Московский государственный университет печати. Московский государственный университет печати Экспертная власть: влияние через разумную веру

О чем пишем: Влияние, лидерство и власть. Формы власти и влияния.

В нашей книге мы описываем деятельность менеджеров (руководителей) и лидеров. Менеджеры получают власть вместе с делегированными им формальной организацией должностными полномочиями. Лидеры обычно приобретают власть за счет собственных способностей. Менеджеры являются группой наемных работников в организациях, на которое возложено выполнение руководящих функций. Лидерами же называют лиц, влияющих на поведение других людей, но при этом лидеры не всегда относятся к числу руководителей. Различия в деятельности менеджеров и лидеров обусловленные самим содержанием их деятельности, поскольку «управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предоставленные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом воздействия одного человека на других членов группы ».

Категории лидерства, власти и влияния связаны между собой, но их нельзя считать взаимозаменяемыми. В менеджменте лидерство рассматривается как способность влиять на отдельных людей или группы для направления их усилий на достижение целей организации . Власти также базируется на воздействии, однако в отличие от лидерства, который является способностью, власть является возможностью влиять на поведение других людей. Предметом изучения менеджмента является установление сущности процессов лидерства и процессов управления, а также исследования таких их составляющих как власть и влияние.

Влиянием называют любое поведение одного человека, который вносит изменения в поведение, отношение или восприятие других людей. Воздействие может иметь различные формы. Иногда он формализуется в виде полученных менеджером полномочий оценивать работу подчиненных, определять размер их вознаграждения или наказывать за совершенные недостатки. Иногда люди могут влиять на других собственным примером, а иногда -собственные идеями. Работа менеджера заключается не просто в обеспечении восприятия человеком определенных идей, а в побуждении человека к активным действиям (общественно полезному труду) в интересах организации. Для того чтобы управленческие воздействия на подчиненных приносили желаемый результат, менеджер должен научиться применять власть и лидерство.

Власть есть возможностью влиять на других людей. Академический словарь украинского языка толкует власть как право и возможность распоряжаться, управлять кем-то или чем-то . Основой власти, как правило, является зависимость одних людей от других. В организациях такая зависимость возникает вследствие контроля руководителя над удовлетворением потребностей и реализацией ожиданий подчиненных ему людей. Если же менеджер не обладает достаточной властью для воздействия на тех, от кого зависит результативность и эффективность его работы, это приводит к невозможности получить ресурсы, необходимые для успешной деятельности организации. Оказываемые организацией полномочия не является гарантией получения менеджером власти над подчиненными. Во-первых, зависимость подчиненного от менеджера не возникает одновременно с приобретением менеджером должностных полномочий, а во-вторых, система связей и взаимоотношений в любой организации является очень сложной. В результате не только подчиненные зависят от менеджеров, но и менеджеры также зависимы от своей среды деятельности – подчиненных, коллег по работе, руководителей высшей ступени, профессиональных союзов, поставщиков, клиентов, конкурентов и государственных органов. Можно утверждать, что зависимость менеджеров от своего рабочего среды является существенной, чем у рядовых работников, вследствие большего уровня ответственности и больших ожиданий о результатах собственной деятельности.

Трудности в управлении могут быть вызваны зависимостью менеджера от людей, которые не являются членами организации, не подчинены ему напрямую или которые не признают права менеджера распоряжаться их деятельностью. Последнее случается в случаях наличия «неформальных лидеров» из числа работников, которые воспринимают формального руководителя как конкурента и угрозу сохранению собственного статуса среди коллег. Даже наличие у лидера возможности влиять на зависимых от него сотрудников организации не гарантирует ему абсолютной власти. Власть всегда будет ограничена объективными законами природы, властью других людей, законом, а также возможностями самой личности, наделенной властными полномочиями.

Каждый умный руководитель должен осознавать относительность и временность предоставленных ему властных полномочий. Власть является крупнейшей иллюзией человека, поэтому чрезмерное увлечение ею может разрушить личность руководителя, привести к потере им тех человеческих качеств, которые в свое время обусловили успех его карьеры. К тому же, чрезмерная категоричность и бескомпромиссность в отношении руководителя к подчиненным нарушает баланс власти. Балансом власти мы называем своеобразный психологический контракт между менеджерами и подчиненными, не фиксируется документально и представляет собой комбинацию убеждений рабочих и работодателей по взаимных ожиданий. Если же менеджер своими действиями ставит под угрозу ожидания работников, то следствием этого становится желание подчиненных продемонстрировать свою власть над руководителем и восстановить нарушенный баланс (рис. 10.3).

Поскольку руководитель зависит от своих подчиненных в вопросах получения достоверной и оперативной информации, обеспечения неформальных контактов с другими людьми, качества выполняемых работ, то подчиненные вполне способны сделать жизнь руководителя невыносимой, а его профессиональные результаты – неудовлетворительными. Осознавая, что подчиненные ему работники тоже наделены властью, умный руководитель старается сохранять баланс взаимоотношений на уровне, который бы обеспечил достижение поставленных целей и не вызывал у подчиненных чувство недовольства и несправедливости.

Даже если члены организации активно не выступают против явного нарушения их прав, это не значит, что недовольство отсутствует – оно трансформируется в скрытые формы и может проявиться в любой неблагоприятный для руководителя момент (принцип «выстрела в спину»). Исследования показывают , что успешные и эффективные руководители никогда не проявляют своей власти в безапелляционной и приказной манере, унижая достоинство других людей. Напротив, менеджер становится настоящим руководителем пятого уровня именно тогда, когда он уделяет внимание реализации совместных (групповых) целей, обеспечивает группу необходимыми ресурсами, оказывает помощь и поддержку членам группы, определяя для каждого из них область ответственности и сферу деятельности. Успешные руководители действуют по формуле «кто хочет быть большим между вами, да будет вашим слугой» – их работа направлена??на раскрытие потенциала сотрудников организации, которое делает организацию более успешной. Руководители пятого уровня никогда не считают успехи организации собственными достижениями – они объясняют это талантом и усилиями других людей, а сами стараются оставаться в тени. И наоборот, такие руководители принимают на себя ответственность за ошибки своих подчиненных как за собственные неудачные решения. Благодаря этому в организациях формируется высокий уровень взаимного доверия и существует низкий уровень конфликтности, а усилия сотрудников максимально направлены на достижение общих целей. История приводит нам много противоположных примеров, когда основной идеей руководителя становится собственная слава и признание другими его уникальных способностей и затраченных усилий. Вести себя таким образом – это вести организацию к краху кратчайшим путем. Там, где превалируют частные интересы и пренебрегают интересами других людей, происходит нарушение одного из фундаментальных принципов руководства, сформулированного Анри Файолем – обеспечение доминирования общественных интересов над личными. Шведский король Карл Великий и французский император Наполеон Бонапарт оставили громкий след в истории, однако доказали собственные страны к нищете и длительного упадка, поставив весь национальный потенциал на службу собственным, довольно призрачным, интересам. Поэтому задачей руководителя должно быть сохранение организации, которую он получил в распоряжение, а также ее развитие в соответствии с условиями внешней среды.

В организациях власть может принимать различные формы, каждая из которых базируется на определенной форме воздействия. Мы рассмотрим классификацию, является наиболее известной в менеджменте :

1. Принудительная власть.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

3. Законная власть.

4. Власть личного примера.

5. Экспертная власть.

Рассмотрим особенности каждой формы власти и соответствующего влияния на подчиненных. Как известно из истории, наиболее древними формами стимулирования подчиненных были методы, известные под общим названием «кнута и пряника». И именно эти методы являются основой двух первых форм власти – «кнут» для принудительной власти, а «пряник» – для власти, основанной на вознаграждении.

Принудительная власть возникает тогда, когда подчиненный убежден в возможности руководителя наказать его таким образом, который помешает удовлетворению актуальной потребности сделает невозможным реализацию личностных ожиданий. Влияние на подчиненного в таком случае происходит из-за страха, который является своеобразной «демонстрацией кнута». Сегодня «кнуты» руководства выглядят решений о лишении премий, отказов в росте или выговоров и предупреждений об увольнении. Все без исключения руководители используют метод воздействия из-за страха, разница заключается лишь в том как они это делают. Вы можете непосредственно угрожать подчиненному увольнением в случае невыполнения работы, а можете растолковать, почему ее невыполнение приведет фирму к убыткам и к сокращению рабочих мест, когда первыми потеряют работу неспособны работники.

