Чек лист для аудита предприятия. HR-аудит в компании. Пример заполнения чек-листа для внутреннего аудита

Аудит… У бухгалтеров и сотрудников финансовых подразделений эта тема вызывает чувство легкого беспокойства, а на людей творческих профессий она наводит откровенную скуку. А ведь для каждого менеджера очень важно знать, что на самом деле происходит на вверенном ему участке работы. Кроме того, если подойти к этому вопросу «с душой», то место скуки займет искренняя заинтересованность.

Представим себе объемную фигуру, например, куб. Разделив его вертикальными и горизонтальными плоскостями на некое количество ячеек, получим n равных кубиков. Разместив в вершинах куба шарниры, мы сможем, сохраняя на одном месте основание, наклонять его в вертикальной плоскости - влево/вправо или вперед/назад. Мы получили гибкую структуру, которая при всех изменениях сохраняет все основные параметры: высоту, ширину, глубину (рис. 1 ).

Рис. 1. Иллюстрация гибкости матричных структур

Матричную структуру холдинга «Атлант-М» можно уподобить такому подвижному кубу: в ней есть отделения - коммерческие и бюджетные (в нашей компании отделение - это самостоятельная балансовая единица).

К основным функциям бюджетных отделений (например, отделение управления персоналом , отделение развития бизнеса ) относятся разработка, внедрение и контроль исполнения управленческих решений, политик, регламентов, процедур и т. п. Именно эти подразделения создают каркас «куба», их деятельность обеспечивает прочность всей конструкции, поскольку они:

описывают накопленный опыт; оптимизируют действующие бизнес-процессы;

транслируют лучшие практики в другие отделения;

организуют работу новых предприятий;

оптимизируют бизнес-процессы с помощью ERP-системы и контролируют деятельность коммерческих отделений.

Составляющими «куба» нашей компании являются коммерческие отделения - отдельные автоцентры. Под давлением внешних воздействий его оси могут смещаться, адаптируясь к происходящим событиям (например, к мировому финансовому кризису). Созданная и оберегаемая бюджетными отделениями система управления не дает всей конструкции холдинга рассыпаться под влиянием «смещений» на отдельные кубики. К таким инструментам, с помощью которых поддерживается целостность системы, относятся аудиты.

Аудит позволяет решать следующие задачи:

проводить мониторинг деятельности отделений по всем бизнес-процессам;

собирать информацию о зонах деятельности, которые могут быть оптимизированы;

анализировать эффективность внедрения инноваций на местах;

проводить бенчмаркинговые исследования успешности деятельности отделений, работающих на разных рынках с различными марками автомобилей.

Аудиты проводятся по каждому бизнес-процессу (на основании соответствующих Положений) с помощью чек-листа (check-list - контрольный список, перечень вопросов, план проверки), где последовательно описано, какие процессы и операции являются обязательными для конкретного отделения. Чек-лист выполнен в виде таблицы с показателями (файл программы Excel с несколькими «листами» - рис. 2, 3 ).

Рис. 2. Общий вид чек-листа

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 3. Вид отдельного листа

Технологию аудитов в управленческую практику нашей компании внедрили сотрудники отделения развития бизнеса. Здесь работают наши лучшие специалисты - асы в сбыте автомобилей и запасных частей, сервисном и гарантийном обслуживании, диспозиции и логистике, финансах. Замечу, что у нас рабочие группы постоянно используются для решения новых задач или создания новых технологий. В группу, которая разрабатывала методологию проведения аудита, вошли специалисты по персоналу из Минска, Москвы и Киева (8–10 человек, состав менялся в зависимости от этапа работы). Подготовка проводилась на специально созданной виртуальной площадке, с помощью интернета.

На начальном этапе были собраны инициативы участников группы - предложения относительно процедуры проведения проверок и предложения по содержанию чек-листа. Эту информацию консолидировали, структурировали и представили участникам группы для изучения и корректировки. Всего в процессе разработки методик было проведено несколько таких итераций.

При разработке чек-листа мы стремились:

Минимизировать время, требующееся для его заполнения.

Использовать важные и измеримые(!) критерии, не перегружать его излишней детализацией.

Для проверки работоспособности чек-листов перед началом проведения плановых аудитов было реализовано несколько пилотных проектов.

Какую пользу нам приносят данные аудитов?

Сотрудники подразделений с высокой интегральной оценкой деятельности по итогам года получают бонус. (Интегральная оценка равна сумме оценок аудитов по функциям основных и сквозных (поддерживающих) бизнес-процессов, имеющих определенный вес.)

