конкретные количественные показатели.

Какие есть методы оптимизации производства

На современном этапе оптимизация затрат производства возможна при использовании разнообразных методик и стратегий. Все они более или менее благополучно применяются на практике и делятся на три основные категории:

1. Метод «снизу – вверх».
2. Метод реинжиниринга.
3. Метод директивного подхода.

Прием «снизу – вверх» проводится в отношении многих процессов на предприятии путем совершенствования методологии и технологии. Причем структура компании и основные производственные этапы не затрагиваются, оптимизация касается обычных подразделений. Реинжиниринг основан на кардинальных изменениях, внедряемых в бизнес-процесс, технологию и организацию производства с целью достижения качественно нового уровня. Метод директивного подхода предполагает сокращение финансирования подразделений предприятия на определенную сумму.

Сокращение затрат «снизу – вверх» – идеальная методика для достижения долговременного преимущества по расходам, не предусматривающая больших инвестиций и риска. Осуществление программы строится по принципу привлечения к реорганизации максимального количества сотрудников предприятия на всех этапах внедрения (разработка и реализация предложений по увеличению результативности труда и повышению эффективности технологических процессов, росту качественных показателей на всех этапах выпуска продукции).

Например, оптимизация издержек производства проводилась путем воплощения идеи закрыть подшипники рольганга прокатного стана, чтобы устранить вымывание масла и продлить срок службы. Результатом этой модернизации стала экономия около 20–30 тыс. долларов. Но если подобных идей будет сотня, то в годовом выражении эффект составит не один миллион долларов. Как правило, такие рацпредложения находятся на поверхности, стоит только обратить на них внимание.

Практически все компании могут оптимизировать расходы и повысить эффективность производства. Так почему же они этого не делают? Скорее всего, причина в организационной сложности процесса.

Несколько десятков лет назад ряд компаний столкнулся с подобной проблемой, работая с клиентами. Результатом решения вопроса стала разработка методов организации и внедрения на предприятиях крупных проектов, направленных на сокращение расходов «снизу – вверх». Программа получила название «ТОП» - тотальная оптимизация производства. Она основана на базе опыта ведущих мировых компаний и постоянно совершенствуется. Результаты анализа эффективности внедрения ТОП показывают, что оптимизация затрат производства привела к 16-процентному сокращению общих расходов на металлургических, горнодобывающих и целлюлозно–бумажных предприятиях.

Реинжиниринг – один из самых эффективных методов, направленных на повышение конкурентоспособности и снижение затрат предприятия. Этот способ требует значительного инвестирования и занимает много времени, что может аннулировать ожидаемый эффект. Помимо этого, ключевые процессы и технологии, используемые в базовых производственных отраслях, уже исчерпали свои ресурсы и не подлежат радикальной оптимизации. Все это говорит о том, что предприятию, задумавшему реинжиниринг, необходимо задуматься о сокращении целого ряда операционных расходов, чтобы оставаться конкурентоспособным во время проведения серьезных мероприятий, направленных на повышение эффективности производства.

Директивный подход часто является самым действенным и быстрым. Несмотря на эффективность этого метода, он очень часто страдает от отсутствия стратегических приоритетов. Сокращение бюджета подразделений может привести к тому, что предприятие не будет приносить прибыль, его доходы перестанут расти, а место на рынке окажется потеряно. Директивный подход стоит применять выборочно относительно тех структур, которые показывают свою неэффективность (например, по сравнению с конкурентами, большой штат работников кадровой службы).

Наглядный пример оптимизации производства

Сегодня масштабная оптимизация технологического процесса производства проводится на некоторых российских металлургических предприятиях. Например, на Выскунском металлургическом заводе в рамках выполнения программы внедрили 270 рационализаторских предложений, эффективность которых в течение двух лет составила 30 млн долларов.

Автомобильная компания Porsche в результате применения нововведений значительно сократила время сварочных работ (с шести недель до трех дней) и количество изъянов (в четыре раза).

Оптимизация производства Goodyear (выпуск шин) осуществляется путем внедрения программы, направленной на сокращение времени производственного цикла. Таким образом предприятие стремится увеличить результативность на 135%. В результате применения мероприятий расходы на товарно-материальные запасы сократились в два раза, а на сырье – на 15%.

Компания «Хортиця» оптимизировала управление предприятием по программе ERP-класса Oracle J.D. Edwards EnterpriseOne. Причем внедрение этого проекта на ЛВЗ осуществлялось с привлечением специалистов департамента и внешних консультантов. Дальнейшее развитие инноваций в компании продолжалось собственными силами.

Практика McKinsey дает основание сделать вывод, что эффективной может быть методика «снизу – вверх», когда с целью оптимизации производства были мотивированы к рационализаторской деятельности работники компании. Подобная программа в течение полутора лет может снизить расходы предприятия до 40%.

Основные принципы оптимизации производства на предприятии

Выше было сказано, что наиболее эффективно программа оптимизации производства внедряется по схеме ТОП. Теперь мы остановимся на этом способе немного подробнее.