Однако широкое применение принудительной власти и влияния из-за страха зачастую не приносит положительных результатов для организации. Причинами этого является отсутствие доверия и чрезвычайно высокие расходы на поддержание такой власти: страх имеет место только тогда, когда для нарушителя существует высокая вероятность быть обнаруженным и наказанным. Это требует создания эффективной системы контроля, или даже нескольких конкурирующих между собой систем, будут контролировать объекты управления и друг друга. Попытки их создания известны и в далекой, и в современной истории. Уголовные наказания сталинских времен по несколькоминутные опоздание на работу для рабочих или «пяти колосках» для крестьян, борьба с «несунами» и ворами в брежневские времена, сегодняшние жесткие санкции за нарушение налогового законодательства не привели к позитивным изменениям в сознании тех людей, которые являются объектом такого рода управленческих воздействий. Единственное, чего можно достичь благодаря запугиванию подчиненных, -Минимальная адекватной производительности труда. В ситуации, когда человека лишают возможностей реализоваться и развиваться на работе (удовлетворять свои потребности высшего уровня), люди ищут этого в других местах. В то же время потраченные ими в процессе работы усилия являются минимально необходимыми для избежания наказания. К тому же, хотя принуждение человека к труду и создает иллюзию силы руководителя и приводит к временному покорения подчиненного, такое принуждение порождает у человека чувство отчужденности, подавленности и страха, которые трансформируются в желание отомстить. В организации это может проявиться в увеличении случаев мошенничества, ухудшении качества продукции и росте текучести кадров.

Особенностью систем управления, применяемые принудительную власть, является их меньше жизнеспособность и возможность существования только в относительно изолированных условиях.

Власть, основанная на вознаграждении, является своеобразной антиномией (противоречием, антитезой) принудительной власти. Если принудительная власть делает акцент на запугивании людей и поддержании в них чувство страха, то власть вознаграждения реализуется на основе положительного подкрепления усилий подчиненных. Работник верит, что в обмен на лояльность и выполнение поручений руководитель удовлетворит актуальную потребность работника или предоставит другое вознаграждение. Использование положительного подкрепления во власти, основанной на вознаграждении, предполагает понимание руководителем основ мотивационных теорий ожиданий и справедливости. Положительным подкреплением может выступать материальное вознаграждение (зарплата, премия, материальная помощь), одобрение поведения работника со стороны руководства, предоставление организацией дополнительных услуг, повышающих качество жизни подчиненного (оплата медицинского страхования, компенсация расходов на отпуск и оздоровление, предоставление служебного жилья, автомобиля и средств связи, помощь в получении образования). Руководители широко применяют власть, основанную на вознаграждении, но она также не является всеобъемлющей. Во-первых, ее ограниченность вызванная привыканием человека к положительным стимулов подкрепление и кратковременного эффекта их действия, во-вторых, руководители ограничены в своих возможностях определять вознаграждение исполнителям политикой фирмы, налоговым законодательством, позицией профсоюзов и имеющимися в организации ресурсами. Следует также помнить, что вознаграждение, одобрительно воспринимается одним человеком, может быть недостаточным для другой. С точки зрения теории справедливости, назначение более высокой награды одним работникам может вызвать ощущение недовольства в других, ослабив влияние руководителя на них. Именно по указанным причинам большинство менеджеров не ограничиваются применением власти, основанной на вознаграждении, и влиянием на основе положительного подкрепления, а применяют комбинацию различных форм власти и различных форм воздействия.

Законная власть является древнейшей из всех форм, ее основы были сформированы в начале создания общественных форм организации жизни людей. Власть становится законной в ситуации, когда участник организации верит в правомерности распоряжений руководителя, то есть в право субъекта управления отдавать приказы и в обязательства объекта управления их выполнять. В случае законной власти влияние руководителей на подчиненных базируется на силе традиции – элементов культуры, которые передаются от поколения к поколению и сохраняющиеся в течение длительного времени. Традиция учит слушаться людей с более высоким социальным статусом – родителей, учителей и старших людей. В организации более высокий статус (обусловленный должности и полномочиями) имеют руководители, поэтому каждый руководитель применяет законную власть и влияние на основе традиции в своей профессиональной деятельности.

Метод воздействия на основе традиции действует не всегда – для этого участник организации должен усвоить те ценности, которые позволят ему поверить в способность руководителя удовлетворять потребности. С точки зрения руководителя полезны культурные нормы, правила и ценности, которые поддерживают традицию подчинения молодых людей старше, а рядовых сотрудников – руководителям, поскольку такие элементы культуры укрепляют полномочия и авторитет лица, наделенного властью. Кроме того, традиция позволяет руководителям не применять каждый раз наказание и вознаграждение за результаты труда, ограничиваясь угрозами и одобрениями. А уже в сознании работников такие угрозы и одобрение, под влиянием традиционных представлений, трансформируются в определенные побуждения к действиям.

С точки зрения работников (рядовых участников организации) традиции являются полезными, поскольку они, как правило, базируются на положительных ожиданиях и предоставляют людям ощущение принадлежности к социальной группе. Другим преимуществом традиции является существование четкой системы разграничения зон ответственности в организации. Человек в таком случае делает лишь то, что делала всегда, а все нестандартные проблемы и вызовы принадлежат к интересам менеджеров. Участники организаций в традиционных системах взаимоотношений реагируют не на людей, а на должности, причем отношения между уровнями иерархии отношения могут быть существенно обезличенные (принцип «король умер – да здравствует король!»).

Законная власть является атрибутом всех формальных организаций, а влияние на основе традиций облегчает взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Однако на наших глазах такое положение меняется и традиционные влияния становятся более шаткими. Причины этого заключаются, во-первых, в стремительных изменениях окружающего мира, когда старые нормы и ценности перестают быть актуальными, а во-вторых, в усложнении отношений между руководителями и подчиненными в результате взаимного изменения ожиданий. Люди все более критично реагируют на различия в декларируемых (формальных) и реальных (скрытых) целях организации, меньше подвержены прощать руководителям их непрофессионализм и нарушения своих прав. К тому же традиции могут быть опасными для организации. Так, культура взяточничества, использования ресурсов организации в личных интересах, пренебрежения к клиентам не могут толеруватися менеджерами и требуют искоренения, часто вместе с носителями таких традиций. Все вышесказанное уменьшает преимущества законной власти и увеличивает спрос на людей, которые способны выходить за пределы стереотипов мышления, создавать новые конкурентные преимущества и реализовывать имеющиеся организационные возможности.

Власть личного примера является построенной на силе личностных качеств руководителя или его способностях.

ПОДІЛИТИСЯ:

Формы власти и влияния

Итак, чтобы руководить, надо влиять, а чтобы влиять, надо иметь базу власти. По здравому рассуждению, чтобы обладать властью, надо хотя бы с виду контролировать что-то важное для другого человека, что сформирует его зависимость от вас и заставит его действовать так, как вы хотите. Это «что-то» есть у всех людей и состоит из основных потребностей, определенных еще Маслоу. Власть базируется на умении удовлетворить важные для другого человека потребности.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или ожидать , что их потребность будет либо не будет удовлетворена в зависимости от их поведения. Как известно, люди формируют ожидания относительно того, что может произойти в результате конкретных действий. Поступив тем или иным образом, человек воспринимает влияние этого поступка на состояние его потребностей; а лидер воспринимает эффект от своего влияния на поведение этого человека. Со временем лидер и подчиненный вырабатывают определенную манеру поведения (рис. 16.2).

Власть может иметь разные формы. Одну популярную сегодня классификацию основ власти разработали исследователи Дж. Френч и Б. Рейвен. В соответствии с этой классификацией власть имеет пять основных форм.

Рис. 16.2. Модель влияния лидера на подчиненного

Источник . D. A. Nadler, J. R. Hackman, and E. E. Lawler. Managing Organizational Behavior (Boston: Little Brown, 1979), p. 162. Воспроизводится с разрешения издателя.

1. Власть, основанная на принуждении , базируется на вере последователя в то, что влияющий способен наказать его так, что он не сможет удовлетворить важную для него потребность, или сделает еще что-то неприятное.