По результатам отчета по аудиту каждое отделение получает план мероприятий, которые помогут оптимизировать его работу.

Уделяя много внимания основным бизнес-процессам, мы не забываем о бюджетных отделениях (финансы, информационные технологии, маркетинг, управление персоналом), регулярно совершенствуем их деятельность.

Систему управления персоналом в «Атлант-М» схематически можно представить в виде звезды, имеющей пять основных лучей - направлений деятельности (рис. 4 ): подбор и использование человеческих ресурсов; развитие; оценка; мотивация; безопасность.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 4. Схема управления персоналом в холдинге «Атлант-М»

* «Кадровый балласт» - дезадаптированные сотрудники, систематически допускающие серьезные промахи и ошибки в работе; люди с низкой мотивацией, длительное время недостаточно эффективно выполняющие свои функции; не желающие или не способные к обучению/перепрофилированию своей деятельности. Если руководитель считает их дальнейшую работу нецелесообразной, он начинает либо процедуру увольнения, либо (если это целесообразно) передает списки таких сотрудников отделу управления персоналом для переподготовки.

Молодым руководителям и специалистам, не имеющим опыта в управлении персоналом, схема «Звезда» помогает освоить основы управления людьми, а молодым эйчарам - подготовиться к лицензированию. В нашей компании лицензирование - это внутренний экзамен, подтверждающий наличие необходимого объема знаний для ведения определенной деятельности.

Аудит реализации бизнес-процесса «Управление персоналом» (УП) в отделениях мы проводим в виде оценки деятельности. Основаниями для нее являются:

проверка (просмотр документации, сбор устной информации);

сравнение собранных данных с регламентными и базовыми требованиями Положений/Стандартов деятельности в области УП.

Цель проверки - получение достоверной информации о соответствии выполняемой деятельности корпоративным стандартам ведения работы, при необходимости - выработка мероприятий по устранению недочетов в работе с персоналом. Процесс аудита описан в соответствующем Положении, которое является руководством для членов комиссии. Положение помогает руководителям отделения и членам комиссии определить требования по каждому критерию и рассматривать спорные вопросы.

Каждое направление HR-деятельности - луч «звезды» - состоит из нескольких блоков и отражается на отдельном листе чек-листа (рис. 3 ). В программу проверки включены:

калькуляция и оценка экономических показателей УП;

проверка выполнения регламентов;

проверка кадрового документооборота.

Экономические результаты в УП мы оцениваем по соотношению план/факт: проверяем отклонение текущих показателей от плановых - производительности, рентабельности и текучести кадров. Текучесть кадров, в свою очередь, оценивается по двум группам показателей - общая текучесть кадров и текучесть кадров на ключевых должностях. Оценка проводится по трехбалльной шкале, где:
«1» - работа полностью соответствует описанным в документации требованиям;
«0,5» - работа ведется не в полном объеме, есть замечания;
«0» - работа ведется в минимальном объеме или не ведется вообще.

Аудит проводит комиссия, в составе, как минимум, двух человек. В чек-листе представлены две группы критериев:

для проверки наличия документов и правильности их оформления;

для проведения интервью.

Интервьюируются представители трех групп персонала: руководители; специалисты; рабочие. Количество опрашиваемых сотрудников должно быть необходимым и достаточным для того, чтобы аудиторы получили ясную картину по оцениваемой группе критериев. Как показывает наш опыт, для этого достаточно проинтервьюировать 10–20% численности отделения.

На отдельном листе чек-листа представлена модель оценки (рис. 5 ): каждому критерию присвоен определенный вес, расчет показателя проводится исходя из возможной максимальной оценки. Таким образом, подсчет наглядно показывает отклонение от наилучшего возможного результата.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 5. Модель оценки бизнес-процесса «Управление персоналом»

Итоги оценки не только фиксируются в цифровой форме, но и иллюстрируются - с использованием рисунков-«смайликов» (рис. 6 ). Подобная «наглядность» представления данных позволяет проверяющему быстро оценить результат.

Рис. 6. Визуализация оценок

Выставляя оценки, каждый член комиссии работает индивидуально. По окончании работы комиссия собирается для обсуждения результатов, выработки общего решения и подготовки рекомендаций. По итогам оценки составляется отчет. В течение месяца после проведения аудита менеджер по персоналу прошедшего проверку отделения готовит план дальнейшей работы с указанием конкретных мероприятий (в соответствии с перечнем рекомендаций).