Приемы данной программы абсолютно не похожи на другие методы оптимизации. Прежде всего потому, что при ее использовании изменения касаются не только эффективности производства, но и результативности работы сотрудников предприятия, их мотивации. Таким образом, программа нацелена на долгосрочное применение.

Комплексный подход

Из названия следует, что метод подразумевает комплекс целей: сокращение расходов, повышение производительности труда и качества продукции. В этом случае эффективность достигается путем расширения подразделений с низкими производственными показателями и получение дополнительной прибыли за счет того, что товар высокой кондиции меняет менее качественного предшественника. Например, на одном металлургическом комбинате во время внедрения ТОП реализовали предложение по замене подъемных механизмов, перемещающих рулоны листовой стали. Оптимизация литейного производства оказалась эффективной, так как края рулонов лучше сохранялись (на 80%), и, естественно, качество товара повысилось. Это дало предприятию возможность привлечь новых потребителей, увеличить количество выпускаемой продукции и поднять доходы компании.

Выявление конкретных целей сокращения затрат

Конкретные цели основываются на данных анализа передовых предприятий отрасли. На этапе начала внедрения ТОП перед структурными подразделениями ставится задача: на 40% снизить расходы, предусмотренные бюджетом. Причем расчет по сокращению затрат делается отдельно для каждого сектора, учитывая его специфику. Металлическое сырье – величина, не поддающаяся сокращению, а вот производственные отходы, неизбежные при производстве слябов, можно уменьшить. Когда нет возможности определить объем неснижаемых затрат, тогда ориентируются на показатели компаний, преуспевающих в данной отрасли. Как правило, 40% сокращаемых расходов равны 15–20% общих издержек. Разумеется, подобная оптимизация затрат на производство продукции – жесткий метод, тем более, что процесс осуществляется без особых дополнительных вложений. Но достигнуть цели вполне реально, так как это практически подтверждено многими зарубежными и отечественными предприятиями. Если подразделению удается решить поставленные задачи, то оно становится на голову выше своих конкурентов (даже если они считаются более успешными).

Использование существующего ноу-хау

За организацию и внедрение ТОП отвечают, в основном, руководители единиц. Обычно они более компетентны в вопросах специфики подразделений предприятия и знают, какие из них в большей степени обладают потенциалом повышения эффективности и какие пути оптимизации производства лучше использовать. Если привлечь в процесс внедрения ТОП смежников и клиентов данных структур, то можно дать более точную оценку результативности процесса. Тот факт, что в ходе реализации программы используются идеи работников, позволяет им чувствовать вовлеченность в жизнь компании. А это благотворно сказывается на корпоративном менталитете и настраивает на долгосрочное плодотворное сотрудничество.

Новый курс в «Школе Генерального Директора»

Использование нетрадиционных идей

Когда осуществляется реализация программы, многие прописные истины ставятся под сомнение. В качестве ориентира используют, как правило, опыт работы передовых компаний и наиболее удачные модели оптимизации производства. Например, в ходе осуществления программы повышения эффективности на металлургическом комбинате реализовалось предложение по увеличению количества емкостей, используемых для сборки шлака. Это казалось невозможным, но число применяемых контейнеров возросло в 10 раз благодаря внедрению нетрадиционной методики напыления жаропрочным составом. Результативность была точно отслежена.

Четкое отслеживание результатов

Условия оптимизации производства требуют, чтобы все предложения, принятые к исполнению, применялись строго в соответствии с планом и имели конкретный результат, который поддается измерению (например, снизить бюджет структурного подразделения на приобретение расходных материалов, сырья и т. п.).

Чтобы отследить ход реализации программы и выполнения планов, создается группа контроллинга. Ей предоставлены широкие полномочия и возможность общения с вышестоящим руководством. Перед группой ставится ряд задач, ключевой из которых является определение экономической эффективности реализации ТОП, разграничивая ее от всех прочих изменений в бюджете, которые могут быть обусловлены нестабильностью курса валюты, колебаниями цен на сырье и расходные материалы и прочими факторами.

• 4 метода оптимизации управления, которые используются на практике чаще всего

Сколько уровней имеет проект оптимизации производства

В процессе реорганизации происходит постепенное повышение эффективности компании, развивается ее квалификация, и она начинает использовать наработанные преимущества. Оптимизация производства предусматривает прохождение трех уровней зрелости, и предприятия, грамотно подошедшие к этому процессу, преодолевают их планомерно, постепенно переходя с одной ступени на другую.

Конечно, каждая компания реализует процесс оптимизации по-своему, находясь на своем этапе развития (уровне зрелости), имея индивидуальный план совершенствования.

Первый уровень оптимизации производства

На этой стадии формируется основа системы оптимизации производства. Работа направлена на анализ передовых практик, диагностируется фактическое положение технологических процессов, ставятся цели и формулируются задачи повышения эффективности. Причем тщательное изучение проводится в отношении ключевых показателей по нескольким КPI, которые лежат в основе высокой производительности (это, как правило, оборудование и технологические линии).