2. Власть, основанная на вознаграждении , базируется на вере последователя в то, что влияющий способен удовлетворить важную для него потребность или сделать что-то приятное для него.

3. Экспертная власть базируется на вере последователя в то, что влияющий обладает специальными знаниями, позволяющими ему (последователю) удовлетворить какую-либо потребность.

4. Эталонная власть базируется на характеристиках влияющего, которые очень привлекательны для последователя.

5. Законная власть базируется на вере последователя в то, что влияющий имеет право отдавать приказы, а его долг – им подчиняться. Он подчиняется потому, что традиция учит, что это ведет к удовлетворению его потребностей, поэтому законную власть часто называют традиционной . Законная власть проявляется, когда подчиненный выполняет приказы менеджера просто потому, что тот стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все менеджеры обладают законной властью, поскольку им предоставлены для этого официальные полномочия.

Все эти основы власти являются средствами, благодаря которым лидер в организации может заставить людей трудиться во имя достижения организационных целей. Они же, конечно, являются и средствами, с помощью которых неформальный лидер может препятствовать достижению организацией ее целей.

Власть, основанная на принуждении: влияние через страх

Власть через принуждение и страх – именно это имеют в виду люди, критикующие власть. Страх неизбежно порождает образы жестокости: заряженный пистолет, угроза пытки, кулак, движущийся к лицу. Но если бы физическая боль была единственным механизмом страха и принуждения, то после отмены наказаний кнутом власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций. Жестокость часто является средством страха, но никогда – его идеей. Когда человек чего-то боится, это происходит потому, что под угрозу ставится какая-то фундаментальная потребность, как правило, в выживании или защищенности.

Методики принуждения выражаются в виде власти, если человек действительно чего-то очень хочет и убежден, что другой способен это отобрать. Наглядный пример – собственная жизнь или жизнь близкого человека, но есть множество других, менее экстремальных примеров. Многих людей очень беспокоит возможность лишиться защиты, любви или уважения, поэтому страх часто является причиной, по которой люди – сознательно либо подсознательно – позволяют на себя влиять, даже в тех ситуациях, в которых отсутствует насилие. Дэвид Кипнис в своей книге «Брокеры власти» пишет: «Индивидуумы проявляют власть, основанную на принуждении, полагаясь на свою силу, ораторские способности или на способность оказывать эмоциональную поддержку другим людям либо отказывать в ней. Все это дает им средства нанесения другим физического вреда, запугивания, унижения или отказа им в любви».

Страх в рабочей среде

Рабочая среда обеспечивает множество возможностей усиливать власть на базе страха и принуждения, поскольку именно в ней удовлетворяются многие наши потребности. Например, практически все люди боятся увольнения. В определенных условиях использовать страх настолько легко, что некоторые менеджеры делают это очень часто, ведь даже намек на увольнение, лишение полномочий или понижение в должности, как правило, дает результаты немедленно. А если подчиненные эффективно защищены от грубости, менеджеры могут воспользоваться для формирования страха более утонченными методами.

Исследования показали, что страх может быть весьма эффективным методом влияния, если при этом предлагаются конкретные рекомендации относительно правильных действий. Эта методика используется в некоторых телевизионных рекламных роликах. Вспомните, например, ролик, в котором люди едут на эскалаторе на небеса, и им говорят, что им следовало застраховаться, чтобы защитить своих родных.

Изначально основной целью ориентированных на страх методов были «синие воротнички», но именно чрезмерное использование этих методик привело к созданию и укреплению профсоюзов. Сегодня профсоюзы сами умело используют методы принуждения и научились настолько надежно защищать своих членов, что иногда их трудно уволить, даже имея на это веские причины. Так что сегодня менеджеры порой даже более подвержены влиянию через страх, чем их подчиненные.

Следует отметить, что из-за постоянного спроса на компетентных, опытных менеджеров грубые угрозы увольнения сегодня, как правило, неэффективны. Вместо желательного эффекта они обычно приводят к дополнительным расходам на оплату услуг кадровых агентств и к долгому мучительному поиску замены. Гораздо чаще на менеджеров воздействуют страхом, связанным не с его кошельком, а с его эго. Менеджеры, как правило, боятся унижений. Чтобы избежать чрезмерного эффекта, это унижение обычно строго дозируется: это может быть упоминание между прочим, что другой менеджер уже выполнил норму; намек, что кандидата на пост вице-президента, возможно, стоит поискать на стороне; предоставление менее престижного кабинета. Все это и многое другое способно вызвать у менеджера мысль, что отношение руководства к нему ухудшилось и что ему, возможно, надо стать более старательным.

Недостатки влияния через страх

Страх может быть использован и используется в современных организациях, но не часто, поскольку с точки зрения долгосрочной перспективы он является весьма дорогим методом влияния. Ярким примером того, что в конечном итоге страх может оказать совершенно противоположный желательному эффект, является одно из самых катастрофических в истории бизнеса банкротство компании W. T. Grant .

W. T. Grant, которая до 1975 года была одной из крупнейших в мире фирмой торговли, знала, что у нее проблемы с потребительскими кредитами, которые находились в ведении директоров магазинов. И фирма решила разработать программу «негативного стимулирования», получившую название «Бифштекс и бобы». Директора, не способные выполнить норму, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо горчичный пирог, заставляли катать носом орехи и бегать спиной вперед по магазину, разрезали галстуки и т. д. И все это, конечно, публично. Показатели эффективности резко возросли, но компания все больше увязала в долгах. Причину этого выявило новое руководство, впоследствии нанятое кредиторами компании. Оказалось, что директора магазинов, зная о неэффективности систем планирования и контроля в W. T. Grant и стараясь избежать унижений, просто фальсифицировали отчеты.

Следует помнить, что страх может стать сдерживающим фактором, только если существует высокая вероятность того, что человек будет пойман на правонарушении. Следовательно, его должна поддерживать эффективная система контроля, создание которой требует большого труда и денег. Если же основой власти является принуждение, эффективный контроль при умеренных затратах невозможен, поскольку люди прилагают большие усилия, чтобы обмануть организацию.

Но даже если создать эффективную систему контроля при умеренных затратах можно, лучшее, на что можно рассчитывать, влияя через страх, – минимальная адекватная эффективность. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить потребности более высокого уровня на работе, он может начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, активно использующие власть, основанную на принуждении, обычно характеризуются менее высокой эффективностью деятельности и более низким качеством продуктов. Например, одно из исследований, в ходе которого были опрошены более ста менеджеров бизнес-фирм и государственных организаций, выявило, что власть такого рода применяется в них крайне редко, только тогда, когда руководство приходило к выводу, что низкая производительность вызвана отсутствием дисциплины, а не способностей.

В условиях частного предпринимательства и открытого общества организации, активно запугивающие своих работников, по всей вероятности, долгое время существо вать не могут. По словам Ф. Лутанса, «хотя принуждение может обеспечить временное подчинение людей, оно дает побочные эффекты: раздражение, стремление к мести и отчужденность. Это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности, неудовлетворенности и высокой текучести кадров». Рассказывая вам о власти, основанной на страхе, мы вовсе не хотим сказать, что одобряем эти методы; мы просто признаем факт существования данного явления во многих организациях.

Власть, основанная на вознаграждении: влияние через положительное подкрепление

Вознаграждение – один из старейших и наиболее эффективных способов влияния. Власть, основанная на вознаграждении , действует через положительное подкрепление поведения, желаемого для лидера. Человек принимает это влияние, поскольку в обмен на выполнение требования лидера он ожидает того или иного вознаграждения. Либо, в контексте теории мотивации, он ощущает, что существует большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое позволит ему удовлетворить активную потребность, и делает то, чего хочет лидер.

Поскольку все люди имеют свои уникальные характеристики и потребности, то, что один человек воспринимает, как ценное вознаграждение, другому человеку или даже тому же, но в другой ситуации, таковым не кажется. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Иными словами, человек должен воспринимать вознаграждение, как справедливый обмен на его подчинение. Эта воспринимаемая справедливость является основным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, над властью, основанной на принуждении. Дж. П. Коттер утверждает, что менеджеры могут усилить свою власть, сформировав у других людей чувство обязанности, периодически делая им личные одолжения. А Дж. Копер говорит, что «некоторые менеджеры достигают огромного мастерства в личных одолжениях, которые требуют от них совсем немного времени и усилий, но ценятся окружающими очень высоко».