Все наши предприятия занимаются одним направлением бизнеса и имеют типовые структуры. При этом управление выстроено так, что руководители отделений пользуются достаточной степенью свободы в стратегическом и оперативном управлении (для того чтобы максимально гибко учитывать специфику рынка). Организационные структуры подразделений холдинга отличаются друг от друга, поскольку предприятия, как и их руководители, находятся на разных этапах развития. Подобная неравномерность нередко маскировала сложности, присущие каждому отдельному отделению, не позволяла оценить (и сопоставить) эффективность управленческих решений, принимаемых их директорами.

Аудиты помогли нам выявить неэффективных топ-менеджеров, а также тех, кто «преследует субъективные интересы». Например, используя имеющиеся в рамках предоставленной самостоятельности возможности, некоторые из них вносят в оргструктуру корректировки, которые приводят к появлению избыточных уровней управления и дублированию функций . С другой стороны, для нас стало ясно, что в каждом отделении необходимо ввести должность заместителя директора, который управлял бы сквозными функциями (бэк-офис). Все эти проблемы стали очевидны по итогам проведенных проверок.

Полученные оценки также показали, какое большое значение для эффективного управления людьми имеет квалифицированная и стабильная работа самого менеджера по персоналу, его лояльность к компании, а кроме того - последовательность и преемственность в этой деятельности на уровне отделения и холдинга в целом.

Результаты HR-аудита убедительно продемонстрировали:

снижение процента текучести кадров возможно только при системной работе с персоналом;

принятая стратегия управления персоналом напрямую влияет на результаты работы отделения в целом.

Оценки в чек-листе помогли нам в работе с линейными руководителями. К примеру, мы постоянно говорим им о важности адаптационного периода: чем меньше внимания в первые дни на рабочем месте уделяется новому сотруднику, тем выше вероятность, что он уйдет с предприятия или будет работать с низкой производительностью. Объективная оценка комиссии, проведенная по результатам интервью с 10% сотрудников, для линейных руководителей оказалась намного более убедительной, чем слова.

Как же сами сотрудники отнеслись к проведению аудитов? Сначала люди беспокоились, задавали членам группы проверки вопросы: «Нас проверяют? Что-то не так?» Во время интервью я еще раз рассказывала людям об общей системе управления в «Атлант-М», частью которой и являются аудиты - системный мониторинг правильности выполнения бизнес-процессов. При их проведении мы не преследуем каких-либо «репрессивных» целей («проверка» - наказание»), результаты оценок используются только для усовершенствования оргструктуры и деятельности отделений.

Один из моих коллег распечатал тексты Корпоративного кодекса и Правил внутреннего трудового распорядка и выдал их работникам накануне проведения аудитов вместе с заработной платой. Эта информация помогла разъяснить сотрудникам суть происходящего, в результате они стали более спокойно относиться к процедуре аудита. Поскольку задаваемые во время проведения интервью вопросы касались не результатов работы отдельного человека, а системы управления персоналом в целом, люди охотно и откровенно рассказывали и о проблемах, и о достижениях. В результате мы получили от сотрудников обратную связь о качестве работы отдела по управлению персоналом, а также оценку работы их непосредственных руководителей и менеджера по персоналу отделения. Эйчарам я рекомендую регулярно совершенствовать мастерство проведения интервью!

Проведение аудитов (в том числе HR-аудитов) в нашей компании себя отлично зарекомендовало; его результаты помогли выявить недостатки и найти скрытые резервы для дальнейшего совершенствования и развития.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Как провести профессиональную проверку кадровой документации без привлечения консультантов? (выложена презентация, раздаточный материал и ВИДЕО семинара)

Как провести профессиональную проверку кадровой документации без привлечения дорогостоящих консультантов?

С чего начать проверку текущего состояния дел?
- Как не закопаться в куче документов?
- На что обращать особенное внимание?

"КАДРОВЫЙ АУДИТ СВОИМИ РУКАМИ"

МАТЕРИАЛЫ СЕМИНАРА:

Презентация "Кадровый аудит своими руками" скачать
Анкета (чек-лист) для проведения кадрового аудита скачать

ПРОГРАММА СЕМИНАРА:

1. Цели и задачи внутреннего аудита. Типы проверок.
2. Ревизия имеющихся в наличии документов
3. Проверка содержания, оформления и регистрации документов
4. Проверка соответствия данных и условий в различных документах
5. Проверка правильности оформления основных кадровых операций
6. Ответственность за нарушения трудового законодательства

Все участники семинара получат подробный чек-лист для проведения внутреннего аудита, который позволит быстро и организованно оценить текущее состояние дел и определить возможные риски.