Специалисты ищут альтернативные способы снижения уровня производственных потерь за счет роста эффективности и качества, сокращения расходов и времени, необходимого для осуществления полного производственного цикла. На этом этапе очень важно обладать не только теоретическими знаниями, но и уметь их применять на практике (наладить оборудование и поддерживать его в рабочем состоянии), чтобы была возможность быстро улучшить функционирование отдельных структурных подразделений (заводов).

Рационализировав работу основных объектов и процессов на предприятии, таких как оборудование, логистика и управление, можно быстро перейти с первого уровня оптимизации производства (базового) на следующий более зрелый этап.

Второй уровень оптимизации производства (более зрелый)

Оптимизация производства переходит на новый уровень, если по окончании внедрения основных методов и технологических процессов начинается модернизация отдельных цехов и компании в целом. На этом этапе вырабатывают конкретные стандарты, создают благоприятные условия, привлекают экспертов и приступают к практическому применению теоретических знаний. Все это необходимо для того, чтобы не утратить накопленный в процессе работы положительный опыт. Обычно более зрелый этап занимает больше времени, требует систематизированного подхода и лучшей организованности сотрудников.

На втором уровне начинается оптимизация структуры производства в целом. В результате компания добивается сокращения расходов, которые не влияют на ценность самой продукции, другими словами, снижаются издержки на ее выпуск до 15% (исключение составляет сырье и другие комплектующие), материальные потери сводятся практически к нулю.

Компании страдают из-за нехватки специалистов определенного профиля, опыта руководства, экспертных групп, поддерживающих внедрение новой продукции, или конкретного распределения обязанностей. Такой вывод можно сделать, если учесть тот факт, что зачастую на предприятиях просто не обращают внимания на важнейшие моменты, связанные с организацией и инструментами управления, трудовыми ресурсами, квалификацией и профессиональной компетентностью сотрудников.

Мероприятия по оптимизации производства должны включать обязательное повышение навыков персонала, его профильное обучение, например, в сфере анализа потерь или контроля отходов в процессе выпуска продукции, в области технической поддержки и пр. По мнению специалистов, чтобы организовать эффективный товарный бизнес, потребуется не менее трех лет (а то и все пять).

Если оптимизация производства дала небольшой, но значимый результат, а комплекс реализован не полностью, можно провести ускорение мероприятий, чтобы перейти на второй (более зрелый) уровень. Эксперты считают, что ощутимой эффективности можно достичь только при условии планомерного и систематизированного внедрения разработанной программы при наличии профессионального управления.

Третий уровень оптимизации производства

Мероприятия третьего уровня проводятся в компаниях, которые способны оценить эффективность, полученную в результате проделанной работы, и не останавливаются на достигнутом, а продолжают действовать в направлении улучшения функциональности производства: пересматривают систему поставок и реализации, схему планирования и прочее. Таким образом предприятия переходят на следующий этап, на котором происходит не только оптимизация процесса производства продукции, но и применяется более сложный инструментарий (комплексное планирование, реорганизация управления, спецификация технологических циклов и др.).

Обычно компании, перешедшие на третий уровень оптимизации, полностью владеют информацией о расходах, не влияющих на ценность продукции. К этому времени уже реорганизованы технологические процессы. Эффективность структурных подразделений, заводов и оборудования отвечает требованиям мировых стандартов качества, а развитие компании возможно за счет производства, которое стало основной статьей дохода. К этому этапу уже разработаны и внедрены инновационные технологии для сегментирования продукции и стратегии управления, усовершенствовано планирование основного процесса и реализации.

Конечно, переход на новый уровень – сложная процедура, но если оптимизация производства осуществляется последовательно, то компания обязательно повысит свой потенциал.

Если предприятие стремится достичь более весомых результатов, то оно приступает к реорганизации управления и обслуживания, потому что большие расходы в этой части деятельности могут значительно снизить доходность бизнеса в целом. Эксперты отмечают, что для преодоления рубежа первого или второго уровня оптимизации компании внедряют короткие целевые программы, а для третьего используют обширный спектр инновационных технологий.

Возврат на первый уровень оптимизации производства

Моделирование и оптимизация производства нереальны без преодоления ряда трудностей, но они не могут быть поводом для того, чтобы махнуть на все рукой, потому что добиться эффективности так или иначе возможно. Для этого вам понадобится вернуться к начальному уровню и внедрять более короткие программы, охватывающие меньший спектр задач. Если использовать систему контроллинга, то при быстрой оптимизации эффективности можно добиться в минимальные сроки (вплоть до нескольких дней). Такой прием рекомендуют эксперты, которые имеют достаточный опыт работы и убедились в этом на практике.

Главное, чтобы оптимизация производства осуществлялась при помощи наиболее эффективных рычагов. Необходимо все тщательно изучить и сделать выводы о том, какие из методов стоит использовать в данный момент, а какие – позже. Для этого надо:

• установить преимущественную вероятность получения эффективности по времени, величине ресурса и материальных выгод;
• сосредоточить ресурсы, по которым может возникнуть дефицит, на производственных направлениях, выбранных для быстрой оптимизации;
• подготовить согласованные мероприятия для скорейшего внедрения инновационных методов в подразделениях, в рамках которых осуществляется оптимизация производства;
• создать условия, мотивирующие сотрудников к оперативной работе и оправдывающие определенные риски.