Недостатки положительного подкрепления

В определенном смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда, если только менеджер сможет правильно определить, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и предложить ему это вознаграждение. Но на практике способность менеджера предлагать вознаграждения ограничивается множеством факторов. Ресурсы всех организаций ограничены, и на поощрение персонала она может выделить только определенный их объем. Полномочия менеджмента в этой области ограничиваются также политикой и процедурами. Иногда действуют и внешние ограничения, например, обусловленные трудовым договором с профсоюзом, в котором описывается, как должна вознаграждаться та или иная работа. Кроме того, зачастую очень трудно определить, что люди воспринимают как адекватное вознаграждение. Ни деньги, ни более интересная работа не могут влиять на поведение работника всегда, поэтому эффективному менеджеру надо уметь использовать и другие средства влияния.

Законная власть: влияние через традиции

Как свидетельствует история, традиции всегда были мощнейшим средством влияния. Лидер использует традиции для удовлетворения потребности подчиненных в защищенности и привязанности. Но этот метод сработает, только если человек уже усвоил ценности и это заставило его уверовать, что лидер способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние через традиции возможно, только если внешние культурные нормы организации поддерживают убеждение в том, что подчинение начальству является желаемым поведением. Д. Хэмптон, С. Саммер и Р. Уэбер считают, что «система, основанная на традиции, рухнет, если не обеспечит своих лояльных, послушных сторонников теплом и защитой».

Западные культурные традиции тысячелетиями укрепляли власть начальников. Практически каждому из нас в той или иной обстановке приходилось подчиняться людям, занимающим определенные должности. Например, редко кому хватает смелости спорить с офицером полиции. Хотя одни молодые работники сегодня меньше расположены признавать авторитеты, другие по-прежнему делают то, что велит босс, только потому, что это начальство. Вам и самим наверняка приходилось делать неприятные для вас вещи потому, что так вам велели родители, огромный авторитет которых традиционно у нас в крови.

Традиция особенно важна для формальных организаций. Способность награждать и наказывать усиливает власть менеджера отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и требовало бы много времени, не говоря уже о затратах, если бы менеджменту надо было вознаграждать работника каждый раз, чтобы он выполнил приказ. Следовательно, эффективность организации напрямую зависит от готовности подчиненных признавать авторитет руководства по традиции. Кроме того, традиции являются распространенной и эффективной формой влияния менеджеров потому, что в отличие от страха она предлагает позитивное вознаграждение – удовлетворение потребности. Признавая влияние, основанное на традиции, человек испытывает взамен чувство принадлежности к своей социальной группе, которое позволяет ему удовлетворить социальные потребности и испытать чувство защищенности, удовлетворяя еще одну важную потребность.

Интересно влияние традиций на некоторых людей в том смысле, что они способны исключить или значительно упростить процесс принятия решений. В системе, в которой традиции очень сильны, люди четко знают, что хорошо, а что плохо, и подчиненный может переложить ответственность и вину за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи лидера или самой системы. Вместо того чтобы оправдывать свою позицию, он может просто сказать то же самое, что говорит Тевье в пьесе «Скрипач на крыше»: «Такова уж традиция».

Традиция – привлекательный механизм влияния и с точки зрения организации, и с точки зрения лидера. Она обладает огромным преимуществом – безличностью. Люди реагируют не на лидера, а на его статус, что повышает стабильность организации, поскольку в этом случае она не зависит от способностей одного индивидуума. Предоставляя вознаграждения тем, кто лучше подчиняется системе, а не по-настоящему компетентным работникам, организация получает возможность использовать традиции для подчинения людей. Другим отличительным свойством влияния через традиции является скорость и предсказуемость.

Недостатки власти, основанной на традиции

Интересно, что традиция способна одним словом объяснить, почему некоторые проверенные концепции теории менеджмента, описанные в этой книге, не всегда широко используются на практике. Хороший пример – вознаграждение по результатам. Почти все согласны, что реальные заслуги – наилучший критерий повышения зарплаты или продвижения по службе, но на деле более распространенным критерием является трудовой стаж, что вполне объяснимо. Стаж легко вычислить, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Трудовой стаж используется как критерий очень давно, и людям, которым для достижения их сегодняшней позиции потребовалось много лет, переход на систему начисления вознаграждений по реальным результатам представляется не только несправедливым, но и угрожающим. Они используют всю свою власть, чтобы сохранить статус-кво, даже если это и не в интересах их организации или общества.

Традиции могут быть вредными для организации, например, когда молодому менеджеру, предлагающему отличную идею, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих это работало». Такое отношение может стать большей проблемой, чем кажется. Чтобы адаптироваться к внешней среде, организации надо изменять свою политику, стратегию, структуру и т. д., и те из них, которые оправдывают свое нежелание делать это традицией, могут со временем прекратить свое существование.

Исторически традиция всегда была эффективным средством влияния, но в последние годы ее эффективность, судя по всему, снизилась. Ряд исследований показал, что реакция людей на власть изменилась. Дж. Майнер обнаружил, что в период между 1960 и 1974 годами студенты стали относиться к авторитету начальства с меньшим подобострастием. Они все меньше готовы повиноваться кому-то лишь потому, что им так велят. Другим ярким примером снижения влияния традиций является тот факт, что тысячи американцев отказались участвовать в войне с Вьетнамом, считая ее несправедливой. Даже «синие воротнички» сегодня отказываются выполнять задания, которые считают нелепыми.

Абсолютно убедительных объяснений, почему молодые американцы менее подвержены влиянию традиций, чем их родители, пока не найдено. Р. Уолтон указывает на такие факторы, как повышение уровня благосостояния, защищенности и образования, смещение акцента с индивидуализма на социальные ценности и снижение упора на обусловленное обществом подчинение людей в школе, семье и церкви. Но базовой причиной, судя по всему, является то, что молодежь не видит четкой взаимосвязи между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением своих потребностей – с другой. Возможно, это объясняется тем, что традиции сильнее всего влияют на людей, которых мотивирует, в первую очередь, стремление к защищенности и принадлежности, в то время как повышение благосостояния и увеличение времени досуга привели к переходу от потребностей среднего уровня к мотивации потребностями более высокого уровня: в компетентности, самоуважении и успехе. А может, современные институты сами разрушили свою традиционную основу власти тем, что не сумели последовательно вознаграждать эффективных последователей и наказывать тех, чье поведение было непродуктивным. В любом случае лидеру организации сегодня следует все больше рассчитывать на другие механизмы влияния.

Обсуждая власть менеджмента и организационную эффективность, И. К. Шетти отмечает, что, полагаясь на традиционную власть, организация может столкнуться с проблемами, поскольку это может противоречить ценностям современного работника, который стремится к причастности к делам организации и к участию в некоторых ее действиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию человеческих ресурсов, поскольку люди, обладающие информацией о проблеме или способах ее решения, не всегда являются частью системы формальных полномочий в организационной структуре. В итоге это может привести к снижению продуктивности и повышению неудовлетворенности сотрудников.

В своем бестселлере В поисках совершенства Т. Питерс и Р. Уотерман описали ряд самых эффективных корпораций США, указав, что их успех зиждется не на традициях, а на индивидуумах и группах, обладающих информацией о решении проблем или улучшении операций. Организации с органичными структурами, функционирующие в бурной среде, о которых мы говорили в главе 12, редко полагаются на традиции. Поскольку их рыночная и технологическая среда быстро меняется, они все меньше полагаются на формальные организационные структуры и взаимоотношения, обусловленные традиционными полномочиями.