ГДЕ И КОГДА СОСТОИТСЯ СЕМИНАР:

УСЛОВИЯ УЧАСТИЯ:

Семинар бесплатный .
Количество мест ограничено. Регистрация обязательна.

ВЕДУЩИЙ СЕМИНАРА:

Область потребности в контроле зависит от структуры и вида деятельности конкретной организации. Для правильной проверки работы компании необходимо регулярно проводить . Эта процедура просто невозможна без корректно составленного чек-листа.

Понятие чек-листа для внутреннего аудита

Чек-лист по аудиту может потребоваться для проверки всей деятельности организации или какой-то одной отрасли, процесса или подразделения. Данный документ раньше заполняли в виде бумажного носителя, позже стали появляться электронные версии в Word и Excel. Сейчас существуют специализированные приложения для , но предыдущие методы по-прежнему актуальны.

Стандартный бланк чек-листа по проведению аудита содержит 6 столбцов:

Номерная строка.
Проверяемое требование ISO.
Детализированные вопросы.
Метод оценки проверяемого требования.
Отметка о результате проверки.
Комментарии аудитора или комиссии.

Само понятие чек-лист дословно переводится как «контрольный список» и может применяться даже для аудита деятельности 1 сотрудника компании.

Нормативно-правовая база

Согласно Федеральному закону от 30.12.2008 №307 «Об аудиторской проверке» регулируется составление чек-листов различных видов, но это касается внешнего аудита. Законодательно разрешено проводить внутренний аудит привлеченными компаниями. Руководство может пригласить сотрудника для проведения проверки, а не создавать комиссию из собственных работников.

Ст.19 Федерального закона «О бухгалтерском учете» от 6 декабря 2011 обязывает проводить внутренний аудит. Это касается проверки бухгалтерской сферы, другие отрасли деятельности контролируется согласно личным предпочтениям организации.

Функции документа

Главными задачами чек-листа являются контроль и структурирование информации о текущих процессах какого-либо вида деятельности. Это своего рода контрольный список вопросов, позволяющий провести планомерный анализ и выявить недочеты в работе конкретного звена организации.

Помимо контролирующей функции на основе данных чек-листа возможно составление дальнейшего плана развития или изменения структуры компании. Также по результатам внутреннего аудита допустима оценка компетентности сотрудников проверяемого отдела компании или целого .

Этапы заполнения чек-листа для внутреннего аудита СМК с примерами описаны ниже.

Этапы заполнения

В процессе контроля структура чек-листа имеет важное значение. При его разработке необходимо учитывать логичную последовательной процедуры, исключающую постоянный возврат к уже рассмотренным аспектам. Это позволит выстроить корректную структуры не только самого контрольного списка, но и помочь в правильном его заполнении.

На самом деле заполнение грамотно составленного чек-листа очень простое.

На первом этапе необходимо вникнуть в содержание пункта проверки, прочесть вопрос или ознакомиться с контролируемым критерием.
Далее следует уточнить метод оценки и провести ее согласно этому пункту. Это может быть осмотр, интервью, опрос, изучение документации или другой способ оценивания.
На третьем этапе необходимо ввести или вписать результаты контроля в соответствующий столбец чек-листа.
Также в ряде документов бывает и пункт с комментариями аудитора. Если он присутствует в контрольном списке, то его необходимо заполнить до перехода к следующему вопросу.

Образец чек-листа для внутреннего аудита вы можете скачать .

Образец чек-листа для внутреннего аудита

Образец чек-листа для внутреннего аудита — 1

Образец чек-листа для внутреннего аудита — 2

Образец чек-листа для внутреннего аудита — 3

Образец чек-листа для внутреннего аудита — 4

Образец чек-листа для внутреннего аудита — 5

Инспекторы могут прийти к вам в гости в трех случаях: в рамках плановой, внеплановой проверки (например, после жалобы сотрудника на работодателя), а также в ходе расследования несчастного случая с работником компании. О дате проведения плановой проверки можно узнать на сайтах соответствующих надзорных ведомств (ГИТ соответствующего региона, Генеральной прокуратуры РФ).

Если посмотреть поэтапно, проверка проходит по следующему алгоритму: организация получает уведомление от ГИТ о предоставлении документов, затем – сама проверка, после нее составляется акт и предписания по ее итогам и происходит привлечение к административной ответственности в случае нарушений.