Как показывает практика, наиболее успешно быструю реорганизацию можно провести по 5 направлениям:

1. Оптимизировать использование оборудования, увеличив эффективность его работы, повысив качество обслуживания и сократив время простоя.
2. Оптимизировать экономичность заготовок, сократив потери, которые возникают из-за недостаточной мощности оборудования.
3. Реорганизовать логистику, повысив активность работы складских помещений и снизив транспортные расходы.
4. Оптимизировать ТМЗ, более точно рассчитав объемы выработки, сориентировав их на прогнозируемый спрос, что поможет упорядочить движение и потенциал сырья и материалов.

Запланированная программа пройдет успешно, если внедрять в наиболее эффективные сегменты предприятия небольшое количество специфических инструментов. По мнению экспертов, быстрая результативность наблюдается в следующих производственных сферах:

• улучшение работы оборудования;
• повышение квалификации сотрудников;
• уменьшение количества бракованной продукции.

Все вышеназванные области поддаются анализу и, как правило, не требуют больших капиталовложений. Кроме того, в этих сферах всегда есть потенциал для того, чтобы оптимизация объемов производства фирмы была эффективной.

• Бизнес-процессы склада: пошаговый план оптимизации комплектации заказов

Тотальная оптимизация производства: 6 этапов внедрения

Этап № 1. Организация процесса

Организация процесса ТОП – наиболее важный этап. Именно в этот период работы обозначают сферы деятельности, на которые будет направлена оптимизация производства, распределяются обязанности руководителей и членов групп, проводится подготовка участников процесса.

В качестве сферы реорганизации могут быть обозначены как небольшие структурные подразделения, так и более масштабные сегменты предприятия. Обычно в жизнеобеспечении оптимизируемой единицы задействовано не более 300 человек. Возглавляют процесс, как правило, руководители или их заместители в этих подразделениях.

Ключевым показателем для их отбора является желание принимать участие в оптимизации, уважение коллектива и, естественно, профессиональная подготовленность, интеллектуальные способности кандидата. Мотивировать руководителей стоит с помощью предоставления им возможности реализовывать идеи, которые до этого не использовались в силу разных объективных причин.

Кроме этого, необходимо дать шанс показать свой потенциал членам коллектива (рабочей группе) и головной администрации. Оптимизация расходов на производстве переходит в компетенцию руководителей групп: разработка предложений, расчеты эффективности, утверждение у вышестоящего начальства. Организация процесса ТОП, как правило, имеет следующий вид:

Этап № 2. Установка целей

Ключевая задача этапа – определение цели снижения расходов. Начать работу рекомендуется с расчета бюджета на единицу производства. Эту фазу можно упростить: во время формирования единиц надо ориентироваться на то, какое организационное деление установлено на предприятии, и на методику учета финансов. Когда бюджет объекта определен, составляется схема оптимизации производства, поступления сырья и материалов. Расходы каждой производственной единицы делят между всеми операциями и таким образом находят приблизительную цену отдельного бизнес-процесса.

После этого все издержки разбивают на две группы: технические и операционные (т. е. энергия и сырье), вычленяют несокращаемые расходы и затраты, не рассмотренные в проекте (предположим, амортизация). Обычно некоторая доля операционных и технических издержек попадает под категорию несокращаемых, величину которых определяют с помощью теоретических расчетов наименьших потребностей. Иначе говоря, высчитывают минимально допустимый уровень использования сырья и энергии при условии отсутствия отходов, утечки и т. п. Все остальные затраты предприятия относятся к группе тех, которые можно снизить.

Когда проведены все необходимые расчеты (установлен бюджет отделов и цехов, определены несокращаемые затраты), тогда перед единицами производства ставится новая цель – оставшуюся часть расходов уменьшить на 40%. Чтобы ее достичь, руководитель подразделения и его группа поддержки должны разработать экономически обоснованные рацпредложения, эффективность которых будет не менее 40% бюджета, подлежащего снижению.

Этап № 3. Разработка предложений по сокращению затрат

«Мозговой штурм» – ключевой метод, позволяющий выбрать идею, на основе которой будет проводиться оптимизация производства по издержкам. Организовывает и проводит мероприятие руководитель структурной единицы при участии членов инициативной группы, сотрудников подразделения, смежников и заказчиков. Как правило, результатом этой работы становится большое количество рацпредложений и идей, которые направлены на снижение расходов предприятия, повышение эффективности производства и улучшение качественного уровня продукции. Заметьте, что во внимание берутся абсолютно все, даже самые фантастические высказывания, потому что цель штурма – выработать наибольшее количество идей (вопрос их качества не поднимается).

Все поступившие предложения необходимо зафиксировать, оформить и занести в базу данных, после чего они проходят процедуру проверки на эффективность (дается оценка возможного финансового результата, определяется уровень риска, сроки и степень сложности внедрения программы). Если в итоге предпринятого мозгового штурма не выработалось решение, позволяющее снизить производственные издержки на 40%, тогда возникает необходимость проведения дополнительного опроса сотрудников подразделений, на базе которых планируется оптимизация, привлечь экспертов и изучить опыт ведущих компаний – представителей вашей отрасли.