Власть эталона: влияние на основе харизмы

Харизма – это власть, базирующаяся не на логике и не на давней традиции, а на силе личных характеристик или способностей лидера. Власть эталона, или харизматическое влияние, зависит от того, насколько последователь отождествляет себя с лидером или насколько он для него привлекателен, а также его потребностями в принадлежности и уважении. В отличие от безличного влияния традиции харизматическое влияние обусловлено именно персональными качествами лидера. Последователь и лидер могут никогда не встречаться друг с другом, но последователь воспринимает их взаимоотношения почти как личные и считает, что у них много общего. Кроме того, он на подсознательном уровне ожидает, что подчинение сделает его похожим на лидера или даже его партнером. Характеристиками харизматических личностей считаются: энергетический обмен (они как бы излучают энергию и заряжают ею окружающих); презентабельная внешность (харизматический лидер необязательно красив, но непременно привлекателен, симпатичен и представителен); независимость (эти люди, добиваясь благосостояния и уважения, полагаются только на себя); оратор ские способности (умение четко донести свою мысль, навыки межличностного общения); признание восхищения (эти люди комфортно себя чувствуют, когда ими восхищаются, не проявляя при этом никакого высокомерия); манеры уверенного в себе человека (эти люди спокойны, собранны и умеют контролировать ситуацию).

Если человек обладает характеристиками, восхищающими окружающих, и они стремятся быть на него похожими, он способен оказывать на них сильное влияние, поэтому харизматических личностей часто приглашают участвовать в рекламе. Харизматический менеджер также может использовать власть эталона. Менеджеры часто служат ролевой моделью для подчиненных. Дж. П. Коттер пишет: «В общем и целом, чем больше человек считает своего менеджера идеалом, тем больше он считается с его мнением». Д. Надлер, Р. Хакман и Е. Лоулер утверждают: «Уважаемый и обожаемый менеджер низового звена может обойтись одной властью эталона: подчиненные могут повиноваться ему просто потому, что он им нравится и они отождествляют себя с ним».

Во врезке 16.1 приведены примеры харизматических личностей на политической арене.

Врезка 16.1.

Власть эталона в политике: ситуативная природа харизмы

В политике харизма особенно важна и полезна. Многие харизматические личности в истории были именно политическими лидерами. Но даже самые великие из них обладали харизмой и способностью влиять на окружающих не всю свою жизнь.

До второй мировой войной путь Уинстона Черчилля к власти не был гладким, и как только война закончилась, его правительство было смещено. Но в годы войны, когда на карту было поставлено само существование Англии, британцы приносили немыслимые жертвы только потому, что их об этом просил Черчилль. А на другом берегу Ла-Манша, в Германии, в это же время набирала силу личность совсем иного типа. Неистовые вопли Гитлера о высшей расе, которые высмеивал весь мир, привлекли немцев, апеллируя к их потребности в уважении, ведь их самолюбие все еще страдало от унижения в результате поражения в первой мировой войне. Гитлер, несомненно, был одной из самых харизматических личностей всех времен и народов, и народ Германии под его руководством достиг очень многого. Но когда стало ясно, что война проиграна, влияние Гитлера на генеральный штаб ослабло, а к тому времени, когда он застрелился, исчезло полностью.

В это же время человек с совсем другими характеристиками, Франклин Д. Рузвельт, оказывал огромное влияние на народ Америки. Это был, возможно, самый харизматический президент США. Сравнивая его с другим, тоже, несомненно, харизматическим президентом Джоном Ф. Кеннеди, мы четко видим ограничения харизмы. В 1960-е годы Кеннеди завоевал огромную любовь американского народа, особенно молодежи, но на Конгресс его харизма впечатления не произвела, и он оказывал ему такое яростное сопротивление, что сегодня многие считают Кеннеди неэффективным президентом.

Если эти примеры вас не убедили в том, что харизма зависит от ситуации, подумайте, как мало учеников и их родителей смогли увидеть огромную силу Голды Мейер, бывшего харизматического премьер-министра Израиля, когда она преподавала в школе в Милуоки.

Экспертная власть: влияние через разумную веру

Влияние через разумную веру базируется на вере исполнителя в то, что оказывающий влияние имеет соответствующий опыт и знания в конкретном вопросе. Он на веру принимает ценность его знаний. Такое влияние считается разумным потому, что решение последователя подчиниться осознано и логично. Дж. П. Коттер пишет: «Поверив в опыт менеджера в той или иной области, окружающие полагаются на его мнение. Власть данного типа обычно достигается менеджерами благодаря очевидным заслугам и достижениям. Чем больше и заметнее эти достижения, тем больше власть».

Хорошим примером влияния через разумную веру являются отношения большинства людей с их врачом. Иногда врачи прибегают к механизму страха, но заставить таким образом пациента лечиться они не могут. Мы следуем рекомендациям своего врача потому, что верим, что он обладает необходимыми знаниями и опытом. Поскольку сами мы такими знаниями не обладаем, мы не можем точно оценить, способен ли врач удовлетворить наши потребности, и принимаем его влияние, просто веря в его компетентность и профессионализм.

Человек может использовать экспертную власть в организации, если имеет информацию или идеи, которые, по мнению других, помогут организации или подразделению достичь цели либо принять более верное решение. Многие люди считают, что экспертные знания им необходимы для достижения их целей. Исследования показали, что, если группе говорят, что один из ее членов является экспертом в той или иной области, то группа будет, в основном, выполнять его рекомендации, причем даже тогда, когда на самом деле приписываемых ему опыта и знаний у него нет.

Тенденция к восприятию подчиненными менеджера как эксперта может иметь негативные последствия при принятии групповых решений. Обсуждая это, Дж. Стейнер и Дж. Майнер утверждают, что менеджер «может прийти на встречу со своими подчиненными, рассчитывая получить информацию и альтернативные идеи решения проблемы, и уйти с нее с решением, изначально предложенным им». Как отмечают Д. Надлер, Р. Хакман и Е. Лоулер, «в некоторых сложных и технических областях подчиненные могут обладать большим опытом и знаниями, чем их непосредственный начальник». Следовательно, если вы как менеджер позволяете подчиненным воспринимать вас как «эксперта», они могут не делиться с вами своей информацией, в результате чего эффективность принимаемых вами решений снижается.

Возрастающая сложность технологий ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня менеджер не может вникнуть в детали всех важных операций, относящихся к его делу, и ему приходится полагаться на мнение эксперта в той или иной области. Сказывается также увеличение размеров организаций. Менеджмент высшего звена крупной компании зачастую настолько далек от реального производства, что во многих случаях вынужден безоговорочно верить тому, что говорят менеджеры более низкого уровня. Эти два фактора являются основной причиной, по которой штат специалистов в организациях постоянно увеличивается.

Разумной верой объясняется, почему специалисты могут иметь большое влияние в организации, даже не обладая формальными линейными полномочиями. Если специалист обычно прав, линейный менеджер со временем начинает безоговорочно доверять его мнению и, пользуясь властью, обусловленной линейными полномочиями, будет распространять решения этого специалиста во всей организации. Поступая так, менеджер удовлетворяет свои потребности. Принимая власть специалиста на основе разумной веры, он высвобождает время, которое в противном случае уходило бы на проверку каждой его рекомендации. Это время он может использовать для другой деятельности и, возможно, даже сможет удовлетворить потребности более высокого уровня благодаря вознаграждениям за выполнение более сложных задач. Можно также утверждать, что полный отказ принять на веру мнение эксперта указывает на то, что менеджер низового звена озабочен тем, чтобы защитить себя, а не удовлетворить потребности более высокого уровня.

Вернее всего, начав работать менеджером, вы на себе испытаете влияние разумной веры, поскольку будете на веру принимать мнение своих более опытных подчиненных.

Ограничения разумной веры

Разумная вера менее стабильна, чем слепая, на которой зиждется влияние харизматических лидеров, и действие ее замедлено. Если специалист будет не прав, менеджер перестанет разумно доверять его мнению и его влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер способен заставить людей верить себе в результате одной речи, то на формирование разумной веры требуется длительное время. Специалистам, например, иногда требуются годы, чтобы их мнение принималось менеджерами безоговорочно.

Но все это не означает, что разумная вера слабее других форм влияния. Заметьте, что в некоторых случаях влияние на основе разумной веры изменяет баланс власти «руководитель – подчиненный». Поскольку менеджеру нужны информация и советы подчиненного, власть его растет, и в некоторых ситуациях у него, по крайней мере временно, бывает даже больше власти, чем у менеджера.