В каких случаях ГИТ откажет в рассмотрении жалобы работника? Узнайте ответ экспертов по телефону, подключив новый продукт "Советы экспертов. Проверки, налоги, право" .

Безусловно, на каждом этапе могут быть свои тонкости. Например, список запрашиваемых документов обязательно будет расширен: у вас в гостях инспекторы в любом случае попросит показать что-то дополнительно. И к этому надо быть готовым. С другой стороны, увидев в календаре дату визита в вашу компанию, не надо сразу впадать в уныние. Если в назначенный день компании по объективным причинам не получается принять "гостей", с ГИТ обязательно стоит обговорить возможность переноса. С датой связан и еще один момент, важный после завершения проверки. Обжаловать акт и предписание в суде можно лишь в течение 10 календарных дней со дня вручения или получения копии документа. Не забывайте об этом, если визит ГИТ в компанию намечен в преддверии праздников.

Какие же темы и документы интересуют инспекторов, прежде всего?

Начну с главного лица компании – генерального директора. Как вы знаете, при нарушениях ответственность может быть возложена на организацию и отдельно на должностное лицо, которым является руководитель предприятия. В этой связи особенно рискует директор-экспат. В соответствии со ст. 26 Федерального закона от 15 августа 1996 г. № 114-ФЗ " " после двух административных штрафов, его могут просто не пустить на территорию России. В этой связи я рекомендую документально перенести ответственность с генерального директора на HR-руководителя или функционального менеджера. Для этого нужно будет издать приказ о возложении на него обязанности по ведению кадрового делопроизводства и ответственности за нарушения, внести соответствующие изменения в трудовой договор и должностную инструкцию, а также выдать ему доверенность на представление интересов, на право подписи в кадровых вопросах.

Столь же интересен ГИТ трудовой договор руководителя. Практика BLS показывает, что в этом документе всегда есть ошибки: не указаны функционал и ответственность, неправильно указано место работы, условия труда и другие условия, в том числе обязательные ().

Сразу же советую подготовить учредительные документы компании (как правило, ГИТ запрашивает копии, заверенные нотариально или печатью компании).

В ходе проверки обязательно будет изучено штатное расписание компании. Именно в нем можно увидеть разные оклады на одинаковых должностях, что, в соответствии с законодательством, является нарушением (). Проще говоря, у одинаковых должностей должен быть одинаковый оклад. Если у вас не так, будьте готовы, что, помимо собственно штрафа за нарушение в соответствии с , придется доплатить тем, у кого зарплата была меньше (минимум за три года (срок исковой давности), а, возможно, и за весь период, если так решит инспектор ГИТ). Выход из такой ситуации есть, например, во введении уникальных должностей с разделением функционала и уникальными должностными инструкциями. Но это нужно сделать прямо сейчас, не дожидаясь плановой или чего хуже – внеплановой проверки, так как этот проект достаточно объемный и трудозатратный.

Столь же интересны инспекторам будут документы, касающиеся зарплаты: расчетные и платежные ведомости, справки о различных выплатах и т.п. Обращу ваше внимание на то, что в документах даты выплат должны быть точными, а не плавающими "до такого-то числа". Естественно, что и начислять зарплату необходимо день в день: ни раньше, ни позже, за исключением выходных дней, в этом случае зарплата выплачивается накануне ().

Отдельного внимания заслуживает индексация заработной платы. Она обязательно должна быть (). Следовательно, у вас запросят отдельный локальный нормативный акт, регулирующий ее проведение. Порядок ее проведения, как правило, прописывается в Положении об оплате труда или Правилах внутреннего трудового распорядка. Если его еще нет, рекомендую прямо сейчас приступать к его разработке. Напомню, что индексацию проводят на одинаковую величину и в отношении абсолютно всех сотрудников. Если у вас в ЛНА указано на 2% в год, значит, именно на этот уровень у каждого сотрудника индексируется зарплата.

Еще один предмет анализа – табель учета рабочего времени. Этот документ – основной источник информации по охране труда. Представьте, у вас указано: инструктаж проведен и имеются подписи всех сотрудников, а табель покажет, что один из работников был в отпуске, еще двое – в командировке и т.д. А ведь именно охрана труда несет самые большие риски бизнесу. Непроведение вводного инструктажа, периодических инструктажей, медосмотров (для обязательных случаев) и многое другое – все это чревато огромными рисками. Просто скажу, если в организации нет системы охраны труда, совокупный штраф по нарушениям на одного сотрудника может достигать 600 тыс. рублей.