Этап № 4. Оценка представленных предложений

На данном этапе дается оценка сложности реализации идей по оптимизации производства: уточняется объем капиталовложений, определяется эффективность внедрения (в том числе экономическая), согласовываются вопросы с поставщиками, смежниками и другими участниками процесса. По мере работы происходит замена предложений. Одним словом, идет постоянное переплетение третьего и четвертого этапов.

Итогом данной фазы должен стать готовый список идей, при внедрении которых производственный процесс и оптимизация производства будут максимально эффективными. Причем инвестирование должно окупиться в течение двух лет работы ком

Олег Лобанов Генеральный Директор компании «КорпусГрупп», Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Как безболезненно сократить административно-управленческий персонал с 500 до 95 человек
• В каких случаях эффективен принцип универсального солдата
• Как наладить работу сразу 40 филиалов с помощью нормирования операций

В нашей компании много направлений деятельности, и мы уделяем особое внимание оптимизации процессов. В этой статье я расскажу о трех способах, позволяющих наиболее быстро выявить и исправить недочеты, лежащие на поверхности. Это, во-первых, выявление резервов рабочего времени, во-вторых, внедрение принципа универсальный солдат и, в-третьих, нормирование операций.

Способ 1. Выявление резервов рабочего времени

На протяжении последних трех лет мы внедряем в компании процессный подход. Он позволяет описать все действия и их свойства, чтобы в итоге сделать систему управления похожей на четкую математическую модель. Работа проходит в несколько стадий.

1. Определение полезной загруженности каждого сотрудника. Сначала каждый процесс описывают «как есть». Уже одно это позволяет увидеть операции, которые отнимают время сотрудников, но не являются эффективными. Например, когда мы начали анализировать загруженность, то с удивлением обнаружили, что главный инженер занимался чем угодно, кроме управления инженерной службой. Он пересчитывал стоимость контрактов на выполнение технических работ, вычислял стоимость новых проектов и пр. Эта работа вполне по силам рядовому инженеру. То же самое может происходить в любом подразделении компании: , отделе маркетинга, службе персонала. Описывая конкретные операции, можно оценить загруженность сотрудника повторяющимися процессами, основными или вспомогательными. При описании любого процесса нужно учитывать его алгоритм, трудоемкость и периодичность. Например, у нас директор обязан встречаться с клиентами группы А минимум четыре раза в год, и чем больше таких клиентов, тем выше повторяемость данного процесса. Причем видно, как меняется этот множитель в разных филиалах, что позволяет прогнозировать, сколько времени уйдет на операцию в том или ином филиале.

2. Перераспределение лишних процессов. От процессов, которые не соответствуют истинным целям работы сотрудников, нужно избавляться. Приведу пример неправильного распределения обязанностей, которое мы выявили и устранили на одном из наших предприятий. Управляющие объектами клининга помимо основной работы занимались подбором персонала, потому что кадровик по совместительству работал помощником директора. Наняв помощницу и сняв с кадровика и управляющих чужую нагрузку, директор смог обходиться не десятью управляющими, а шестью – без снижения производительности труда. Другими словами, устранив или оптимизировав вспомогательные процессы, мы экономим человеко-часы. Мы вывели для себя правило: при экономии 168 рабочих часов в месяц можно сократить рабочее место без потери общей эффективности труда .

Приведу еще один пример. На одном из наших крупных предприятий в аппарате административно-управленческого персонала (АУП) на старте проекта трудилось около 500 человек. Проведя реструктуризацию их работы, мы смогли сократить численность до 95, что дало высокий экономический эффект. Изначально штат АУП формировали, опираясь на существующий опыт в организации клининга. Объектов уборки множество, соответственно, каждый администратор отвечал за несколько зданий, как правило, распределенных без какой-либо логики. Именно в этом звене и была проведена масштабная работа. Убрав все лишние процессы, мы определили оптимальную загрузку для каждого администратора, учитывая расположение объектов, время на перемещение между ними и объем работы.

3. Внедрение нововведений. Мы стараемся, чтобы в филиалах все изменения внедрял тот, кто их разрабатывал: бизнес-аналитик выезжает на объект, проводит оценку текущего состояния процессов и квалификацию их исполнителей, составляет применительно к конкретным условиям план действий. Кроме того, он проводит очное обучение исполнителей утвержденному стандарту и выстраивает систему последующего удаленного обучения. Частота очных проверок зависит от значимости объекта и его проблемности. На оценку ситуации в среднем уходит два дня, а на подготовку изменений – один.

Способ 2. Принцип универсального солдата

Суть этого способа оптимизации в том, что один и тот же человек может выполнять разные функции. Важно правильно рассчитать загрузку работника, чтобы новые функции не оказались для него непосильным бременем.