автора Кобяков Андрей Борисович

Открытость как рычаг влияния Однако этого было мало. Необходимо было дополнить этот механизм двумя принципиальными составляющими. Первый из них должен был защищать США от тех стран, которые могли бы в связи с уникальными национальными и географическими особенностями

Из книги НАРОДНОСТЬ, НАРОД, НАЦИЯ... автора Городников Сергей

1. От родоплеменной общественной власти к государственной власти Власть есть способность к насилию.Всякое государство возникает, как совершенно новый вид насилия в сравнении с тем, которое объединяло и организовывало первобытные племена. Государство появляется тогда,

Из книги НАЦИОНАЛЬНАЯ РЕСПУБЛИКА автора Городников Сергей

5. Три центра влияния на власть Таким образом накануне декабрьских парламентских выборов в 1999 году и президентских выборов в июне 2000 года в России стали выстраиваться три центра средоточия влияния на цели власти режима. Олигархическая и бюрократическая кремлёвская

Из книги Анатомия сарафанного маркетинга автора Розен Эмануил

Критика концепции влияния Роль узлов часто преувеличивают. Эта концепция кажется настолько простой, что некоторые люди считают ее единственным способом распространения слухов. Но это не так. А поскольку кое-кто переоценивает важность узлов, концепция время от времени

Из книги Психология убеждения автора Чалдини Роберт

Этика влияния В этой книге описывались стратегии социального влияния, которые мы назвали инструментами убеждения. Именно так они и должны использоваться – как конструктивные инструменты, помогающие строить честные отношения с другими людьми. Подчеркивайте

Из книги Маркетинг для государственных и общественных организаций автора Котлер Филип

Меры влияния Возможно, вы получите одобрительный кивок от администраторов, когда предоставите им краткий отчет о действиях, предусмотренных маркетинговой программой, и о затратах (продукции). Когда затем вы перейдете к описанию и количественной оценке реакции

Из книги Управление дебиторской задолженностью автора Брунгильд Светлана Геннадьевна

Способы влияния на мошенника 1. Обращение в суд или официальное расследование.На основании результатов инвентаризации и финансовой проверки, а также договора с работником возбудить против мошенника уголовное дело или передать документы в судебные органы.Это не требует

Из книги Самосаботаж. Преодолеть себя автора Берг Карен

Составьте карту влияния Этот инструмент является наиболее эффективным, когда вам необходимо убедить в чем-то группу. Вы можете использовать его и в беседе с одним человеком.Если вы делаете презентацию перед аудиторией в 20 или менее человек, то вам необходимо составить

Из книги Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена автора Колризер Джордж

Ваша сфера влияния Если вы работаете в крупной транснациональной организации с централизованной кадровой системой, возможно, процессы в ней находятся вне сферы вашего влияния. Мы вовсе не советуем вам брать на себя ответственность за глобальную кадровую систему!

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Сфера влияния Лидеры разных уровней могут иметь различную степень влияния на проект BPM, организацию, персонал и его рабочую среду. На рис. 26.2 показаны сферы влияния лидерства в общем виде.Степень влияния трех названных выше уровней лидерства на компоненты оказывается

Из книги Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше автора Лайонс Томас

Рынок инвестиций влияния Инвестиции влияния можно описать как «инвестиции, призванные создать позитивное влияние, а не только финансовую отдачу». Отличие от филантропии состоит в том, что последняя традиционно фокусируется на «подарках» частных инвесторов и

Из книги автора

Измерение социального влияния Методология В феврале 2008 года IA создала базовую систему оценки, основанную на четырех категориях – «Личная безопасность», «Образование», «Информационные навыки» и «Справедливая торговля». В оценке приняло участие 42 женщины из

Из книги автора

Результаты социального влияния С момента начала своей работы IA помогла заработать свыше 50 000 долларов более чем 200 руандийским женщинам и примерно 800 зависимым от них лицам, а также провела несколько сотен часов обучения. При этом для более точной оценки степени своего

Из книги автора

Измерение социального влияния Основные проблемы включают в себя: Степень комфорта при общении с лицом, задающим вопросы. В стране, где жертвы геноцида бывают преданы родными и друзьями, точные данные о социальном влиянии можно собрать лишь тогда, когда участник

Выбирая организационную форму управления проектом, руководство компании должно ответить на два основных вопроса:

· Должны ли участники проекта быть освобождены от их повседневных обязанностей и переведены в отдельное помещение или они должны продолжать находиться на своих рабочих местах, разделяя свое рабочее время между текущими делами и работами по проекту? Другими словами, должны ли работы по проекту быть изолированы от текущего производственного процесса в компании или интегрированы с ним?

· Должна ли организационная структура проекта быть приближена к функциональной структуре организации, либо базироваться на независимой модели?

Обычно выделяют три основных подхода к организации проекта:

· Функциональная структура.

· Матричная структура.

· Проектная структура.

Функциональная и проектная структуры представляют собой два противоположных подхода к организации проекта.

Функциональная структура. Данный подход предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Пакеты работ проекта распределяются между функциональными подразделениями. Руководители подразделений обеспечивают выполнение порученных им заданий и несут ответственность за результаты задач, поставленных перед подразделением. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ.

Недостатком данного подхода является то, что менеджеры разных отделов могут иметь различное представление о приоритете того или иного проекта, что может вести к задержке работ отдельными подразделениями.

Отметим, что чисто функциональная организационная структура предприятия на практике часто трансформируется в более адаптивные типы структур, которые могут быть легко модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой компании. В крупных компаниях, например, часто применяется дивизиональная форма организации управления. Основными типами дивизионального подхода к организации управления являются:

· дивизионально-региональная структура,

· дивизионально-продуктовая структура,

· дивизионально-технологическая структура.

Использование дивизиональной структуры управления не избавляет от необходимости специализированной организации управления проектами, хотя и имеет определенные особенности решения данной задачи, связанные со специализацией и относительной независимостью дивизионов.

Проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Менеджер проекта руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта.

Основная проблема данного подхода связана с оптимальной загрузкой членов команды работой, соответствующей их квалификации. Поскольку объем и

содержание работ изменяются по ходу проекта, команда проекта, имеющая постоянное количество исполнителей, может быть недогружена или перегрежена на определенных стадиях проекта. Кроме того, маловероятно, что руководитель проекта сможет получить в команду наиболее квалифицированных специалистов на полный срок проекта (особенно, если несколько аналогичных проектов выполняются одновременно).

Вообще говоря, оба эти подхода не являются гибкими. Комбинация этих двух структур образует матричную структуру управления, в соответствии с которой исполнители, принадлежащие функциональным отделам, временно выделяются в подчинение менеджера проекта и назначаются на выполнение работ проекта.

Матричная структура. Теоретически все сотрудники организации доступны для выполнения работ проекта. Менеджер проекта имеет возможность более разумно планировать назначение ресурсов на задачи.

Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации:

· Слабая матрица.

· Сбалансированная матрица.

· Жесткая матрица.

Слабая матрица. Координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами. Недостатком подхода является несбалансированность между высокой ответственностью и недостатком полномочий.

Сбалансированная матрица. Менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений. Менеджер проекта отвечает за временные и стоимостные параметры задач. Функциональные менеджеры - за содержание работ и качество. Проблема данного подхода заключается в том, что баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны (проектного или функционального руководства).

Жесткая матрица. Менеджер проекта несет полную ответственность за выполнение задач проекта. Менеджеры подразделений отвечают за назначение персонала на задачи проекта. Менеджер проекта в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль над проектом, но влияние организации на результаты проекта ослабевает.

В общем, матричная форма организации проекта требует более четкой и формализованной системы коммуникаций, контроля и управления.

Основные характеристики управленческих структур, связанных с приведенными выше формами организации, представлены в таблице 3.1.

Если в качестве организационного подхода используется жесткая матрица или проектная структура, перед руководством проекта встает вопрос о размещении команды проекта. Существует два противоположных подхода. Члены команды могут быть полностью изолированы от текущих операций в подразделениях, либо продолжать работать на своих рабочих местах.

Достоинством создания изолированной команды проекта является то, что персонал проекта может полностью концентрироваться на задачах проекта. Недостатком является то, что члены команды, концентрируясь на задачах проекта, теряют видение задач организации в целом, а сотрудники отделов, наоборот, оказываются изолированными от задач проекта и могут потерять к нему интерес.

Те или иные организационные подходы могут быть более эффективны для разных типов проектов. Функциональная структура организации может оказаться эффективной для хорошо структурированных проектов с четко определенными целями, пакетами работ и технологиями их выполнения, И наоборот, проектная структура или жесткая матрица могут оказаться более эффективными для сложных проектов, имеющих высокую степень неопределенности в содержании работ и технологиях их выполнения.