Здесь добавлю еще один риск: он связан со специальной оценкой условий труда. Закон требует размещать ее результаты на корпоративном сайте (п.6 ст.15 Федерального закона от 28 декабря 2013 г. № 426-ФЗ " "). У кого-то, даже сегодня, его может не быть, у иностранных представительств, возможно, нет доступа к корпоративному сайту. Уверена, проще и дешевле сделать отдельный простой сайт, чем потом доказывать в суде, что у вас не было возможности опубликовать эту информацию. Кроме того, спецоценку надо проводить не только в отношении вновь созданных рабочих мест, но и в случае переименования должностей. Об этом помнят далеко не все.

Серьезные риски несет бизнесу система отпусков. ГИТ в ходе каждой плановой проверки проверяет график отпусков. Само отсутствие графика влечет штраф в размере до 50 тыс. руб. (), а вот непредоставление отпуска грозит таким же штрафом, но за каждый случай, то есть за каждого работника. К тому же, появилась и еще более серьезная опасность из-за неиспользованных отпусков. По результатам одной из недавних проверок столичная ГИТ озвучила новую "трактовку" нарушения. Инспекторы усмотрели признаки ("Использование рабского труда"). Возможное наказание за это – вплоть до лишения свободы на срок от 3 до 10 лет.

Очень внимательно отнеситесь к теме корпоративного автопарка: выдаче служебных автомобилей или компенсации за использование личного авто. ГИТ настойчиво пытается признать водителями всех сотрудников, использующих автомобили компании. Даже если это, например, региональный менеджер по продажам, который не выполняет функции водителя, а только перемещается между клиентами. Если эта тема затрагивает вас, будьте готовы предоставить максимум документов: от справок о прохождении медосмотров до документов, подтверждающих техническую исправность транспорта.

Конечно, это не весь перечень запросов и документов, интересующих ГИТ. Но все они напрямую связаны с соблюдением законодательства, а значит, в ваших силах своевременно и тщательно анализировать его, следить за изменениями и судебной практикой.

Рис. 1. Иллюстрация гибкости матричных структур

описывают накопленный опыт; оптимизируют действующие бизнес-процессы;
транслируют лучшие практики в другие отделения;
организуют работу новых предприятий;
оптимизируют бизнес-процессы с помощью ERP-системы и контролируют деятельность коммерческих отделений.

Аудит позволяет решать следующие задачи:

проводить мониторинг деятельности отделений по всем бизнес-процессам;
собирать информацию о зонах деятельности, которые могут быть оптимизированы;
анализировать эффективность внедрения инноваций на местах;
проводить бенчмаркинговые исследования успешности деятельности отделений, работающих на разных рынках с различными марками автомобилей.

Рис. 2. Общий вид чек-листа

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 3. Вид отдельного листа

При разработке чек-листа мы стремились:

Минимизировать время, требующееся для его заполнения.
Использовать важные и измеримые(!) критерии, не перегружать его излишней детализацией.

Какую пользу нам приносят данные аудитов?

Сотрудники подразделений с высокой интегральной оценкой деятельности по итогам года получают бонус. (Интегральная оценка равна сумме оценок аудитов по функциям основных и сквозных (поддерживающих) бизнес-процессов, имеющих определенный вес.)
Экспертное заключение и рекомендации показывают возможности оптимизации бизнес-процессов.
По результатам отчета по аудиту каждое отделение получает план мероприятий, которые помогут оптимизировать его работу.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 4. Схема управления персоналом в холдинге «Атлант-М»

проверка (просмотр документации, сбор устной информации);
сравнение собранных данных с регламентными и базовыми требованиями Положений/Стандартов деятельности в области УП.

калькуляция и оценка экономических показателей УП;
проверка выполнения регламентов;
проверка кадрового документооборота.

«1» - работа полностью соответствует описанным в документации требованиям;

«0,5» - работа ведется не в полном объеме, есть замечания;

«0» - работа ведется в минимальном объеме или не ведется вообще.

Аудит проводит комиссия, в составе, как минимум, двух человек. В чек-листе представлены две группы критериев:

для проверки наличия документов и правильности их оформления;
для проведения интервью.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 5. Модель оценки бизнес-процесса «Управление персоналом»

Рис. 6. Визуализация оценок

Результаты HR-аудита убедительно продемонстрировали:

снижение процента текучести кадров возможно только при системной работе с персоналом;
принятая стратегия управления персоналом напрямую влияет на результаты работы отделения в целом.

Кадровая политика и HR-Стратегии

Ключевые слова:

1 -1