Вот наглядный пример. В столовой работают два кассира, но в пред- и послеобеденное время справляется и один сотрудник. Поэтому имеет смысл второго кассира отправить на кухню, чтобы он помогал перед обедом с приготовлением блюд, а после – с уборкой. Таким образом можно сократить число поваров и уборщиков, не понижая качества обслуживания.

Экспертное мнение

Наталия Зайцева

Принцип универсального солдата, обеспечивающий взаимозаменяемость сотрудников, многие фирмы используют для сокращения численности персонала. Яркий пример – компания «Росинтер ресторантс холдинг». Менеджеры этой компании умеют работать и на кухне, и в зале. При внедрении этого принципа часть персонала уходит, не желая брать на себя дополнительную нагрузку, а оставшиеся работают за двоих. Универсальные специалисты поощряются бонусами и премиями. В результате такой политики во второй половине 2011 года затраты на персонал «Росинтера» в Москве сократились на 11% по сравнению с первым полугодием.

На мой взгляд, эффективность этого способа высока только в условиях кризиса (как в приведенном примере). В обычных условиях разумнее поддерживать специализацию сотрудников: либо хороший повар – либо хороший администратор. При этом, безусловно, должна существовать система кадрового резерва. В одной известной мне компании используется прием добровольно-принудительного стимулирования руководителей и специалистов, чтобы они готовили преемников: сотрудник не уйдет в отпуск, пока не подготовит замену, а отдыхая, обязан отключать телефон, чтобы его дублер не рассчитывал на помощь. Правда, такое стимулирование не всегда срабатывает: некоторые сотрудники перестают уходить в отпуск, лишь бы не готовить себе замену.

Способ 3. Нормирование операций

Чтобы узнать стоимость для компании каждого процесса, нужно понять, сколько времени уходит на выполнение каждой операции. Покажу процесс нормирования на примере работы управляющего объектом клининга.

Управляющий объектом регулярно проверяет, вышли ли на работу сотрудники, распределяет их по объекту, делает отметки в плане расстановки персонала, составляет служебные записки о невыходе на работу и доплатах за переработки, передает табель в отдел кадров. Каждая операция повторяется с разной периодичностью: какие-то – 2 раза в месяц, какие-то – 22. Проверка одного уборщика на одном объекте занимает полминуты, но, если в подчинении несколько объектов (и на каждом – по 5–10 уборщиков), времени, соответственно, понадобится больше. Казалось бы, минутные операции, но простая арифметика показывает, что эта работа предполагает довольно значительные временные затраты. В 40 филиалах компании мы ввели корпоративные нормативы и благодаря им добились выполнения одинаковых рабочих операций (будь то монтаж или демонтаж фуршетной линии, чистка килограмма картофеля, влажная уборка 100 кв. мнапольного покрытия или одна бухгалтерская проводка) за одно и то же время.

Для нормирования операций мы замеряем их длительность в течение рабочего дня. Сначала нужно ознакомиться с должностной инструкцией сотрудника, затем с помощью секундомера провести замеры в течение всей рабочей смены; результат занести в протокол. Измерения проводят бизнес-аналитики, они же анализируют полученные данные (определяют общие потери рабочего времени, факторы, влияющие на выполнение рабочих задач и операций), а также оценивают перспективы повышения производительности труда на рабочем месте. Выводы фиксируются в аналитической записке. Временные затраты сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, берутся за основу для других работников. Кроме того, схема рабочего дня позволяет определить, на изменении какого процесса стоит сосредоточиться, чтобы усовершенствовать организацию труда на предприятии в целом.

Например, в ходе одного из таких замеров выяснилось, что уборщики тратят много времени на то, чтобы дойти до подсобного помещения за шваброй, в ходе другого – что повар бегает за инвентарем из одного конца цеха в другой. Такие организационные недочеты обычно легко устранить: нужно только , расположив все необходимое для работы на расстоянии согнутой руки и описать новые стандарты в корпоративных документах. В нашем случае производительность труда уборщиков и поваров повысилась на 16% (см. также: ).

Как избавиться от дефицита кадров, оптимизировав рабочее пространство

На заводе автоэлектрооборудования на участках сборки не хватало балансировщиков. При наблюдении за работой балансировщика выяснилось, что он получает пасту (специальный материал для балансирования якоря двигателя при сборке) на складе цеха четыре-пять раз за смену (таким образом он теряет в пересчете на одну деталь 1,66 сек.). Если же балансировочную пасту доставлять на рабочее место, это сократит время периодической работы на 35 часов.

Анализируя работу участка сборки узла на том же заводе, выявили, что оборудование расставлялось не по технологической цепочке, а по принципу «где свободно». Расположили оборудование последовательно – в соответствии с технологическим процессом. Теперь деталь передвигалась от станка к станку и передавалась из рук в руки. Отпала надобность в большом количестве тары и запасе деталей, высвободилось90 кв. мплощадей, время суммарного производственного цикла уменьшилось с 420,11 сек. до 331,86 сек. Это повысило пропускную способность участка на 20%. И самое главное – операторы, в основном женщины, перестали носить тяжести от одного рабочего места к другому.