Отметим, что в общем случае, подход к созданию адаптивной организационной структуры может предполагать использование комбинации организационных типов (конгломерата). В различных отделениях компании могут использоваться разные организационные структуры, в зависимости от преобладающего типа выполняемых работ.

Таблица 3.1. Характеристики основных форм организации управления

Характеристики проекта	Форма организации проекта
Функцио­нальная	Слабая матрица	Сбаланси­рованная матрица	Жесткая матрица	Проектная
Власть менеджера проекта	Слабая или отсутствует	Ограниче н-ная, ниже чем У линейных менеджер ов	Средняя, равен по власти с линейными руководителя ми	Высокая, выше чем у линейных менеджеров	Очень высокая или полная
Роль менеджера проекта	Лидер проекта, координатор Частичная загрузка	Координа­тор проекта, лидер Частичная загрузка	Руководи­тель проекта, координатор Полная загрузка		Руководи­тель проекта/ программы Полная загрузка
Процент персонала, полностью задействованного на проекте	нет	0-25%	15-60%	50-95%	85-100%
Администратор проекта

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, что помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

Власть посредством принуждения, влияние через страх -- так представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация отменила кнут Саймона Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха - это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности - выживанию или защищенности.

Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое обращение можно встретить в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им говорят, что им следовало бы застраховать жизнь, чтобы обеспечить материально своих близких.

При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия такие угрозы иногда приводят не к чему иному, как к дополнительным расходам комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному поиску замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителя держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на непрестижную должность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он или она не пользуются должным уважением и им, возможно, следует работать более напряженно.

Слабые стороны метода влияния через страх. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, так как он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния.

Власть, основанная на принуждении, не действует на большинство руководителей из-за отсутствия доверия и слишком высоких затрат, связанных с ее применением. Для того чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это дорогое даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является главным образом принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

В другом исследовании, опирающемся на опрос более чем 100 руководителей хозяйственных и государственных организаций, выявилось, что такого рода власть применялась редко. К ней прибегали лишь тогда, когда несколько руководителей приходили к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Обещание вознаграждения -- один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждут получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он способен сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все -- личности и их потребности имеют уникальный характер, постольку то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние.

Недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограниченны, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное их количество. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, пример, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает непросто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. П. Коттер отмечает, что, "веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем больше власти добивается руководитель".

Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей со своим лечащим врачом. Доктор время от времени используют такой инструмент, как страх, но они не могут принудить пациента принять лечение. Мы следуем указаниям нашего врача потому, что врачи обладают знаниями и способностью излечивать и предотвращать болезни. Поскольку у нас самих нет медицинских знаний, мы не знаем наверняка, способен ли наш врач удовлетворить эту нашу потребность. Следовательно, мы принимаем его или ее влияние, так как верим в компетенцию медика.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что, если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Обсуждая этот вопрос, Стейнер и Майнер утверждают, что руководитель "может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прийти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал.

Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету, следовательно его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако, это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Заметьте, что в некоторых случаях, которые мы приводили в качестве примеров, влияние разумной веры меняло баланс власти руководитель -- подчиненный. Поскольку руководителю нужны информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Харизма -- это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному "должностному" влиянию традиции харизматическое влияние целиком личное. Даже невзирая на то что исполнитель и лидер не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей;

2. Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;

3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других;

4. Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;

5. Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие;

6. Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Хороший пример харизматической личности - Мухаммед Али. Один только талант выдающегося боксера логически не в силах объяснить поклонение ему миллионов людей. Именно благодаря харизме его личности люди ощущают гораздо более тесную связь с Али, чем с другими чемпионами по боксу, как, например, с Джо Фрейзером.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его или ее долг -- подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации

В течение тысячелетий культурная традиция Запада укрепляла власть начальства. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимающим определенные должности. Например, мало у кого хватало смелости спорить с отдающим какой-то приказ офицером полиции. Хотя сегодня многие молодые рабочие, кажется, меньше расположены признавать авторитеты, другие все еще выполняют то, что -- правильно или неправильно -- велит им их начальство, только потому, что "он ведь начальник, не так ли?". Возможно, и вам приходилось делать нечто не очень для вас приятное только потому, что так велели ваши родители, традиционный авторитет которых вы впитали с молоком матери.

Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет -- законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя, потому что в противоположность страху она предлагает позитивное вознаграждение -- удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получают взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности могут удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

Традиция -- привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом -- безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, а не по-настоящему компетентным ее членам подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Недостатки методики, опирающейся на традицию.

Интересно отметить, что часто традиция не всегда широко используется на практике. Хорошим примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой -- критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений -- по заслугам -- они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус-кво, даже если это и не в интересах организации или общества.

Хотя с незапамятных времен традиция была эффективным средством влияния, за последние годы ее эффективность, кажется, снизилась. Некоторые исследователи показывают, что реакция студентов на облеченное властью начальство изменилась. Майнер обнаружил, что между 1960 и 1974гг. уважение студентов к авторитету руководства упало. Исследование Ондрака также отмечает неуклонное с 60-х годов снижение числа послушных начальству студентов колледжа. Практическое выражение этой тенденции среди студентов заключается в том, что в течение 60-х годов они начали оспаривать право университетов устанавливать требования в отношении курсов, которые необходим прослушать. Другим ярким примером уменьшающейся власти традиции служит то, что тысячи американцев отказались идти служить в армию или дезертировали, так как считали вьетнамскую войну несправедливой. Один только приказ хозяина больше не служит веским аргументом.

Не существует достаточно убедительных объяснений, почему молодые американцы не так легко поддаются влиянию традиций, как их родители. Уолтон приводит такие факторы, как растущий уровень благополучия и защищенности, более высокий уровень образования, смещение акцента с индивидуализма на социальную принадлежность и все меньший упор на социализированное подчинение в школе, семье, церкви. Однако более глубокая причина этого явления заключается в том, что молодежь не видит такой тесной связи между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением своих собственных потребностей с другой. Возможно, это происходит потому, что традиция лучше всего воздействует на людей, которые мотивированы в первую очередь защищенностью и социальной принадлежностью, в то время как благосостояние и более продолжительный досуг в среднем увеличивают уровень потребности в том, чтобы быть мотивированным компетентностью, уважением и успехом. Или, возможно, наши современные институты подорвали основу своей традиционной власти тем, что не смогли последовательно вознаграждать хороших исполнителей и наказывать тех, чье поведение мешает росту производительности. Какова бы ни была причина этого явления, руководителю по-видимому, следует больше полагаться на другие механизмы влияния.

«По мнению окружающих, Руководитель проекта – это тот человек, который с помощью девяти женщин может родить ребенка за один месяц» - цитата из Интернета

Часто встречается ситуация, когда от руководителя проекта требуют успешно выполнить проект, не предоставляя достаточных полномочий для достижения цели.
На днях ввязался в теоретический диспут на тему, какие нужны полномочия руководителю проектов (РП) для успешного завершения проекта. Или, точнее, в формулировке, какие полномочия должны быть предоставлены РП в проекте, чтобы не было оправдания "их нехваткой" в случае неудачного завершения.

Ниже я привожу свои мысли, как я вижу ситуацию в теории, и как это чаще всего встречается в моей практике.

Терминология

Для начала следует определиться с ключевой терминологией. Предлагаю использовать терминологию из руководства PMBOK.

Спонсор - лицо (или группа лиц), предоставляющее ресурсы и поддержку для проекта и ответственное за достижение успеха. Устанавливает приоритет проекта в организации; предоставляет ресурсы; утверждает уровень приоритетности ресурсов. Хочу отметить, что, несмотря на то, что в русском языке слово спонсор ассоциируется в первую очередь с деньгами, и что финансирование очень важно для проекта, у спонсора так же есть другие не менее важные обязанности.

Заказчики - лица или организации, которые будут одобрять продукт, услугу
или результат проекта, а также управлять ими. Формируют требования к результатам проекта, принимают и одобряют конечные результаты.

Проектная команда – остальные члены команды, которые выполняют работу по проекту.