По материалам статьи «Как повысить эффективность производства »

Экспертное мнение

Наталия Зайцева Профессор, заведующая кафедрой «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства» Института туризма и гостеприимства, Москва; доктор экономических наук

Хронометраж отдельных операций и составление так называемой фотографии рабочего дня помогает выявить соотношение производительных и непроизводительных затрат времени, понять, кто из сотрудников за какое время выполняет аналогичные производственные операции. Замеры может проводить сам сотрудник. Важно не делать скоропалительных выводов, а набрать достаточный аналитический материал для того, чтобы можно было сравнить, сколько времени требуется сотрудникам компании на выполнение одних и тех же операций. Часто бывает достаточно просто внедрить в компании систему замеров времени, чтобы доля его прямых потерь и непроизводительных затрат сократилась.

Помимо времени, можно учитывать еще ряд показателей. Перечислю их.

• Нормы обслуживания – производственные площади, количество оборудования и т. д., которые должны обслуживаться одним сотрудником. Например, в гостиничном бизнесе это может быть норма номеров, которые убирает одна горничная, а в ресторанном – норма столов, закрепленных за одним официантом.
• Нормы выработки – объем работ в натуральных или стоимостных показателях, который сотрудник должен выполнить за определенное время. К таким нормам относится план продаж на день, неделю, месяц. Важно, чтобы нормы были достижимыми (рекомендуется устанавливать их таким образом, чтобы при определенных дополнительных усилиях вероятность их достижения составляла не меньше 70–80%). Я, например, однажды столкнулась с торговой компанией, в которой норма индивидуальных продаж была неоправданно завышена: ее не мог достичь ни один сотрудник. Что бы ни делали менеджеры, никто ни разу за полгода не вышел на установленные показатели. В конце концов норму пересмотрели.
• Нормы численности – количество сотрудников, необходимых для выполнения определенного объема работ.
• Нормы площади – площадь рабочего пространства сотрудника (организация рабочего места).
• Нормы управления (управляемости) – количество подчиненных у одного руководителя (определяется в зависимости от места руководителя в иерархии и особенностей выполняемых работ). Так, для топ-менеджеров рекомендуемая норма управления – 4±1; для руководителей среднего уровня – 7±2, для линейных менеджеров – 9±3. Случается, что норма многократно превышается: например, в подчинении находится 30–50 человек, но работа предприятия не страдает. Такая ситуация, как правило, складывается на уровне линейного менеджмента; многое зависит и от степени участия руководителя в самом процессе управления.

Все эти нормы должны быть разумны и обоснованы определенными расчетами или замерами. Замечу также, что такой подход можно использовать в отношении стандартизированных и повторяющихся видов работ. Если виды работ разнотипны, следует искать другие варианты определения норм времени для оценки результативности работы сотрудников. Например, можно прибегнуть к технике кратких отчетов. В одной международной аудиторской компании это принято в отношении новичков. Сотрудник в период испытательного срока обязан каждые 20 минут звонить непосредственному руководителю и отчитываться о том, что он сделал за это время. Так как в компанию принимают достаточно квалифицированных сотрудников с большим опытом работы, они часто считают такую форму отчетности неприемлемой для профессионалов. Однако, как правило, к концу первого месяца все убеждаются, что результативность труда повысилась по сравнению с результатами на прошлом месте работы. Ведь за каждые 20 минут надо было отчитаться!

На основе анализа данных о затратах рабочего времени персонала выводятся средние нормы времени на отдельные операции с учетом специфики работы компании или других особенностей (технологического процесса, процесса обслуживания, особенностей клиентов, партнеров и т. д.). Расчеты показывают, что в целом экономический эффект от применения на предприятии нормирования, основанного на принципах научной организации труда, может составить 5–25% затрат на персонал. Однако эффективность нормирования в каждом случае будет различной. Зависит это не только от того, как именно система разрабатывалась и внедрялась, но и от того, какие цели преследовало ее внедрение. Другими словами, нормирование нужно тогда, когда благодаря ему достигается цель управленческого решения. Если эту цель можно достичь другими способами, за счет иных технологий, нормирование не нужно. Всегда следует учитывать эффективность принимаемых мер: какие ожидаются затраты (временных, трудовых, информационных, материальных ресурсов), во сколько они обойдутся и какой результат мы в итоге получим.

Экспертное мнение

Ирина Кандаурова Генеральный Директор HR-студии «Время людей», Москва

Чтобы оценить, насколько эффективно поставлены трудовые процессы и организованы рабочие места сотрудников, а также обнаружить источники потерь рабочего времени, целесообразно провести так называемые моментные наблюдения в подразделении: через определенный временной интервал (обычно 10–15 минут) фиксировать выполняемые группой работников (до 20–25 человек) виды деятельности. Этот метод может применяться для сотрудников, выполняющих сходные работы.

Так, при проведении исследования на одном производственном предприятии было выявлено, что рабочие места организованы нерационально. Лотки с заготовками работницы ставили на низкие табуретки – приходилось наклоняться, и это утомляло. За пустыми лотками оборачивались назад. Начальнику цеха посоветовали поставить шкафы с пустыми лотками справа от работницы (решили нарисовать на полу специальное обозначение и оборудовать машины высокими подставками для лотков).