Успешный проект – проект, уложившийся в проектный треугольник (сроки, стоимость, содержание), при наличии удовлетворенного результатами заказчика.

Во время проекта основные взаимодействия РП происходят с Заказчиком, Спонсором и Проектной командой (не путать с каналами коммуникаций на проекте, которых намного больше). С этой точки зрения я и буду рассматривать требуемые полномочия для успешного завершения проекта.

Теория полномочий РП (идеальный проект в идеальной компании)

Я вижу следующую картину идеальных полномочий менеджера:

Коммуникационные полномочия

Свободное общение с Заказчиком
У РП должна быть возможность прямого общения с Заказчиком. Наличие таких полномочий существенно упрощает процесс взаимодействия, проведения встреч и эскалаций.

Доступность спонсора
РП должен иметь возможность регулярно общаться со спонсором для отчета о текущем состоянии проекта, и, при необходимости, для эскалации и решения проблем, которые выходят за пределы сферы влияния РП.
Также, зачастую приходится прибегать к помощи Спонсора в части закрытия проекта . Например, чтобы получить последнюю подпись на закрывающих актах (довольно часто это чисто политическая активность, и, к сожалению, в российских реалиях не всегда зависящая от РП).

Организационные полномочия

Участие РП на фазе инициации проекта
Согласование целей проекта при его инициации/старте дает возможность сформулировать, зафиксировать и согласовать цели проекта со всеми заинтересованными лицами (с Заказчиком, Спонсором и проектной командой) на старте проекта.

Project Management Institute (PMI, http://www.pmi.org) настаивает на том, и я всецело поддерживаю эту позицию, чтобы РП привлекался к проекту как можно ранее (фаза инициации). В идеале, до заключения контракта, чтобы можно было оценить реалистичность обещанного заказчику проектного треугольника (сроки, функционал, бюджет).

Чем раньше РП подключается к организации управления проекта, тем больше возможностей он имеет для формирования единого восприятия целей и задач проекта всеми участниками.

Официальное подтверждение статуса РП
Необходимо официальное разрешение (например, в уставе проекта) на привлечение ресурсов на проект. И, что самое важное, от Спонсора требуется официальное согласование приоритетов проекта в рамках организации или портфеля проектов, чтобы линейные руководители (в матричной структуре) не выделяли ресурсы на выполнение задач проекта по остаточному принципу, обосновывая это наличием более важных / срочных проектов.

Полномочия, связанные с командой

Один из ключевых моментов успешного завершения проекта является формирование эффективной команды. Для этого требуется:

Добавление и замена людей на проекте.
Если по каким-либо параметрам сотрудник не вписывается в проектную команду, то у РП должна быть возможность заменить сотрудника или вывести его из проекта. Да, я понимаю, что нужно уметь работать с теми, кто есть, но иногда эффективнее заменить сотрудника, чем тратить на него время, как в долго- так и краткосрочной перспективе.

В этот же пункт я отношу возможность добавления людей на проект . То есть, если РП может обосновать (на фазе планирования проекта, в случае изменения проектного треугольника, или в случае срабатывания риска) зачем нужны еще люди, то их выделят на проект. Ключевая фраза – «если РП может обосновать», так как не всегда добавление новых людей сокращает сроки или увеличивает производительность. К тому же, далеко не всегда есть «лишние люди» в компании, но почему бы и не попытаться:)

Возможность мотивировать людей:

Мотивация, требующая выделения финансовых ресурсов, которая, в свою очередь, делится на:

Финансовая мотивация - премии, оплата сверхурочных/выходных, бонусы…

Косвенно финансовая мотивация - проведение тимбилдингов, обучение, обеспечение более комфортных условий рабочих мест (то есть наличие бюджета на кофеварки, удобные столы/стулья, производительные компьютеры), совместное размещение сотрудников (collocation). В России используется термин "нефинансовая мотивация", хотя мне кажется более подходящим термин - "косвенно финансовая мотивация", так как все это требует финансовых затрат компании так или иначе.

Лидерская мотивация . Наличие тех самых «софт-скилы» руководителя проекта про которые любят рассказывать на различных тренингах – коммуникативные и управленческие навыки (умение убеждать, мотивировать, управлять, находить нужный подход к людям, и разрешать конфликтные ситуации). То есть, присущие хорошему руководителю навыки, которые применяются постоянно.

Практика (как это происходит в реальной жизни):

Все выше изложенное относится к максимально желаемым полномочий, и по каждому пункту я могу сказать, что мне этого не хватало когда-либо в моей проектной деятельности. Не то, чтобы это стало причиной неуспеха проекта, но дополнительные трудности возникали.

Мое стойкое убеждение, что в организациях, предоставляющие все перечисленные полномочия в 100% объеме, проект может быть доведен до конца и без участия РП. Скрам-мастер или вчерашний тим-лид вполне справятся с задачей. Возможно с трудностями, с задержкой сроков или неэффективным использованием ресурсов, но проект вытянут.

К сожалению, или к счастью для РП, в реальности таких организаций не существует. Во всяком случае, мне про такие слышать не приходилось.

Возникает вопрос, что же на самом деле минимально необходимо РП для успешного завершения проекта.

Все перечисленные выше пункты можно разбить на три типа:

• Финансовые – которые требуют финансовых вложений
• Организационные – которые регламентируются правилами компании
• Личностные – которые требуют применения личных навыков РП

В таблице ниже я привожу мое видение разбиения перечисленных полномочий на типы, а также на что, в первую очередь, влияет отсутствие этих полномочий. В последнем столбце я указал, чем, с моей точки зрения, можно компенсировать их отсутствие.

Стоит отметить, что «компенсация» не означает полноценного замещения. Проект может быть таким, что без спонсора и его личных связей не подписать акт (мы работаем в условиях российских реалий) – все зависит от специфики проекта или проектной области.

С другой стороны, необходимость компенсировать отсутствующее полномочие потенциально взваливает на РП дополнительный объем работы. И на компенсацию отсутствия двух-трех полномочий может не хватить времени в сутках.

Таким образом можно сказать, что

• есть идеальный список полномочий
• есть варианты «как выкрутиться», в случае отсутствия того или иного полномочия
• полноценно компенсировать что-то отсутствующее - не получится
• универсального списка обязательных полномочий для любого проекта не существует, в виду специфики каждого проекта.
• Личные качества РП существенно помогают в успешном завершении проекта.

Поясню последнюю мысль подробнее.

Можно заметить, что у РП есть возможность, в основном, влиять на организационные полномочия. Личностные полномочия (софт-скилы) либо есть, либо нет, и успеть их развить за время проекта - маловероятно. С другой стороны, если они есть, то их никто не может забрать или «запретить» их применять на проекте.

С финансированием тоже очень сложно что-то изменить. Есть определенный бюджет, запланированный на проект, и крайне редко бывает возможность его увеличить при неизменном объеме работ.

Довольно часто удается успешно решить вопрос с отсутствием какого-то полномочия посредством личных качеств РП. Например, договориться со спонсором о выделении 15 минут в неделю, даже если в компании в отношении такой коммуникации «так не принято».

Моя практика этот вывод полностью подтверждает. Неоднократно наблюдал, что более успешными (с точки зрения успешности проектов) менеджерами являются те, кто ходят и требуют, уговаривают, и выпрашивают, стоя над душой. Кто договаривается с линейными руководителями о людях (сам привозил из Праги ящик пива в обмен на участие сильного аналитика на моем проекте).

Кто умудряется уговорить завхоза на более удобные столы/стулья, гарнитуры и телефоны…

Кто выпрашивает лучшие рабочие условия из руководителей, материальные и нематериальные поощрения сотрудникам.

Кто ловит и общается со спонсором о статусе и проблемах проекта (включая перехват спонсора у лифта, чтобы рассказать о насущном, и подключить к решению проблем).

Кто держит заказчика в курсе (даже несмотря на сопротивление со стороны заказчика), подключает его к обсуждению и решению проблем. Добивается, чтобы у всех (заказчика, команды, пользователей) было единое понимание целей и статуса проекта…

В целом, хочу подчеркнуть мысль, что ту самую проактивность , которую мы, руководители проектов, так любим видеть у своих сотрудников – очень полезно включать и у себя самого. Как минимум, это полезно для успеха проекта.

С уважением,
Олег Пономарев, PMP