Процедура нормирования необходима компании в нескольких случаях.

1. Нужно оценить загрузку сотрудников конкретного подразделения (результаты работы которого, например, невелики, а сотрудники говорят о высокой загрузке).
2. Руководителю подразделения необходимо обосновать численность сотрудников подразделения в связи с растущим объемом задач.
3. Руководство предприятия намерено ускорить обслуживание клиентов и хочет сравнить скорость выполнения аналогичных операций в своей компании и в компаниях-конкурентах. В данном случае необходим комплекс мероприятий по исследованию скорости обслуживания клиентов, изучению эффективности организации трудовых процессов в компании, поиску решений, улучшающих работу сотрудников.

Чтобы принять управленческие решения относительно процессов организации труда, распределения обязанностей, определения перечня и порядка согласования документов, стоит начать с анализа структуры рабочего времени сотрудников.

Приведу в пример компанию, которая торгует упаковочными материалами оптом. За последний год в отделах продаж прироста клиентов не было. Работа специалистов по продажам распределена по типам клиентов: отделы, работающие с производственными компаниями, торговыми сетями, строительными компаниями и т. д.

Руководители компании приняли решение провести анализ структуры рабочего времени сотрудников этих отделов. Вначале нужно было определить перечень выполняемых операций. Для формирования предварительного списка проанализировали должностные инструкции, регламенты, документы, описывающие бизнес-процессы отделов, а затем побеседовали с сотрудниками-исполнителями и их руководителями. Далее был согласован перечень операций, подлежащих исследованию. Например, для оформления кредита сотрудник отдела продаж должен выполнить три операции: получить от клиента документы, заполнить формы разрешения на получение кредита и передать пакет документов секретарю для получения визы руководителя.

Следующий шаг – более подробное исследование оперативного времени. Для начала его разделили на основное (когда предмет труда претерпевает количественные и качественные изменения) и вспомогательное (затраченное исполнителем, чтобы обеспечить условия для выполнения основной работы). Стало понятно, что много времени уходит на вспомогательные операции. Пришли к выводу, что резервы для роста производительности труда есть: нужно выделить основные функции менеджеров по продажам и освободить их от вспомогательных функций. Для этого передать вспомогательные функции техническим сотрудникам, обслуживающим продажи, а также автоматизировать деятельность отдела продаж. В денежном пересчете картина выглядит так:

• стоимость работы одного менеджера по продажам в месяц – 70 тыс. руб.;
• стоимость работы одного ассистента менеджера отдела продаж – 40 тыс. руб.;
• 30% рабочего времени менеджера по продажам стоят 21 тыс. руб.

Итого в год можно сэкономить 252 тыс. руб. Если учесть, что менеджеров в каждом отделе 5–8, а отделов пять, то сумма исчисляется миллионами.

На основании полученных результатов руководители компании смогли принять решение об изменении трудовых процессов в организации, организационной структуры подразделения, функционала сотрудников и пр. Оптимизация свелась к введению штатной единицы ассистента менеджера отдела продаж. На него возлагалось следующее:

• оформление заявок на закупку товара и его возврат;
• уточнение информации о поступлении товара на склад;
• формирование пакета документов на возврат товара;
• отслеживание в информационной базе поступления товаров по заказным позициям;
• сбор пакета документов клиента;
• уточнение информации о доставке с водителем;
• заполнение разрешения на предоставление кредита;
• оформление заявки на выписку образцов;
• отправка и получение актов сверки.

Справка

Олег Лобанов окончил Российскую экономическую академию им. Г.В. Плеханова по специальности «инженер». Карьеру в ресторанном бизнесе начал студентом с управления собственным небольшим рестораном домашней кухни. В1991 г. основал и возглавил холдинговую компанию «КорпусГрупп»

ООО «КорпусГрупп»

Сфера деятельности: организация корпоративного и индустриального питания, эксплуатация объектов недвижимости, профессиональная уборка территорий и помещений; химчистка спецодежды

Территория: головной офис – в Москве, филиалы – более чем в 40 регионах России, в том числе во Владивостоке, Санкт-Петербурге, Красноярске, Нижнем Новгороде, Уфе, а также в Казахстане и на Украине

Численность персонала: более 11 000

Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2012 года

Наталия Зайцева окончила инженерно-экономический факультет Московского технологического института (ныне Российский государственный университет туризма и сервиса) по специальности «экономика и организация бытового обслуживания». С 2000 года – внештатный консультант предприятий туризма и гостиничного бизнеса, лесопереработки, оптовой и розничной торговли; реализовала проекты по организационному проектированию, оптимизации бизнес-процессов, управлению изменениями.

Институт туризма и гостеприимства

Сфера деятельности: образование (филиал Российского государственного университета туризма и сервиса)

Ежегодный выпуск: свыше 600 специалистов

ООО «Время людей консалтинг »

Сфера деятельности: разработка систем оплаты труда; нормирование и оценка персонала, подбор и обучение персонала

Темпы роста компании: более 30% ежегодно